1、企业员工绩效管理毕业论文存档编号 赣 南 师 范 学 院 学 士 学 位 论 文 企业员工绩效管理教学学院 商学院 届 别 09 专 业 人力资源管理 学 号 09060 姓 名 指导教师 完成日期 2021年3月15日 二、我国企业目前的员工绩效管理状况 7 1、战略目标的缺失 8 2、管理根底的差异 8 3、人力资源管理能力的薄弱 8 4、 中庸之道的思维习惯 8 5、 内敛的传统风格 8三、如何解决我国企业员工绩效管理现状9 1、让绩效管理通俗化 9 2、绩效管理需符合企业开展9 3、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合 10 4、考核结果的多样化运用 10 3、建立系统化、标准化、
2、制度化和科学实用的运行体系 12 4、有效地配置资源 13人力资源管理专业毕业论文 企业员工绩效管理 王 *人力资源管理专业学号 090 0指导教师： 萍摘 要：员工是组成企业的根本因素之一,员工的积极性直接决定了企业的活力,由于很多因素导致,目前,我国很多的企业员工普遍存在积极性不高等问题。如何有效运用机制,调发动工的积极性、主动性,为企业的生存和开展做出更大的奉献,是企业目前亟待解决的问题。本文通过对企业现有绩效考核方法的深入分析和比拟,探讨了如何科学开展绩效考核,调发动工的积极性、主动性,推发动工为企业创造更大价值的问题。 关键词：绩效管理 主要问题 考核方法 建议随着经济全球化和信息时
3、代的到来,世界各国企业都面临着越来越鼓励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可防止遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建立,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进展“有病看病,无病保健,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业开展所起到的推动作用远未到达预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在
4、运行中事倍功半。目前,我国企业的绩效管理体系建立还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。 1我国企业绩效管理中存在的问题 自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一局部企业开场实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理根底,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要
5、么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北那么为枳的局面。 在企业绩效管理中,主要存在以下几个方面的问题: 1)绩效管理的认知误区绩效考核的简单替代。首先,认识绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进展评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反应和结果的应用等。其次,从定义上来
6、说,绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的那么是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。2)绩效管理实施过程中存在的问题。绩效目标问题,绩效目标的不统一造成了企业与各部门之间对于努力方向、衡量标准的差异性,从而直接导致了各部门对绩效管理体系合理性的疑心,在行为上表现
7、出对绩效考核的不合作。当各部门仅强调本位主义的部门目标,忽略了公司整体目标在目标体系下的统领作用时,那必然导致部门与个人的责权都是模糊的,表达在企业就变成目标体系的缺失。而解决绩效目标问题,就是企业在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标,用目标规定、“量化各自的责权,到达界定清晰责权的目的,并形成以目标为中心的自我管理、自我鼓励的管理模式。考核主体问题,绩效管理是企业的一场理念与哲学式的变革,它的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导,以及作为考核主体的中层管理者的积极参与,而大多数企业所有高层领导和部门管理者形成的共识是:绩效管理是人力资源部门的工作,其他人员或部门仅是提供协
8、助而已。从而导致了绩效管理走向表格化、形式化,最终绩效管理在各方看来,已经蜕变成扣发奖金、打击异己的工具。绩效沟通问题,企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进展的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开场,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,仅仅做的是考核表格上的舞蹈。 考核实施艺术问题,绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系,从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度,这是绩效管理科学的一面,但同时,绩
9、效管理体系是由人来推行和实施,那么在实施过程中也会存在一些不确定性,使得绩效管理难以做到完全准确化。例如,绩效评估中规定的A、B、C等级,被部门主管们看作是平均分配利益的工具。如何通过改善员工的资质来提高绩效,如对员工进展恰当的表扬和批评,以到达使员工改良工作绩效,提高员工积极性与创造性的效果,也需要依靠绩效管理的艺术;通过有效地企业文化气氛的营造与引导、鼓励机制的驱动,使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作,所有这些都是大多数企业目前属于的空白地带。2我国企业目前的员工绩效管理状况绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改良的良
10、性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业终究该不该用绩效管理这副药？根据对国内众多企业管理现状的研究，我们认为答案是肯定的，因为它确实会对企业开展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业根底和文化气氛的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是
11、企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统部门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地到达目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发，就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理，主要在于五个方面的原因： 1战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现，但在众多的中国企业，尤其是中小企业，根本没有明确的战略目标，因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人，也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。 2管
12、理根底的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪，这是基于西方人擅长分析推理的特点，而且西方企业还有高效的信息系统作根底。但在很多中国企业，这些根底都没有，如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能无视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要躲避法律风险，因为当发生一名员工晋升等事件时，其他员工可能会起诉公司搞歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因为要面对这样的法律风险，美国企业在绩效管理就愿意投入大量的本钱去获得量化指标。 3 人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大局部中国
13、企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精华的一点改变了，那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变，把原先监视与被监视的关系改变为帮助、辅导和催促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。 4中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生的定位和被管理者“不患寡而患不均的心态，注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度，因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍，更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二
14、合一的复杂情况。 5 内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通，但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子，如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度，这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。 以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点： 3如何解决我国企业员工绩效管理现状 1让绩效管理通俗化。对绩效管理的理
15、论定义已经非常多，这里想用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等效劳性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理那么站在前面布置当日营业目标，在晚上营业完毕或次日早上，对之前的营业情况进展总结，假设未完成目标，那么要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。 通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业，特别是刚开场推行绩效管理体系的企业，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种
16、工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。 2绩效管理需符合企业开展。在考核指标的设计上，西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡BSC、关键绩效指标KPI等工具，但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言，可能根本没有系统完善的工作分析，也还无暇顾及学习与开展等长远问题，如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具，只需选取一些自己实际能操作的指标即可，当然随着企业逐步开展，可以逐步地参考这些体系，将考核指标完善起来。 例如对于众多的中小企业，最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进展考核，这不仅可以对员
17、工进展评价，也可以大大提高中国企业的方案制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进展评价，否那么会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。而对于开展较为成熟的大企业，可以尽量去采用这些指标体系，追求企业的长效平衡开展。 3柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担忧绩效管理会花费很大的有形和无形本钱，这主要是担忧要面对大量的考核表格的处理，企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的本钱在绩效管理上，我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常
18、的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进展反应。 4考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端，其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高，对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯开展等相结合，但如果还不具备这样的管理根底，那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来表达考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的，批评下属也是分寸极难把握的，因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。 最后需要强调的是，绩效管理首先是一种
19、管理思想，只要管理者对这种思想充分理解，它对中国企业就一定有用，一些工具和方法上的缺乏可以随着企业的开展逐步完善；但如果对这种思想没有充分理解例如把绩效管理简单等同于绩效考核，那么即使有完美的工具和方法，它对中国企业的实际开展也未必有用 提高管理能力，是政府和其他组织追求的重要目标，而公共组织绩效评估又是管理的根底。但是，当前我国公共组织绩效评估遇到了一些问题，绩效评估能力亟待提高。 企业绩效管理是科学性与艺术性的统一绩效管理的精华在于绩效提升,而不在于形成一套厚厚的绩效管理制度,也不在于仅仅是做方案、做总结、填表格、评价员工等。绩效管理理论的运用,会因人因事因地而异,要视情景、气氛、人际互动
20、中的心理和行为状态等而定,切不可生搬硬套。因地制宜、因人而异地,按企业的实际情况推行绩效管理,解决相关问题,这就是绩效管理的“艺术。1)绩效管理的模糊性为其管理艺术的实现提供了可能。绩效管理具有一定的模糊性,一方面是由于绩效管理属于社会科学范畴内的管理学分支之一,社会学本身具有模糊性;另一方面也缘于绩效管理本身的特点,如考核目的、考核主体等方面具有模糊性。正是绩效管理的模糊性,才为管理艺术的实现提供了可能。 2)绩效管理是艺术演绎科学的具体发挥。如果企业过度依赖于绩效管理制度本身,将制度看作是机械化的一系列操作过程,仅关注绩效管理是否完全按照制度执行,表格填写是否标准、是否按期完成各项绩效考核
21、任务等细节,那么绩效管理必然走向形式化而偏离了原来的真正目的个人与组织绩效的共同提升。我们常常发现这样的情形:做同样一件事情,两个人按照一样方法去做,其结果可能大相径庭。这就是常说的:管理是一门科学,也是一门艺术。企业花钱请人设计一套绩效考核制度,实际运用过程中,多数企业认为效果并不理想,有超过80%的企业认为绩效考核对企业的绩效提升是无效的,绩效考核总难免令人有“食之无味,弃之可惜之困惑。而世界上多数知名的企业,实施绩效管理获得了相应的成功,因此,绩效管理的成功与否与执行的艺术有严密的关系。如果绩效考核最终沦为形式化的企业制度,这对企业来讲是非常危险的。 3)绩效管理的艺术性是留住人才的关键
22、。“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。“从绩效出发,再回归绩效。这是著名管理学大师彼得德鲁克所言。很多卓越企业中的绩效活动更是早已从辅助性、事务性的战术层面,提升到了获取竞争优势的战略层面,一切的管理活动都围绕着绩效而展开,其实最终是围绕人才而展开。所以,留住人才的关键,需要艺术性的绩效管理。3绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化1)绩效文化的“文化障碍。受几千年传统文化的影响,崇尚“面子、保持“一团和气的中国企业,在推行“绩效为先的绩效文化时就显得非常困难。面子问题。为了照顾员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观原因上,因为这样即使员工表现再不好也不会丢面子。企业
23、中崇尚“老好人文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果,也是相对更加隐蔽。“中庸之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生,在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化,要在企业中把员工分出个三六九等比拟困难,这也是绩效管理制度中,规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。为了打破这种文化差异,需要在以下几个方面进展改善:在企业内部构建“业绩文化,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化气氛,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反应方面的模范人物,全方位
24、宣传相应的典型事件,给予相应的精神与物质鼓励。2)企业“以人为本的真正含义是“以人的绩效为本。企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必须坚持“以人为本,它真正含义是:“以人的绩效为本。而现实是,员工的真实价值不能很好表达出来,往往落入“自然人的范畴,逐步演变成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是把广阔的员工由“自然人培育为一个个坚实的“职业人,把自然人的“付出劳动,转化为职业人的“角色绩效。而进展这种跨越式的转化,就必须建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。 企业通过绩效管理培养一种鼓励员工投身事业、与企业
25、共同开展、共同提升并取得成功的气氛,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地改变管理风格或适时地调整方案,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改良。绩效管理的精华在于企业能够生存和开展的前提下,员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与开展,这正是绩效文化所要倡导的精华所在。向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理气氛,实现“人的绩效和“人的价值的正确评估与确认,从而准确地反映出组织及个人的绩效,以及对行为方向给予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。3)如何让绩效管理“文化起来。以绩效管理的文化法那么,塑造具有本企业特色的绩效文化。
26、绩效管理需要以企业文化来指导思想,否那么就会迷失方向。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展,与之相反的企业文化那么会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响,又在不断地改变着企业原有文化,绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活动中不断塑造它。以文化理念为根底,设置绩效考核体系。考核指标要贯彻企业文化,并承受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况,设计基于企业愿景和使命的指标体系,表达出绩效管理的文化特征。实现文化理念指标化,使得企业的考核指标更加饱满和生动,也更能为广阔员工所接纳。塑造无缝沟通的绩效文化。
27、企业需要一种上下级之间的无缝沟通的文化气氛,企业的每一级领导应该身体力行,养成主动沟通的习惯。要建立绩效文化,首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工,让全体员工理解公司的目标,绩效考核整个过程就是不断沟通的过程,是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。浅显认为开展团队学习和深度交流是塑造无缝沟通的绩效文化的有效途径。4企业成功地实施绩效管理的关键点 成功的绩效管理,是用来确保企业目标达成的一种管理工具。就是通过有效地整合与协调企业资源,到达企业成长与获利的目标。如果企业仅仅盯住绩效管理系统的一个环节,那么,绩效管理是不能很好地发挥作用的,残缺不全的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的开展
28、。因此,企业成功实施绩效管理的关键点,可从建立企业“无为而治的有机管理根底着手: 1)企业“无为而治的有机管理根底,其现代化功能表现在“团体内的人员,都能够自发自动去努力达成目标。通过制定鼓励机制和各项工作流程,即按制度标准严格要求,又强调人性化管理,关心员工,从而创造一个良好的气氛,在科学的组织构造运行下让员工自动自发的创造好的业绩,真正实现人企合一。 首先,建立系统化、标准化、制度化和科学实用的运行体系。包括企业制度的标准运行和标准化的企业工作流程,并实行标准化管理。用科学有效的制度来标准员工的行为,来约束和鼓励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己的目标,有配套的合理的绩效考核并实现目
29、标管理,让所有员工都知道,该做什么,不该做什么和该怎么做。建立企业各项流程和标准,按章办事,而不是不同的人各有各的做法,各念各的“经。 其次,组建一支强有力领导者的高绩效团队。高绩效的领导者,既要有高瞻远瞩的战略眼光,制定中长短期战略目标,又要有极强的执行力。把组织制定的目标落实到位,才会有好的结果。通过自己的影响力,既要鼓励和辅导下属,更要进展有效的授权,把下属潜能发挥至极致,带着大家快速高效地完成团队目标。 最后,有效地配置资源。把适宜的资源配置到最适宜的地方,把适当的人安排在适当的位置上,给予他们必要的支持和装备。从而能够为企业建立一种秩序,创造一种气氛,一种环境、一种时机,或者是一种精
30、神境界,使身处其中的每一位成员都能够从中汲取充足的营养并受到教育,从而得到成长。 2)企业管理的最高境界就是不用管理,即“无为而治。企业的无为而治必须建立在企业的有机管理之上,强调“给人们行动的自由去实现他们自己的设想,并对产生的结果负责。老子的“无为,即所谓人法地,地法天、天法道,道法自然,无为即自然,是老子哲学的根本观点,无为不是什么都不做,而是含有不妄为,不乱为,顺应客观态势、尊重自然规律的意思。用“无为的态度去对待一切,顺应自然的规律,辅助万物自身的开展,不勉强用人为的力量去干扰它,不背离自然规律去追求个人的目的。表达的真实内涵是无为而无所不为的思想。在到达理想的愿景之前,我们需要采用
31、一系列措施,来保证绩效考核的公正性,保证绩效目标的不断实现,并不断强化企业各级管理人员的绩效管理意识和管理能力,这是“有为。而在企业绩效管理能力逐步提高后,企业就通过优秀绩效文化的建立和对人员流入的严格控制,逐步淡化这种强制性的行为,努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为,并最终取消强制分布,甚至淡化所谓标准的绩效管理制度,以实现“无为而治。 总之,如何利用绩效管理实现既定的目标?对于已经推行绩效考核的企业,大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义,但是又怕推行失败。面对此类问题,我们扪心自问,作为一项管理工具的绩效管理,其实本无好坏之分,至于很多人认为“绩效难,难于上青天,究其根源,难在“不沟通,没有管理,不能持续。概括而言,就是“不能将绩效管理执着到底!绩效管理犹如一把双刃剑,用好这把剑既是科学,更是一门艺术。用的好,可以削铁如泥;用不好,反而会割伤自己。因为任何目标的实现,没有艺术的发挥,绩效管理就会让员工反感;没有企业主管对目标
