1、成本管理实施计划doc成本管理实施方案1成本管理实施方案一.成本管理的紧迫性和重要性成本管理是企业必修的内功之一。当前鞋业原材料价格及工资持续上涨,成本不断攀升,导致公司处于微利运作状态。而企业要发展、要盈利,此时成本管理显得尤为重要。要进行成功的成本管理,就要有跳出市场看市场的勇气和魄力。1.以市场为导向一种产品的价格不是生产者说了算，而是以市场所能容纳的价格（即客户所能接受的价格)来决定,所以我们一切的成本预算与控制就必须按产品的市场价格减去目标利润来进行。企业的存在是为了赚钱,只有利润的存在才能保证企业的生存。产品的价格,我们自己不能订，所以在一种合格产品的构成因素中,我们唯一能控制的就
2、只有成本了。2.以成本定效益在一个企业中，成本的构成因素很多,即设计开发成本、营销成本、生产成本、质量成本、管理成本、设备、水电成本、工商税务成本等。企业的生存和发展有赖于对各项成本资源合理有序地利用和管理,将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。这样才能保证企业持续健康地发展。3.管理是永恒的主题一支能征善战的军队,必然有它特定的规章和纪律,而生命力旺盛的企业则离不开全方位的管理。企业利润的实现如抛开成本管理不谈,那也只能是望梅止渴、望洋兴叹。成本管理的目标是使企业内部积压闲散物资达到最小化,使物资流动有序损耗最小，追求企业利润最大化。成本管理不是一种运动，更不是一句口
3、号,它是随着企业的诞生而产生,并贯穿于企业产供销的全过程。它不以某人的职务变化而变化,更不因某人的离去而终止。它的对象是成本,它的主题是管理,所以成本管理是企业生存发展中永恒的主题。4.以全员为中心任何一种事业的成功和制度的推行都离不开团队中每个个体的支持和参与，单丝不成线，独木难成林。没有成功的个人，只有成功的团队。成本管理如只靠决策层和管理人员单方面的宣传和监督,而不能增强公司全员的成本控制意识,调动全员的积极性,则只会是雷声大,雨点小,虎头蛇尾,收效甚微，变成纸上谈兵;只有全员行动，共同推行,才能使成本管理完成它应有的使命。综上所述，成本管理无处不在，我们要进行合理有序的成本管理,已经势
4、在必行,而成本管理的成败,则取决于决策层所认可的定位和执行层整体操作的方式方法及公司全员的主人翁意识的增强。二.成本管理实施方案1. 调整心态强化意识全员参与始于细节：企业是以获取利润最大化为目的,而企业的员工则是在为企业创造利润的基础上体现自身价值,所以企业与员工是船与水、皮与毛的关系，船行于水而毛附于皮,二者相辅相成,共荣共辱。B:公司与员工是双赢互惠的关系，公司生意兴隆财源滚滚,员工工资随之增高,福利也相应变好，皆大欢喜。而公司一旦无法持续经营了，员工将面临的是什么?要么从哪里来回到哪里去,要么走上街头另谋生计。勤俭节约是我们民族的传统美德,人为的浪费是彻头彻尾的犯罪。合理地使用手中的物
5、料，严格控制成本的恶性上涨,是我们每个人高尚人格和优良职业道德的体现。:责任感是维系一个团队的最重要因素，我们既然投身于这个公司,我们就有权利有义务使公司更加繁荣兴旺，我们就应该有责任控制和杜绝一切损害和浪费财物的现象发生。D:公司各部门各车间需随时向全体员工宣传、灌输成本控制的重要性,严格工艺操作,强化成本控制意识。只有调动公司全员的积极性和主人翁意识才能把成本控制工作落到实处,全员行动方能众志成城。:成本管理相对于企业中的其它管理略显笼统抽象和空乏，没有固定的公式和可沿袭的模式,只有因地制宜、因时制宜、因势制宜、大处着眼、小处着手,只有做好每个细小环节的控制工作并持之以恒才能取得成本管理工
6、作的最后胜利,聚沙成塔、集腋成裘，细节决定成败。 各部门实施细则(1)行政:办公设备的合理使用对办公室的电器设备如:复印机、空调、电脑等每台电器应有固定的使用人或保管责任人，其它人员不能随意操作该电器，避免因操作不当而影响使用寿命或造成其它损失。B：办公用品的合理使用办公用品的领用,需对各领用单位和个人根据使用频率进行用量评估，发放时需领用人签字，并按月统计、对比分析。能重复利用的必须重复利用,尽可能挖潜降耗，节约成本。C:水电的使用在企业中水、电的使用涉及到生产和生活的各个时段。如何合理使用,需全员养成良好的节省习惯,使用结束时随手关电、关水，路灯、照明灯需后勤人员掌握好供应时段，合理开关,
7、杜绝长流水、长明灯、长转风扇。车间操作员工离开工位时必须关灯,不能等到全段、全部门统一关电。D:合理的车辆调度车辆由行政部门统一调度,协调公司内各部门对车辆的使用，掌握各部门在一天中需用车的时间段和区域方位,进行系统合理安排车辆,尽量避免同一时段在同区域方位出现两辆或多辆车而造成多方面损耗和浪费。E:真实客观公平的考勤制度考勤是公司正常运作中人力资源信息的主要来源，也是财务核算和核对工资的重要凭据，各部门在执行考勤的过程中，必须是全员考核、人人平等、一视同人,否则就只是形式上的应付。F:科学合理的人事制度对公司现有部门和车间的各岗位合理估算出平均每天的有效工作时间，再根据每人每天可承受的有效工
8、作时间及岗位之间可错开时段的互补性进行人员兼并,对留下的在岗人员适当的提高工资。这样既可提高在岗工人的工作积极性又可使公司工资成本大大降低。对车间现有生产规模进行定员、定岗、定薪、定机动人员(普工)数量。车间人员离职、新进人员入职（人员招聘需先审核）必须经生产部、行政部审核后方能生效,否则不予存档和进行薪资核算。G:建议在股份制未全面推行前把绩效考核搞起来，这样对成本管理有极大的益处。（2)仓库及采购A:物料分析:根据生产单、确认样、工艺书的相关要求，填制物料分析表、成本预算表、备料表,计算所需材料的标准用量。B；查找库存：清算出物料现有的库存数量和已订未到的数量。C:填写物料申购清单：将计算
9、好的物料填制于清单上，交采购部门进行询议价格和交期咨询。D：物料订购:采购人员根据申购清单进行订购。E:物料进度控制:仓库人员和采购人员根据进度要求进行物料追踪，有异常情况及时反馈、协调。:物料验收：物料到仓库后,品管人员、各仓库人员按要求对物料进行验收,并及时通知客户予以确认G:备料发料：仓库按生产进度要求依据生产单对单进行配料、发料,保障正常生产。H:仓库和采购必须做到：a:不断料、待料b：不呆料、滞料c：不囤料、积料:对于常规材料，低质易耗材料，面临市场价格调整的材料,到货周期长的材料,可按要求提前备料。J:仓库与采购在交接与管理上保证帐物相符，同时做好存放物料场所的安全工作。（3)品管
10、部门品管部门在成本管理中起着举足轻重的作用。从原材料进库到成品出库的整个流程中需要品管人员对原材料、半成品、成品层层把关且必须关关把好,才不至于不良品流到下道工序，以免造成最后次品鞋流入市场，给公司造成更大的损失。早一道工序发现不良品我们就会少一道工序的成本。所以在品质管理中应把握“下道工序就是市场”的理念，把不良品拦截在本道工序之内并及时处理。(）生产部门生产部门需对各车间门窗、机器设备、水、电等的使用按部门或工段落实到管理责任人，避免因使用不当或管理不善造成损坏及浪费,所有机器设备由生产车间制订出维修计划并及时保养、维修。【裁断】裁断是企业的龙头，其面料是产品成本的主要部分，所以更应加大成
11、本管理力度，杜绝不合理浪费。a：事前控制a-1:发料检验：严格执行不合格的不发料,对不同等级的皮料进行合理适当地搭配,根据产品款式和部位适当调配发料。-2：当日材料适量发放，多发的及时收回。b:事中控制b-冲料人员领到皮料时，应先核对皮质以及数量后再冲料。b-2:严格按标准皮尺操作,如有疑问要及时与主管沟通。-3：遇到皮料利用率低的情况下，应首先向主管反映,主管及时解决。b-4：当日皮尺有亏损而无法完成任务的,主管应及时增开领皮单,经生产部或主管部门签字通过，仓库再进行补料，解决应及时,以免造成时间成本浪费。b-5:员工操作中，一律按外优内次操作，合理利用皮料。天然伤残和美观度不够的部位,需做
12、到有皮尺的情况下配合主管转出或转入，要求转出或转入的皮料一定要有利用率,人人如此,公平对待，不可延误时间。c:事后控制(仓库帐目显示)1:发皮仓库必须做好产前准备,查有无缺少或多出材料，对员工有需周转皮尺做好标识，当日做好次日皮料发放的准备工作。c-2:员工当日完成任务时，及时做好皮尺盈亏帐目,可按批次向主管或全体员工公布一次,以便于体现帐目的透明度和员工核查。c3：多余材料退回，结算皮仓与划料车间的盈亏，为了节约时间，可将所有材料数量合并清算，退回时皮料不一定要一样只要求数量一致。d:整体控制d1:皮料:各部门员工因操作失误引起的皮疤、血筋、缺料损坏次品部件、半成品、成品必须有处理结果并赔偿
13、后方可发料拼补。在成本管理方面各部门必须平等对待,不能厚此薄彼。d2:副料:副料冲裁员工需按计划进度要求，对单足额冲好每单所需副料，并按单分码包扎,作好标识。d3: 对于革面材料,冲料人员在拉料、折料时要检查好革面复合情况、革面的颜色、纹路与确认样必须核对好后，再依据拉伸方向要求进行排刀下料。【针车】:材料领取及分发针车所需材料部件从总仓或裁断到划线再到针车发包的每个环节,必须按生产单的配码、数量及工艺单及色卡上的材料标准要求确认并清点好所需材料,再按发包基本单位进行配套发料。b:规范操作b-1:划线划线必须先核对好样板后再划线,划线须清晰准确、不走样和涂改。特别注意不同型号,同一部位用同一样
14、板的预警处理,尽可能一个型号使用一套样板防止用错样板。b-2： 车包做包做包前先核对领料单及所领鞋包型号、数量、码子是否相符，划线是否准确，然后再进行操作。对个别部件或需补强部件应进行补强,补强布粘贴平直,边距一致,粘帖前应清理面料上的所有皮渣杂物,防止产生不良品。滚边条、补强带、松紧、缝包线、穿花线、双面胶等应据实际需用长短剪断，杜绝浪费。折边、贴包头衬布、贴里皮、车线、装饰扣等必须按工艺要求操作。操作台板保持清洁，刷胶均匀，无胶粒,特别注意浅色鞋面清洁度的控制与保持，操作人员不得留有长指甲,避免指甲过长划伤皮面。【成型】:鞋包、中底、包头主跟、烫底成本管理体系优化设计方案V1.01*有限公
15、司成本管理体系优化设计方案方案制定：方案审核：方案批准:版本号： .深圳*有限公司27年7月1、*成本管理现状分析().1成本管理在企业经营中的重要性（3)1.2成本管理现状分析(3)1.3成本管理体系优化需要具备的条件(4)2、成本管理体系优化整体思路 （5)3、*成本管理体系优化设计方案 (6)3.1确定成本核算对象与核算细度 (6)3.设立成本中心（).3确定成本项目、分摊标准与成本习性 (7)3.确定期末车间在制品成本分配标准 (9)3.进行成本计算与成本分析 （9)3.5.1成本计算 (9）.成本分析 (12)、成本管理体系优化实施步骤 （1)备注:以下成本方案在V10基础上和财务陈
16、总进行讨论，主要针对费用分摊方式方面进行确定,即：无ME系统的车间按产品产量*产品标准工时;有MES系统的车间按产品实际工时。7月11日在2基础上同日本专家讨论,补充了对动力费用与辅助材料费用的归集分配方法建议(详细见Page 9说明）。*成本管理现状分析11 成本管理在企业经营中的重要性成本状况是企业经营决策的重要依据，因此成本管理在企业经营中居于重要地位。理想的成本管理体系应满足以下要求:满足对外财务报表信息披露的要求。成本信息的准确性对财务报表的真实性和准确性产生影响，这要求企业准确核算产品成本。提高对外确定报价的科学性。科学的价格是建立在准确的产品成本核算基础上的,由于目前企业成品客户
17、规格型号多，而且不断有新的产品需求,如果不能进行准确的成本核算,将给产品对外确定报价带来困难。实现内部降耗挖潜。在建立科学的成本核算体系的基础上，通过对不同时期、不同产品、不同生产环节、不同成本项目的成本变化情况，找出存在改进空间的方面，并采取措施不断降低成本。进行科学的产品决策，提高整体盈利能力。通过准确核算每种产品甚至客户订单的成本，在此基础上进行产品盈利能力分析,将资源重点投向盈利能力强、有增长潜力的产品,淘汰盈利能力差甚至不盈利、市场空间小的产品。.2 成本管理现状分析1、目前成本核算方式。每月将所有材料领料金额、所有发生的直接人工、制造费用全部加总，再按所有产成品按其成本定额（数量*
18、单位产品计划成本）分摊材料成本，通过xl核算成本后，导入K3系统,从而核算出出库成本和销售成本。、存货成本核算。目前存货核算通过K Wise导出数据在Excel进行加权平均成本核算，再将核算后的Excel电子表导入 ise系统，再进行出库成本、销售成本的存货核算。针对以上无论实际成本核算还是存货成本核算方面，现有的成本核算体系比较粗放,成本管理的基础工作较薄弱，同时源头数据粗放,也导致难以准确核算产品成本,无法采取措施更有效的降低成本。具体体现在以下方面：成本管理体系不完善，缺乏核算流程、核算方法、成本项目、费用收集方式、分摊方式、成本还原分析等方面的整体规划;成本核算主要通过人工方式核算,核
19、算工作量大且不准确;生产过程对生产指令、领料、入库的管理缺失，造成无法进行实际成本的准确核算;具体核算成本时。一）、无法体现不同产品合理不合理耗用情况,从而无法对不同时期同一产品的成本变动情况进行对比分析，及时发现异常波动并采取措施进行成本控制;二)、实际材料消耗按产品定额成本分摊，缺乏合理性，最终影响总成本,同时难以有效进行材料成本控制；成本核算的准确性不高,对销售价格确定缺乏指导性；成本核算的细度不够,无法实现成本精细化管理；1.3成本管理体系优化需要具备的条件成本管理不仅仅是财务部门的事情，它需要各业务部门的通力配合,离开了业务部门的支持来谈提升成本管理水平无异于缘木求鱼。具体而言,在进
20、行成本管理体系优化时企业需要做好以下几项工作:产品BM整理。系统中的产品成本计算是根据BOM从原材料、在制品、半成品层层卷积而来的，如果没有产品BOM的准确信息，成本将很难准确计算。及时办理出入库手续,保证库存账实相符。后续结合流程优化过程中要求每个仓库(含原辅料库、废品库、车间及公司车间仓库、各成品库等)录入人员确保数据及时准确,并通过财务稽核和仓管部对库存信息的定期检查来保证账卡物相一致。对于生产工艺路线上需要跨车间的半成品,前道工序先入库后道工序再领料出库。针对通过MES系统管理的半成品均通过扫码入库，以确保生产入库数据的准确性。同时控制没库存不允许出库，减少差错。所有的领料单建立审核机
21、制，防止仓管员单方面制单行为,财务部门应设置成本核算会计岗位，收集仓库单据,确认审核单据，提高一次单据准确率。所有物料在流通过程中，需建立数量确认机制，当前无此机制,容易造成车间二级库存差异。设置车间二级库,物料先在信息系统中按照调拨的形式调入车间二级库，在生产完成本管理与控制方案设计1成本管理与控制方案设计某公司二00三年八月一、前言企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益。满足客户取决于产品性能价格比,而价格决策取决于成本决策。成本管理是指管理者在满足客户需要的前提下,在控制成本与降低成本的过程中所采取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量和交货时间，获得竞争优势，实现利润
22、最大化。成本核算中所指产品成本仅仅是指企业生产产品的原材料、人工、折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而未予反映的无形成本还包括如：物流管理成本、资金机会成本及管理成本、组织效率成本及组织设计成本等。成本与质量、价格、销售量之间的关系,以及不同成本之间的相互关系,决定了企业在各项管理活动中必须关注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。管理会计界通过对世界数百家大公司的调查发现，大约85%0%的整个生命周期的产品成本在设计阶段已被决定。因此这种追求极限的成本思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合,才能形成现代完整意义上的成本意识。同时，会计人员应被视为整个成本管理队伍中的一分子，数据的收集
23、分析也应体现在整个价值链过程中，而非仅局限于生产阶段。因此，我们进行某公司公司的成本管理与控制的方案设计时在考虑成本控制的经济性、可控性、重要性等原则基础上，对成本管理和控制实施方案设计时主要对以下几个方面进行了改进：、成本细化，将成本分解到各班组中。2、改善成本核算方法，以适应班组成本考核。3、完善成本考核体系,考核质量成本,将生产、采购、品质、销售等部门一起纳入考核范围，共同对质量成本负责。4、将定价与生产、成本、销售量链接，改进定价方法。在充分考虑某公司现有成本信息收集、加工、核算、考核流程及计算方法基础上,我们的设计方案主要包括以下几个方面:1、成本资料的收集、加工流程及成本的计算方法
24、(数据的来源）2、成本核算的方法(数据的确认和分类)3、成本考核、成本导向型销售价格制订方法二、成本资料的收集和加工流程(一)材料费用资料归集、费用计算流程1、生产工艺总装流程为满足将成本(材料成本）分解到各班组的要求，根据生产工艺流程，将x组、xx组、x组、xx组、组、x组所完成的半成品视为产成品，对各组材料费用进行车间二级核算。、车间各班组（半成品)材料费用资料归集、费用计算流程车间物料部(仓库)车间核算作业说明：车间领料人员根据生产任务通知单及通过核准的物料消耗定额表开具领料单至仓库领料。仓管人员根据审批手续完备的领料单进行备料、发料。月末,盘点材料库存，仓管人员依据领料人留存的领料单按
25、班组编制原物料耗用月报表并出具数量式原物料收发存月报表。车间核算根据车间及仓库报送的报表及财务记帐之收料、领料单进行核对,月底进行盘点,在确保车间领料数与仓库出库数一致的基础上编制数量式收耗存月报表各班组半成品材料费用计算公式:班组定额材料费用=班组半成品数量单位材料费用定额班组实际材料费用实际耗用原材料数量材料计划价格班组材料消耗量差（节约或超支)班组实际材料费用班组定额材料费用(注：材料计划价格即为制定定额时所用材料单价）3、产成品材料费用资料归集、费用计算流程物资采购部品质部生产部财务部计算公式: 生产消耗材料数量=当月库房领用数+上月在线盘点数当月在线盘点数实验从在线领用数 实验消耗材
26、料数量=实验从在线领用半产品消耗材料数量实验从库房领用领用数 加权平均材料单价=（期初库存材料金额+本期购入材料金额)(期初库存材料数量+本期购入材料数量）本期领用材料金额=加权平均材料单价本期领用数量 产成品消耗材料单价=(期初在线金额+本期领用金额)/(期初在线材料数量+本期领用材料数量) 产成品实际材料费用产成品数量产成品消耗材料单价生产消耗材料数量 产成品材料费用差异（超支或节约）=产成品实际材料费用产成品数量产成品材料消耗定额(二)直接人工费用资料归集、费用计算流程生产部 物资采购部 财务部生产一线辅助人员(三）制造费用资料归集、费用计算流程制造费用主要包括:间接人工、水电费、辅料、
27、工装、折旧、低值易耗品生产部 技术部 行政公关部 财务部间接人工 水电费:工装： 折旧：间接人工包括：车间管理人员、基层管理人员、临时工艺人员、材料挑选人员工资及福利。制造费用按实际人工成本比例全额分摊计入当期完工产品成本中，在线产品不承担制造费用。三、成本核算方法(一)产品成本汇总流程四、成本考核(一）车间班组考核1、班组长的职责领发料及统计。按月盘点。车间基础管理。、班组考核:成本控制、建议方案1成本控制、建议方案企业生存的根本是赚取利润，并尽量使利润最大化，而决定利润的主要因素是产品的销售价格和制造成本。对外,销售价格是根据市场、客户来决定的,市场不会因为产品成本高而提高销售价格。对内,
28、则需要加强成本控制,从而带来价格上的优势。所以，我们要强化全体员工的成本意识、效益意识和节约意识,制造成本的控制与节约是企业内部全员共同努力的结果。结合本企业目前现状，整理出以下几点成本控制及建议。一、新款开发：1、对产品进行可行性分析，在工艺、技术上进行改良与创新,在不影响产品卖点的情况下,力求用价格低的材料代替价格高的材料。开发时，要注意是否易于采购、仓储、制作等因素。目标价格-目标利润=目标成本，而研发成本须小于目标成本研发成本目标成本)（男、女开发部)、款式也尽可能针对现场的实际操作而进行开发，现场操作难度大，影响产能，间接加大的固定成本的摊销。(男、女开发部)3、开发材料的控制。(男
29、、女开发部)二、采购价格、合理库存：1、用询价采购方式来加强采购成本的控制，在产品成本中，材料成本占很大的比重。通过市场行情的调查研究,在保质保量保交期的前提下,做到货比三家，择优购料。减少同一原材料供应商的个数,增加部分供应商的采购数量。采用“原材料采购招标”,把一部分不符合公司发展的供应商淘汰，对确定的供应商进行压低原材料价格；延长供应商的结款周期。(采购部）2、合理组织运输,原则上本地采购,而必须进行异地采购的，则须选择最经济、实惠的运输方法,从而降低运输成本，最好做到商家直接送货上门。(采购部)3、实行限额采购制度，保证合理库存,减少因材料呆滞而带来的损失。库存材料不会产生任何附加价值
30、，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运、储存等费用。时间一长，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面,产品更新换代的速度很快，有可能会一夜之间变成废品。因此,应加大对库存的管理力度,缩短产品采购到使用的库存周期，以及合理预算实际需要的材料来决定库存数量。(采购部、库房)4、大货采购价格目前已交财务部初审，财务部根据大货与样品材料报价进行对比，大货采购价不得高于样品报价。建议采购部与商家进行协商，在公司采购量达一定范围内，要求商家下调采购价格。(采购部、财务部）三、原辅材料耗用控制:1、技术部对现有的生产材料耗用定额根据生产现状,进行定期修订，以杜绝材料耗用上的损失浪费。拟定材料节约奖励办法,员工根据标准投率，节约的实行奖励。技术部根据员工节约的数据，调整投率。（生产部、技术部、财务部）边角余料的合理利用2、减少次品量：品质保证并不能完全防止次品的出现,但可以最大限度地减少次品。最为直接的就是每道验货关品都可以通过,就会省去二次验货的时间,还有返工的工时费用，这也是可以降低成本的。（质检部）3、健全品质制度,出来的产品有可能存在色差、伤残，应及时发现并马上要求停止生产,若检查不认真、不及时，就会产生一批次品,浪费很大。生产制作流程都是通过一线员工完成的，要员工完全不出错是不可能的,但好的品质保证制度可以及时发现问题,从而避免不必要的浪费,也是降低成本的一种渠道。（质检部
