1、8D的标准书写与技巧汪万盾汪万盾2017-12-15 请将手机调至震动状态 如有紧急电话可外出接听 培训结束欢迎交流 离开前请将桌椅归位，爱护公共设施课堂注意事项8D 8D发展史 8D结构 何时采用8D D1-8介绍 8D又称团队导向问题解决方法 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题，因此也
2、称为Ford 8D。目前已成为福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具。因为它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁，因此已经成为全球化品质管制及改善的特殊必备方法，特别是生产型企业。8D 发展史8D 的逻辑结构Establish a TeamDescribe the ProblemDevelop Interim Containment ActionD1:主题选定及小组成立D2:问题描述D3:暂时围堵措施和存货处理D4:确定并验证根本原因D5:选择及验证永久纠正措施D6:执行永久对策及效果确认D7:预防再发及标准
3、化D8:恭贺团队及未来方向Define&Verify Root CauseChoose&Verify Permanent Corrective ActionsPrevent RecurrenceImplement Permanent Corrective ActionRecognize Team&Individual Contributions何时采用8D?原因不明时用8D来找原因 不是一个人能解决的，需要通过脑力激荡和团队合作来解决 异常状况已经出现D0D0D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8目的主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用
4、8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D-0 准备D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8目标建立一个具备产品、流程和专业知识的团队，合理地分配时间和权利去采取必要的行动以便解决问题成员（好的团队成员应该）：可为问题提供资源和调解的管理层能诊断问题的症结所在，具备工艺/产品的知识能较快地接受新方法具体有团队意识，而不是独行侠必要时可加入客户并涉及供应商D-1 主题选定及小组成立D1D1D2D2D3D3D4D4D
5、5D5D6D6D7D7D8D8目标用一种可量化的方法去确定问题的程度和它的影响，由此可以聚焦我们的视野并且可以为发现问题起因提供必要的信息1.尽量以客户的语言描述问题,从客户的角度阐述问题.2.使用量化的术语来描述问题。如什么、地点、时间、程度、频率等。3.采用5W,2H“清楚”说明问题Who谁What发现什么问题Where发现问题地点When发现问题的时间Why为什么是问题How如何发生的How many量化此问题的影响范围和程度化4.使用QC七大手法中的图表来定义、描述问题。例如，趋势图、柏拉图。D-2 问题描述常见问题：没有清楚的描述发生的问题 日期：抱怨接受/返回日期，缺陷产品的生产日
6、期;客户信息：客户名称/地点;清楚写出产品名称以及缺陷方式或症状;数量：缺陷产品发生的频率和的百分之，或者其他量化：找到的缺陷产品的情况：在什么样的情况下拥有什么测试/检查 写出产品的要求 由于专业人员所写报告，经常使用缩写建议尽量用全称，不得不用时，要对于缩写给于详细解释 影响程度粗粗代过建议尽可能的量化D-2 问题描述D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8目标说明、实施和确认现行的，停止此问题产生的不良影响围堵措施的要点：此时不必要知道根本原因切记目的是确保顾客再受到更多的缺陷产品问题一旦被确定，行动要马上开始执行围堵行动应该是为直接解决问题而设计的，要被马上被确
7、定围堵措施可能会增加产品的成本围堵措施是暂时的，一旦纠正措施被执行，围堵措施就会停止保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离，包括存货的处理D-3 暂时围堵措施和存货处理常见问题：围堵措施被作为长久性执行的动作 很长远围堵措施的的执行要迅速，所以除个别以外，大部分的行动应该是立刻被执行的 只描述了查无异常的记录，没有继续做调查的建议为了降低对客户的影响，我们所做的重视与努力,要显出诚意D-3 暂时围堵措施和存货处理13D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8目标用问题描述和测试资料去鉴别和测试所有可能导致的原因，以便隔离和确认根本原因方法因果关系图鱼骨图5why
8、D-4 确定并验证真因说明：集体讨论所有潜在的起因，并解释为什么问题会发生，有系统地整理工作的结果（特性）以及其原因。用途：在改善小组的脑力激荡之下，列举所有可能的异常原因；逐一过滤之后，会发现平常忽略的小毛病，可能就是问题的根源。D-4 确定并验证真因5why（丰田原则）为什么为什么为什么为什么为什么现象问题本质问题表面接近问题本质D-4 确定并验证真因中国有句古话：打破砂锅问到底D-4 确定并验证真因 关键：一再的发问“为什么”是发现根本原因以及对因果更全面理解的有效方法 因为每一次我们发问“为什么”，离真因就更进一步。当考虑的根本原因在我们的控制之外(即天气、重力等等)时，我们可停止发问
9、“为什么”流程图可帮我们厘清程序的输入输出等 XY矩阵/投票 把潜在的起因区分优先次序 柏拉图会将潜在起因对导致问题产生的贡献，量化成百分比 用于分析根本原因的质量工具 柏拉图分析 鱼骨图（因果图）5个为什么 X-Y 矩阵（因果矩阵）是不是常见问题：片面给出表面原因，以至于后续很难执行 只有怀疑的原因，但没有有力的证据证明建议查看是否包含怀疑的理由/证据的结论 经常写到根本原因不清楚，因为不利用分析工具，而只依靠经验值建议列出所有可疑的故障原因 所写产生原因和本身事件没有直接联系建议得出结论后，回推此原因是否可造成D2事件D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-4
10、确定并验证真因目标从诸多的备选问题解决方案中选出确定的可以完全解决问题的方法建立改善方案的步骤：对于D4里可能造成问题的原因，个个分析，找到可能的解决方案反鱼骨图 用试验法验证选择的方案 创建实行计划D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-5 选择和验证永久纠正措施常见问题:很难提出有效的纠正措施 纠正措施与根本原因没有联系 对于措施没有状态描述 专业的语句，对于非专业人员没有解释D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-5 选择和验证永久纠正措施目标从系统、条例去更改，使纠正措施可以长久的得到执行并确认其产生的效果1.确认要验证的方案2.
11、用图表、数据比对前后的差异020406080100120D4測試規划新材料量試延伸机种量試新模具量試計划列出計划執行設備導入完成项目各项得分全员对QCC活动开展后进行效果对比目標分數QCC前QCC后D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-6 执行永久纠正措施及效果确认柏拉图可以用来说明改善过程的有效性：例如图甲为改善前的柏拉图，共有A,B,C,D,E五大不良原因。再来针对A与B前两大原因采取改善对策，若干时日之后可以重新收集数据，制作出改善后的柏拉图。由图乙的结果显示，A与B 的发生次数明显降低，C变成是最大的不良原因。质量工具：柏拉图、SPC、CPK/PPK、PP
12、M假设检验EA BC100%图甲:改善前EADBC图乙:改善后100%D-6 执行永久纠正措施及效果确认常见问题:D6 与D7分不清楚;有时候把D3当作D6,D7 对于措施没有状态描述D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-6 执行永久纠正措施及效果确认目标从系统去更新我们的标准方法、设备、原料等防止这种或与之类似的问题重复发生建立预防对策的方法FMEA控制计划可能的预防对策制定新的流程表更新原来的文件对系统进行改进使新方法标准化D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-7 预防再发及标准化常见问题:没有系统的措施可以预防类似的问题重发 与D6重复的措施 对于措施没有状态描述D-7 预防再发及标准化 问题描述 数据支持 执行动作 责任人和时间 原因判断 遵循逻辑 多用善用 品质工具经验总结 互相表扬对方的贡献；得到客户的认可得以圆满达成；感谢跨部门的支持以及得到客户的谅解D1D1D2D2D3D3D4D4D5D5D6D6D7D7D8D8D-8 恭贺团队及未来方向
