1、对实际工作的准确理解是选拔流程的基础，如果无法明确某个目标职位需要匹配何种人才，或者没有清晰的资格要求，那么选拔流程和结果就很可能严重的偏离方向。在2011年中国选才调查报告中，有较多的企业选才目标不清晰，有35%的参与- 2 - 组织做过一些正式的职位分析，17%不做职位分析，48%采取的是比较不正规、重实效的方法，仅有6%的组织采用非常系统、正规的方法。（2）多种方式招贤纳才。一旦职位有空缺，便需要招募吸引合适的申请人。如果公司或者组织没能吸引到优质的假选人，那么所有用于人才测评上的资源都是浪费。所以很多企业都投入很多的精力去发现和邀请职位申请人，常用的招募途径有:网站招募，员工推荐，利用
2、政府设立的职介中心或者人才市场，以及公司网站宣传。企业吸引招募申请人的方式多种多样，其中，最常用的方法是招聘网站。随着英特网的使用增加，网络论坛和社交网站也成为了招募申请人的工具。招聘网站将公司实习生或者学徒计划构成人才库，以满足长期的职位需求。简历选才依然是普遍使用的测评工具。据调查报告显示，2011年度有72%我组织至少对一个职位使用了简历来筛选申请人。虽然有很多组织有时使用了非结构化面试，而研究已经证明非结构化面试不是一个可靠的测评方法，因为它们通常无法测量与工作成功相关的特定因素，并且很容易产生偏差;电话面试在时间和实施形式上比较高效，因此可常用于筛选;小组面试的方法主要用于测评高级经
3、理、经理和大学毕业生。而组织采用结构化面试高级经理和经理的招聘最可能使用该方法作业职位评估的一部分。在招募到职位申请人后，组织需要做的就是找到合适特质，从而能在此职位上胜任的申请人。目前人才招聘的数量仍在上升，选拔人才的方式也需要改革，测评的准确性还值得商确，我们招聘人时，对人的考察要以人识人，经事识人，一个人是怎样的，看他周围的朋友就知道，一个人的能力怎样，让他做一件事就知道了。二、人与组织匹配的招聘选拔方法。现以“人与组织匹配”的招聘方法为例，说明企业如何开展招聘工作。- 3 - （1）“人与组织匹配”的含义和模型 含义:与“人与组织匹配”相对应的是“人与岗位匹配”传统的招聘模式主要是“人
4、与岗位匹配”它是指个人应与所承担的任务而不是与所在的组织适应，强调胜任能力，包括个人的知识、能力、经验等，较少关心个人与组织和整体互动，不具有长久性和稳定性。由于“个人与岗位匹配”有明显不足，所以“人与组织匹配”成为人力资源管理的实践焦点。它是指个人与组织环境相适应，即个人与组织环境之间具有共同的基本特质和两者之间能够满足，可使组织选拔到稳定的、具有适应性的人员，而人员则可灵活的在同一组织不同工作之间流动。“人与组织匹配”可分为一致性和互补性匹配:一致性匹配是指个人的基本特征（个性、价值观、目标和态度）与组织的基本特征（文化或氛围、价值观、目标和规范）之间的一致程度;互补性匹配是指组织（个体）
5、的需求被个体（组织）的供给所满足。模型:“人与组织匹配”的招聘模式是将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里，强调在人员聘用过程中要过到一致性和互补性匹配，其中一致性匹配是招聘的基础，也是保障招聘效果的关键。在实际一致性匹配的前提下，可把“人与组织匹配”的类型用下图表示。象限A是最理想的状态，一致性匹配、组织为个人提供的资源和个人为组织提供的知识能力都达到了较适合的水平，个人的基本特征与组织的基本特征之间一致性程度高，组织（个体）的需求被个体（组织）的供给所满足。象限D仅仅实现了一致性匹配，组织提供的资源和机会不足，个人提供的资源（时间、努力、承诺、经验）和综合技能也不足。这种情况不能产生积
6、极的绩效，需要组织和双方增加供给。象限B中个人与组织具有相和谐的特征、工作所需要的资源技能，但是组织未能满足个个需求。在这种情况下需要组织在资源、机会方面加大支持力度，以避免人员流失和工作满意度降低。象限C中人员不具备工作所需要的知识技能，在这种情况下，他们的工作效率很低，绩效得不到保证。- 4 - 个人应提高工作胜任的能力，同时组织也应为他们提供辅助性帮助，提高他们胜任工作的能力，或帮助他们在企业内部流动，实现人与岗位的匹配。人与组织的匹配图为招聘工作提供了指导性原则:A象限的双匹配型人才;B、C象限属于单匹配人才，为次优选择;D象限要实现高绩效难度大，为劣选择。高 A B 低 D C 低
7、高 人与组织匹配图 （2）“人与组织匹配”的招聘选拔方法 “人与组织匹配”要求招聘到的人员与组织实现一致性匹配和互补性匹配,根据这个要求,组织应从招聘选拔前期，招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段制定相应的招聘方法。1、招聘选拔前期 在招聘选拔前期，面试人员应该对组织特征和期望人个人特征有明显的把握。面试人员要进行组织分析和工作分析。组织分析是为了了解组织的特征，以实现一致性匹配，具体要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围、组织氛围、组织战略等。工作分析是为了了解工作要求的胜任能力，以实现互补性匹配中心个人对组织需求的满足。面试人员要根据组织和工作分析的结果得出期望的个人特征。个人特征应与
8、组织提供- 5 - 的资源和机会相匹配，水平既不要过高，也不能过低，强调适度匹配。最后得出期望的个人特征包括价值观、个性、目标、还包括知识、技能、经验等。可用“冰山”素质模型表示:冰山的上部分是个人的知识技能，下部分是个人价值观、目标等深层次的个性特征。要使个人对组织特征有客观真实的认识。大多数应聘者在申请工作之前对招聘组织都缺乏了解，一般都只是在招聘选拔过程中了解组织特征。因此，组织可以在招聘选拔前期帮助应聘者更多的了解组织特征信息，让他们作出最初的匹配评价，以提高录用率。比如，组织可采取各种方式展现和宣传客观组织的组织特征信息。2、招聘选拔过程 招聘选拔过程是面试人员与应聘者互动博弈的过程
9、，也是实现“人与组织匹配”的关键环节。正式选拔前的简历筛选。面试人员在筛选简历的过程中，通过对应聘者以往经历的了解，关注“人与工作匹配”，寻找符合工作要求有胜任能力的人员。简历筛选后的面试过程。面试是组织选择人员的主要方式，是形成“人与组织匹配”的重要途径。在面程中，面试人员代表组织与应聘者进行互动，使双方触发器匹配制度有初步的判断。结构化面试是评估个人与组织匹配的有效方式之一。但是面试人员觉察到的“人与组织匹配”与真实的“人与组织匹配”有一定的差距，产生这种差距的原因是面试人员很容易受知觉偏见的影响，如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应待等。解决这个问题可采用人格测试、强迫选择量表、真实
10、工作预演等测评手段，评估应聘者与组织的匹配情况，减少面试人员的主观影响。3、招聘选拔后期 选拔录用“人与组织匹配”的人员后，还要不断提高他们的特征与组织的特征的一致性和相容性，动态的促进“人与组织匹配”。在人员进入组织的早期，首先要进行组织社会- 6 - 化，使他们由“组织外部人”转化为“组织内部人;其次，使他们通过学习组织文化，适应组织氛围、认同组织目标，调整组织动机、态度，完成社会化过程。同时，组织实现社会化之后还需要人力资源管理实践活动的持续进行，以保持、增加人与组织的匹配性;通过引导和培训向员工传达组织的期望，让他们进行动态调整，实现人与组织的再匹配。 三、建立高绩效的员工团队 （1）
11、什么是高绩效的员工团队。在高绩效的员工团队中，每个级别和部门的员工都关注重要的优先事项，并明白他们对产生良好的绩效负有责任。他们充满活力，乐于奉献，恪尽职守的努力工作，这了发展业务而努力培养必要的技能。总而言之，他们是一个富有竞争力，与众不同的团队。大多数成功的企业中，建立一支高绩效的员工团队是克服以下三个因素的核心力量公司在整个组织内建立了对实际业绩的责任感，确保每位员工都朝迥一个目标奋斗，达到目标并按规则行事。它们让员工相信自己 是受到重视的，而且那些业绩出色的人绝对不用怀疑自己是否被认可和赏识。此外，它们追求有影响力的机会管理，将表现最好的员工安排在关键岗位，每个岗位都为员工提供发展机会
12、。根据这三个基本原则，构建团队精神、活力和合作，满足员工需求的资源，从而使他们更出色的工作，同时建立一个有成就感的思维模式，而这些对于建立一支高绩效的员工团队都是至关重要的。（2）怎样建立高绩效员工团队 高绩效员工团队获得三个高绩效基本原则的7个可实施步骤:步骤一:高成就的目标制定 大多数的公司在制定目标时都认为他们已经做的足够好，然而两位数增长的公司则不同意这种观点。在增长率较高的公司里有更多的员工十分清楚公司的发展方向，并且知道自己的目标应该如何匹配公司的目标。此外，高增长率的公司更可能会要求其员工达到更高- 7 - 标准的目标，促使员工尝试获得更大的成功。尽管传递责任感和关注业绩信息似乎
13、很重要，但这也可能产生事与愿违的效果，关键看企业如何进行评估的奖励。那些获得真正发展的公司懂得他们需要摒弃以达到目标作为唯一的标准观点，要展示更多考核绩效的方法。他们仍强调达成目标，但还奖励冒险和接受严峻挑战的勇气。员工应该明白接近一个真正艰难的目标和完成一个有把握的任务拥有同样的分值，有时甚至更重要。建立一个达到更高目标的新标准对于高成就的目标制定十分重要，但是确保管理层能够帮助员工制定职工发展所需的目标同样重要。这包括目标方向和目标距离的匹配，衡量难以衡量的事务。协调团队和个人之间的关系以及承担必须要达到的目标。步骤二:绩效评估 企业的领导都要有能力超越自身对服从的管理，从而实现对工作表现
14、的管理。他们帮助其团队在潜在的零散事务中关注要点，确保目标能够实现的同时指导员工继续学习和贡献最大力量。当然，高效团队仍会时而使用外部指导方式，但真正使他们与众不同的是这种培训能力植根于组织内部，引导每一个员工好好工作的发展。步骤三:打造优胜者的评估和奖励 为了打造优胜的团队，最重要的就是承认我们稳定的员工队伍所做的贡献并使其懂得他们是被高度赏识和重视的。强大的企业知道尽管这听起来是合理而自然的，却因为我们无意识的行为 ，例如给予表现优秀者一个被他们视为“C”等的评价是，使其以难以实施得很好。因此他们采取新的改进的方法评价和奖励工作表现。但有时会遇到相反情况，表现等级的范围扩大，表现优秀者获得
15、对于其实际成绩而言过高的等级和奖励。在这样的情况下，必须带回到与要求和取得的业绩相应的视点上。步骤四:嬴得尊重的文化 - 8 - 在拥有羸得尊重的文化的企业里，通关注几个评价角度和标准，以更有力的方式打造精力和精神。首先，他们提供建立真正动力的识别系统。其次，它们与重要的员工分享充足的信息以使他们感到自己成为内核圈的一部分。第三，他们尽可能的让员工参与决策。这些是充满活力的环境中重要的因素，容易在匆忙的商务活动中被忽视。但管理都们必须意识到这此举措的激励价值，并应该使其成为组织运作的一部分。步骤五:视影响力配置重要人才 许多世纪成功企业都在积极培养各层级的领导者，发掘高潜能，高效能而且具备稀有
16、急需技能的员工。它们知道要建立一支高效能和工作团队，就必须按确保影响力配置重要人才。在保证重要人才获得成就方面有一些成功因素。它们意识到“我们已经拥有一套程序”与灵活而谨慎的分配制度是有区别的。这些成功的关键因素包括:将重要人才的安置程序和每项安置决定与商业合理性结合起来;确保高层领导能与重要人才交流，了解他们的个人目标，并向他们灌输组织使命;计划“两种方案”帮助重要人才建立职业连续性和轨迹;用实际有效的模板和工具来检查质量，收集信息，讨论并做出决策，并且加快他们的速度;所有安置任命决定都必须建立在实际需求的判断上，而不能只是假设。保证在重要人才的配置实施过程中技能和步骤到位，除了确保有实力的
17、人在重要岗位，还要直接满足组织培养各层级领导者的需要。更多的企业需要开始思考配置重要人才创造最大机会，就如同他们追求最大回报的资本投资。步骤六:员工学习未来关键的技能 高效能团队就是在界定和发现真正的发展机会时比对手做得更好，这使得他们在业务关键领域当前及未来的任务中能够吸引人才，使精英到员工都能发挥更大的影响力。并能够清楚的表明组织的战略将如何要求员工掌握特殊技能，以便使他们能够关注对企业而言十- 9 - 分重要的技能构建。步骤七:每项工作都要有所发展 高速发展的企业学会开始提供角色的机会，帮助员工发展和建立重要的业务技能而不需要依靠提升。它们为管理都提供“发展平台”追求高效力和低预算的战略
18、方法，帮助员工在岗位上获得发展。与此同时，它们还为员工提供实际评估和发展资源以使他们能够自己掌控其发展，支持组织内所有层级所有区域的员工都得到发展。为了实现这种发展目标，高效能的工作团队再次求助于作为重要成就人的管理层，他们对于员工的发展、努力和持久力负责，确保其拥有必要的工具并知道如何完成这个重要的工作。为了帮助企业真正建立一支高效能的工作团队，企业不仅要加强对绩效的责任感;还应在竞争激烈的人才市场中吸引、激励并挽留重要人才;培养更高层级的领导者。 四、建全企业激励制度 企业激励机制建设健全，有四个基本要求。达到了这四个基本要求，也就健全了企业激励机制。1、企业所希望的员工行为，与员工利益和
19、欲望的满足建立有稳定而紧密的联系。不允许有任何的例外，因为任何例外都会淡化这种联系。2、企业最希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的满足联系在一起。使员工为了自身的利益满足而直接按照企业最希望的意志行为选择自己的意志行为。3、企业要禁止的员工行为，与员工的利益和欲望的被剥夺建立有稳定而紧密的联系。4、企业最不希望的员工行为，与员工较大的利益和欲望的被剥夺联系在一起。使员工为了自身的利满足而把自己的意志行为选择都避开企业最不希望的意志行为。- 10 - 结束语 民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好企业形象。民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变，民营企业将要面对的是新世纪激烈反常的竞争环节，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。参考文献 ,1,刘一明 人力资源管理专家2010年中国选才调查报告 ,2,张广涛 人力资源专家人财 2011年第2期 ,3,彼得.德鲁克 国际管理大师哈佛商业评论 ,4, Marshall Goldsmith 全球高级领导者教练领域的先驱与权威Knowledge wharton ,5,吕翠 人力资源专家经营与管理 ,6,舒化鲁 管理学家规范化管理权威专家中国人力资源开发
