1、.豆 盆 曲 口 坦 泣 组 皿.D K刀户 6乃了 并 M 9 八rAGE 力 ll 乙 V 7S f了 声 兮 褚 fF教育g新作互 多 渔 生口入.不仅取决于在外国货币下计算的投资回报率，同时还取决于该种货币与人民币之间的汇率。为了说明这一点，我们假设中国投资者在美国投资的情况，若中国投资者购买了以美元计算的年收益率为10%的无风险美国国库券。尽管这项投资对 于美国不国投资者是无风险的，但是对于中国的投资者来说却并非如此。假定现在的汇率是8 元人 民币兑换1 美元，中国投资者在该年初投资额为8 万元人 民币，即相 当 于 1 万 美元。在 年 收 益 寨 为10%的倩况下，一年之后他能够
2、拿到1 1美元。如果在这一年内人民币对美元的汇率发生了变化，人民币相刘于美元贬值，年终汇率变为7 元人民币兑换1 美元，那磨,1.1万美元只能兑换 7.7 万元人民 币.相当于期初8 万元人民币反而损失 了3万元人民币。尽管利率为正的1 0%,但由于有 汇率 的变动，以人 民币计算时，收益率却成了负的3.7 4%。由此看采，A 7 于中国的投资者而言，它在美国购买国库券的投资可以看作是在美国的无风险投资与人民币对美元相对业绩表现的有风险投资这二者的共同作用结果。正因为美元投资的报失率超过了美国国库券的收益军.二者相抵之后收益率仍然为负数。为了减少汇率风险，中国投资者在外汇兑换中可以利用远期合
3、约取 期货合 约 来转移 汇 率 的风险。外汇的远期合约载期货合约要求以约定的汇率与另外一个投资者交接一种货币。这样，中国的投资者会同意以固定的汇率将人民币转换为美元，从而就减少了将来将美元兑换成人民币的风险。从 以上简单的论还中我们不难看出，国际投资可以被认为不过是我们在前达内容中讨论过的资产组合决策问题的延伸即用 一 个用以购 建资 产组合 的更 大 一些 的资产 菜单来处理资产组合中资产的选择问题。当然，投资者也就会同样面 临着与此 相类 似 的 投 资分 散化、证券分析、证券选择 以及资产配置等问题。另一方面，国际投资还涉及到一些在国内市场不存在的问题，其中包括有汇率风险、国际资金流动
4、的限制、更大范围的政治风险、个别国家的管制问题以及不同国 家间 会 计方 法的转 换 问题 等等。不文作者试图以较浅显的阐述和论证抛砖引玉，以引出各位有识之士对中国投资市场今后所面III 的国际分散化问题的讨论与思考。.(作者单位 系首都经济贾易 大学会计学院)企业薪.，班体系的分析与班计口 张芸邵华F z 6 薪酬管理对于企业人力资源管理十分重要，要解决用薪酬保证人力资源战略优势的问题。必须以系统的方法综合多个考虑因素，制定适宜的薪酬政策，采分析和设计企业薪酬管理体系。在任何企业中。薪酬都有着非常基础的作用。每一个企业嚼要用有竞争能力的薪酬吸引人才，还要用有一定保证 力的薪 酬留住人才。如果
5、和外界的差异过大，员工会人心 浮 动 不 安 于 工 作，到 其 他 地 方一 工 作 1 最 重 要 的 是 分 析 并 设 计 好 企寻找机会。作为企业人力资源管理人员，我们知道一方面高水平的薪酬能够吸引并留住人才.所以每年的加薪必然也能够留住人才。而另一方面，薪酥不能任意上涨，必须和人才市场的情况 挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多倩况下只能忍痛割爱剪者用别的办法留人，所 以薪 酬留人 本身 是 一 个悖论，要利用好这个俘论藉要细致的业薪酬管理的体系。对薪酬管理的若千思考 人力资源管 理的理 念源 自西方，虽然文化差异使得国内外企业人力资源管理在具体实施上各有千秋，但发达国家企业
6、的薪酬管理经验还是值得我们借鉴的，其主要呈万方数据日 口高x 新殆.of-M 3 万r.E S T 01凡ANACF M 1入T现 出以下特点:集体谈判扮演关键角色。集体谈判是国外薪酬管理的一项重要内容，在发达国家的劳动基本法中，都 设有“集体合 同与 协议“或“集体合同的权利专童。职业经理 人收入 规 范化。职业经理 人“年 薪制”在发 达 国家公 司普扁实行。与这一制度相 配合，国外大公司一般都规范了经理人的职位消费标准，经理人公私分明。核心员工持有股票期权和期股成为普偏趋势。股票期权适用于上币公司;期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限贡任公 司。福利项目多元化。在美国公司中，
7、员工福利一般分为三类健康与安 全、非工作时间报 酬和 为员 工提供的服务。具中健康与安全福利包括人寿保险、意外死亡、伤残保险、病假等。公司为员工提供的服务有学费资助、免费食品、班车、赠送礼物等。从企业的角度出发，薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具。薪酬对于员工的态度和行为有着重要的影响，它不仅吸引并留住特定种类的员工.而且使当前员工的个人利益与更为厂泛的企业利益一致起采。由于企业是在劳动力市场上开展竞争的，在把员工视为成本的同时，还应把他们看成是一种企业任其中进行了投资.并且有望获得可观价值回报的资源。成本控制对于产品币场 上企业的竞争刀有直接的影响，如果以员丁的生产率和质 里为 代
8、价来降低成本，企业的竞争力会大打折扣。但如果企业拥有 了配好的、最有效的劳动力队伍.那么他们将生产出数m更多而且质垦更好的产品。劳动力成本较 高也就不 一定是坏事。因此，企业必须通过不断的回馈奖励与肯定赞许来刺激组织成员进行创新活动，奖励各部门与各成员提出的N想，A激创新活动。企 业用薪 酣政策 与薪 酬 计划采激励员工采取企业所朋望看到的行为，同时打击企业所不希望看到的行 为。如果企业每个 员工所创造的平 均 收益 比竞争 对 手的 员 工高 出3 0%，那么平均薪酬 高出1 0%就不足为奇。因此薪酬这一重要的人力资源管理工具必须进行评价，评价的内容不仅包括成本，更应注怠它所产生的收益，即它
9、对高绩效的劳动 力队伍 的吸引、保留和激励。对于员工采说，薪酬福利政策会极大的影晌他们的生活水平，无论是薪酬的绝对水平还是薪酬的公平性，对于员工都是十 分重要的，薪t o徽常还被看成是地位与成功的标志。员工在评价他们与企业之间的关系紧密程度时，会把薪酬作为一个非常重要的考虑因素。研究发现，高薪资者较低薪资者有较高的工作满感度和组织承诺。加弧薪酬与福利万面的奖励，能对增弼创新人力资源产生明显的效果。惠普公司的实 证研 究证实 新 的人 事政 策(如分红入股、完善的福利 等)对降低研发人员的流动率有显著的影响。因此，薪酬政策必须+分窿慎和仔细，还要与雇员充分的沟通。薪酬政策的系统制定一 在 人 力
10、 资 源 管 理 诸 多 领 域 中，一 薪 m 是 最 富 有”K 战 性 的 1 需 要 考 虑!的 因 索 t12 R 多。从 理 论 上 采 说，薪一 m 水 平 的 高 氏 与 特 定 的 组 织 劳 动刀币场、工作以及员工四方面的因素有关。因此管理者往制定薪酬政策时必须 考虑这四个方面的因累，具体 来说 就是要处理好 三个领 域的公平问题:外部公平、内部公平和员工 公平。外部公平是指公 司员 工斯获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬;内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值采支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价;员工公平是指仅依据员工的业绩水平和资厉等个人
11、因素。对 同一家企业完成类似工作的员工进行支付。按 工作 的价 值付 ff 是 薪酬确 定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施.但要明确规定业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。一旦员工感觉到自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至离开企业。谊都会损害组织的整体业绩。企业人力资源管理部门在制定和执行薪a m 制度时，不能仅仅看公司内部的倩况，还要将薪酬放到一个系统中考虑，要保 持自 己的薪酬在市场上有很大的竞争力。司以委托一个 专业的茄酬调直公司定期进行市场调查，以此采了解入 才市场的9 1,观情形，并预测其变化趋势。这是大公司在
12、制定薪酬标准B J 的通常做法。男一个考虑是人 力成本因索。综合这些考虑之后，人力资源部就可 以根据市场 俑况给公 司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳 资工作。将各种调查汇总 后.人力资原部向业务部门提交一个总体而场情况的报告.在这个情况下每个部门会得到一个预算，主管在预算允许的倩况下对 员工的待A做出调整决定。为此.人力咨MR R O a万方数据.四日曰 i 一一IG E ST O F M A N A(:F M FN T SC IE N C E三夔画 砂 鑫 三 二 弓 口须准确掌a公司在6 个月内的业务 叙奖金的额度。发展所需要的人力情况。并且，在加薪时要尽可能做到对员工透明，让每个
13、员工知道他得到加薪的原因。薪酬体系设计 人力资源部门必须从薪酬基础和标 准设 定、薪酬结 构和 薪 酬设计、员工发展和薪酬提升三个层面着手来安排薪R N 体系，使薪酬体系设计体现公平的原则.从而符合公司发展的整体需要d 1 薪酬基础和标准设定 员工只要达到岗位任职要求.并且按照岗位要求以实际业绩完成各项工作，就应该获得薪酬。工作职责的界定加上公司对岗位任职资格的要求，构成了确定岗位固定薪酬的基础，而员工业绩考评结果是确定岗位业统奖金的基础。为此.人 力资源 部 门需 要制订 职位说 明书，以任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作，来说明岗位的具体要求并评价完成具体工作的成统。首先，要结合公司
14、的经营活动确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式明确岗位职责和任职资格。依靠职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招磨新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展 自己的工作。其次，为了评价具体工作的完成倩况.人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括线效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。通过考评员工在岗位上的工作业细表现、贡献，进而确定员工奖金的发放比零。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到返个要求，这些都直接影胸他们领 2.薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起采的薪酬制度，一般而言包括固定薪酣+业绩薪酬+奖金+福利等形式。固定薪酣设计必须
15、使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平:内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，要体现岗位之间的薪酮差距。人力资源部门一般需要从三个方面对岗位进行评佑，即岗位对知识技能的要求、岗位对解决问题能力的要求和岗位承担责任的大小。应利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯;外部公平指薪酬是否具有币场竞争力，物要参考同行业薪酬水平来调整公司各岗位薪酬级别，并且定时了解竞争对手薪酬变化倩况，以确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才，确保公司薪酬水平保持动态竞争力。一些企业往往热衷于 引入业绩薪酬制度，由员工业绩考评成绩确定业绩奖金，以提高岗位价值评估的准确度，使薪酬结构趋于
16、公平、灵活性和有竞争力，激发员工的积极性。即使从事相同工作的员工，由于业绩表现不同，最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益俩况决定是否发放年终奖金。福利是薪酣体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。大多数外资企业通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资浪部门也应参考其他企业的福利水平制定本公司福利制度。3.员工发展和薪酬提升 合理的薪酬体 系应该能推动 员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善1 B 训制度，为员工提供炎争上岗绒提升的机会。企业内部的岗位一般可分为技术类、管理类、业务类，不同岗位的薪酬级别上升路线和能
17、力素质要求也都不同。明确职业发展道路可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而 实现最大的激励效果。涪训 能大大提 高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中，员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升。人力资镖部门需要主动实施 倍训计划，给员工提高技能的机会。同时公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实司行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予员工尽可能多的争歇高薪岗位的机会。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。企业文化提供“人尽其才 的软性环境，在企业 内部 形成“能者上庸 者下的良好氛围。确保公司薪酬依系的顺利实施。正如上文所述，薪酬会在中短期时间内吸引员工的注慧力但是却不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有一定影晌。员工一般会注重长期的打算，因此企业要以不同的方式向员工指明其发展方向，让员工看到自己的发展前景。.(作者单位系河海大学 国际工商学陇)万方数据
