1、绩效薪酬体系设计 6 步骤要想获得有效的薪酬体系，必须根据一定的科学程序进行设计。我们针对企业的实际，总结出了这样一套设计程序（如图/表 1），它由6 个步骤构成。图中的实践方框表示了各个步骤的名称，虚线方框则说明各个步骤对应的主要内容与活动，同时实线箭头指出了各步骤依次进行的顺序。第一步：制定薪酬策略企业在进行薪酬策略考量的时候，首先考虑的要素应是如何体现战略性，即如何让薪酬体系驱动企业短、中、长期目标的实现；第二，激励性，即如何体现干好干坏、干多干少的差别，如何让员工自觉提升自身素质以适应企业不断发展的要求；第三，职责性，即如何真正做到依职位对企业的实际贡献定薪酬，而不仅仅依靠目前的行政级
2、别定薪酬。如图/2 表的薪酬策略。图/表 1 薪酬体系的设计步骤P1、制定薪酬策略P2、工作分析P3、岗位评价P4、确定薪酬等级P5、设计薪酬结构P6、薪酬评估与控制明确企业薪酬体系的总体思路根据组织结构编写岗位说明书确定付酬因素，评价各岗位价值根据岗位评价结果进行岗位薪酬归级设计并绘制薪酬结构线薪酬体系的成本控制与调整图/表 2薪酬策略我们必须依据工作任务的完成情况，按做了什么与做到什么程度付酬我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，关注个人素质与岗位要求的匹配度绩效战略胜 任素质薪酬必须能驱动目标更好的实现我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬职责第二步：工作分析这是薪酬体系设计
3、的基础。根据企业的组织结构，通过岗位调查等分析手法的实施编制岗位说明书，这是下一步进行岗位评价的依据，关于职位调查和岗位明说书的编制，本书第四章已作了详细介绍，在此不再赘述。第三步：岗位评价岗位评价主要是找出对企业的各种岗位付酬的共同因素，并根据标准的评价方法，按每个岗位对企业贡献的大小，确定其具体的价值，进而确定岗位薪酬级别，这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。关于岗位评价的方法及流程，本书第四章也作了详细介绍，在此不再赘述。第四步：确定薪酬等级主要以岗位在企业内部的综合价值为依据，重点体现岗位对企业的相对贡献。我们将运用第四章介绍的岗位评价结果来确定岗位的基本薪酬，在充分考虑区域、行
4、业薪酬水平以及企业的综合盈利能力等因素的基础上，将岗位的薪点乘以企业综合点值转换为本岗位基本工资数，形成以岗位评价点值为基础的薪点工资。使员工的基本收入建立在公正合理的岗位评价结果的基础上，就有效地解决了员工薪酬的内部公平性问题。另外，根据同类岗位的岗位点值的差距，以及同一岗位不同任职人绩效和个人综合能力状况，再引进宽带薪酬，建立同等（行政/技术）级别岗位的内部档次，以体现不同人员之间的收入差异，提高基本薪酬的激励作用。岗位点值与基本薪酬的转换过程如下：（1）综合点值计算：综合点值（r）=企业年度薪酬预算/（岗位点值）其中：企业年度薪酬预算是根据企业的发展战略、薪酬策略以及行业的薪酬水平和企业
5、的支付能力等情况，由企业的薪酬委员会分析确定；岗位点值由岗位评价得出，在计算公式中，如果企业针对不同岗位要体现核心岗位的薪酬差异时，要以在该岗位的点值上乘以一个调节系数，以体现企业对本岗位的重视。（2）点值与岗位薪酬总额之间的转换；岗位薪酬总额=岗位点值综合点值（r）（详细示例如图/表 3）图/表 3 岗位点值与岗位薪酬总额转换示例（3）建立并确定岗位的等级根据岗位评价的结果（岗位点值），按照一定的规则将岗位划分为不同等级类别的过程。各公司薪酬策略不同，采用的分类规则也不同，通常采用的规则有等点延伸法、等比延岗位名称岗位名称岗位名称岗位名称岗位点值岗位点值岗位点值岗位点值综合点值（综合点值（综
6、合点值（综合点值（r r r r）基本薪酬总额计算基本薪酬总额计算基本薪酬总额计算基本薪酬总额计算人力资源部经理75087508=6000综合管理部经理80088008=6400输变电部主任68086808=5440人事专员35083508=2800伸法和预定点数延伸法。对于电网行业因为总体的业务运作比较简单，我们建议使用等点延伸法比较方便。具体操作如下：1）拟定薪酬等级，并对相应的岗位按照薪酬等级分类，见下图/表 42）确定薪酬等级线，见下图/表 53）进行岗位归级按照薪酬等级线，根据岗位点值进行岗位归级，确定岗位的薪酬级别。详见图/表 5(4)薪酬等级的带宽设计现代企业为了提高薪酬的激励作
7、用，在设计薪酬结构时都会引入宽带薪酬，即将公司薪酬等级线中各级薪酬数量按照一定的比例同时向上、向下延伸本级薪酬的范围，将一个等级内部的薪酬定义为一个区间，本区间的最大值与最小值之间的差，就是该薪酬等级的带宽，在本薪酬等级的带宽内进一步设计不同的档次，以便更好地体现同一薪酬等级内各岗位任职人的胜任及绩效情况不同而不同的回报。宽带薪酬的设计包括以下几个步骤：1）设计宽带薪酬带宽一般根据本企业薪酬等级线规定的本级薪酬数目作为中心线，选择一定的比例向上、向下同比延伸，见图/表 6。一般情况下，岗位性质不同延伸的比例也不同，如：秘薪酬等级点值范围延伸点数延伸比例3300-39910033%4400-49
8、910025%5500-59910020%6600-69910017%7700-79910014%8800-899100125%图/表 5 岗位薪酬定级表岗位名称岗位点值薪酬级别人力资源经理7508 级综合管理部门经理8008 级输变电部门经理6807 级人事专员3504 级点值薪酬等级线8007006005004003003 级4 级5 级6 级7 级8 级薪酬等级书、技术人员及低级职务人员的带宽延伸比例一般在 15%-25%之间，而管理人员的带宽延伸比例一般在 30%-40%之间，有的企业管理人员的带宽延伸比例甚至还高于 40%。2）薪酬重叠度设计一个企业要在薪酬体系中设计薪酬重叠度，首先
9、必须承认：一个经验丰富的员工能够比他上一等级的新员工做得还更好，通过这个假设充分地体现了薪酬管理的柔性与“人性化”。但薪酬的重叠度不是越高越好，为了避免因薪酬管理带来的内部混乱，我们在设计薪酬重叠度时最好重叠率不要超过 2 倍，企业通常沿用行政等级薪酬制度，各薪酬等级之间的级别森严，在引进宽带薪酬时要采取较低的重叠率，起步阶段的薪酬重叠率最好不超过 50%。图/表 6 宽带薪酬设计示意图薪酬数额薪酬等级线薪酬等级（注：薪酬重叠率=较低等级的最大值-较高等级的最小值）/（较高等级的最大值-较强等级的最小值）100%3）带宽内的分区薪酬重叠率的设计充分体现了薪酬管理的人性化，但是要想通过宽带薪酬来
10、提高企业带来激励作用，通常的做法是将各级薪酬带宽区间分成若干个档次，并将各个档次之间的升降关系与相应的管理工具结合起来，如：刚入职的员工可定位为学习区，员工转正后进入成长区，员工能独立全面完成绩效后进入合格区，年终考核优秀的员工进入良好或优秀区等，见图表 7。通过任职人薪酬档次的提升与降低来实现薪酬的激励，同时也减小因大规模的薪酬晋级而造成企业薪酬大幅度攀升的压力。薪酬重叠度带宽图/表 7 宽带薪酬分区最大值中间值最小值优秀区良好区合格区成长区学习区企业在设计各区薪酬宽度范围时要充分考虑：企业学习曲线薪酬晋升曲线企业薪酬的总体策略4）带宽应用设定每一级别的宽带区间，如：设定宽带区的薪酬等级例：
11、若按岗位评价结果，归类为 8 级的岗位为人力资源部经理和综合管理部经理。（参见图/表 8）；再计算该级别所有岗位基本薪酬的平均额；（6400+6000）/2=6200（参见图/表 9），将平均额确定为合格区薪酬基数，若带宽的延伸比例以合格区薪酬基数为单位，上下浮动确定为 30%（按正态分布）则 8 级宽带区的 A、B、C、D、E 的薪酬基数分别为：设定宽带区的定位标准：图/表 8应用例：李明是某企业资深人力资源经理，若该公司执行的是纯粹的薪点工资制，那么李明对应对的工资就是月固定的 6400 元，若在薪点工资的基础上融合进宽带设计，完全可以激励李明进一步地提升自己的胜任素质。通过努力，他可以进
12、入优秀区，享受 9920 的月工资，而薪酬基数是跨级别重叠的，意味着李明享受优秀区工资时，其月收入的待遇有可能接近或超过部分副总经理岗位的收入。这样，一方面使我们基于岗位、绩效、胜任素质三位一体的薪酬设计理念得以落实，同时也打破了目前企业单纯以管理级别进行工资晋级的单一路径，一举两得，充分体现出薪酬的激励作用。薪酬等级宽带区学习区成长区合格区良好区优秀区ABCDE8 级薪酬等级宽带区学习区成长区合格区良好区优秀区ABCDE8 级24804340620080609920薪酬等级宽带区学习区成长区合格区良好区优秀区ABCDE8 级胜任素质：胜任素质：胜任素质：胜任素质：试用期或培训期员工，基本胜任
13、本岗位要求，部分素质待观察或待提升。绩效表现：绩效表现：绩效表现：绩效表现：培训期或试用期间，试用总体现效目标达标。胜任素质：胜任素质：胜任素质：胜任素质：具备岗位所必不可少的素质和掌握本专业技能。绩效表现：绩效表现：绩效表现：绩效表现：重要工作平均达标率 85%，其他工作达标。胜任素质：胜任素质：胜任素质：胜任素质：已经达到岗位基本素质的所有要求和技能要求。绩效表现：绩效表现：绩效表现：绩效表现：在绩效期内完成了公司设定的基本目标。胜任素质胜任素质胜任素质胜任素质：岗位规定的各项素质、技能优良，并能较好地发挥这些素质和技能。绩效表现：绩效表现：绩效表现：绩效表现：所有项目达标，部分项目超标。
14、胜任素质：各项素质技能优良，部分素质行为在企业内被视为典范。绩效表现：绩效表现：绩效表现：绩效表现：大部分绩效指标超额完成，并体现良好的发展潜力。第五步，薪酬结构设计薪酬结构也就是企业内各类岗位人员的薪酬构成、各项薪酬构成的比例分配以及各项薪酬构成与相关的人力资源管理工具之间的有机联系等等。各项薪酬构成一方面独立发挥其应有的职能，另一方面各项薪酬模块之间有机结合，相互作用，构成一个整体，进而全面体现薪酬的系统功能。21 世纪企业薪酬结构的市场化发展方向，如图/表 10 所示，体现了结构简单，系统关联清晰，激励功能凸显的显著特征，既体现了岗位的价值，也承认了任职人的实际贡献和胜任素质。图/表 10薪酬结构第六步：薪酬评估与控制进行竞争市场比较，研究薪酬与绩效之间的关系，计算投资回报，以评估薪酬的战略性及控制劳动力成本。结构体系关联建议的比例说明岗位工资组织结构、岗位说明书、岗位评价50%比例的确定应根据各自企业实际情况而定绩效工资绩效管理制度30%胜任素质工资胜任素质模型20%
