1、绿地集团企业研究2015年1月26日目录1绿地集团概况2绿地集团地产业务发展模式3绿地集团国内地产业务 3.1、绿地集团住宅产品线 3.2、绿地集团商业产品线4绿地集团海外地产业务5绿地集团考核与激励机制6绿地集团未来发展规划p 通过产业经营与资本经营并举发展，已形成目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。p 房地产业作为核心主导产业，目前建设项目遍及上海、北京、天津、重庆等29个省市自治区、80多座城市，在建施工面积6500万平方米，并先后进入俄罗斯、韩国、澳大利亚、德国等四大洲12城实施海外发展战略。p 积极发展能源、金融、汽车等次支柱产业。能源产业已形成完整产业链
2、，拥有多座煤矿，资源总储量近7 亿吨；在多个中心城市设立一批小额贷款公司，并入股上海农村商业银行、锦州银行、东方证券等多家金融机构。中国第一家跻身财富世界500强的以房地产为主业的综合性企业集团，产业遍布全国29个省市自治区及欧洲、亚洲、大洋洲等12城。绿地集团产业布局1绿地集团概况（1/3）p创立于1992年7月18日，上海市国有控股特大型企业集团。p 2014年实现业务经营收入超过4000亿元，在2013财富世界企业500强中位列第268 位。p绿地集团成功控股香港联交所上市公司“绿地香港控股（00337）”，国内拟借壳金丰投资（600606）登陆A股市场。以上数据源自绿地控股集团官网，h
3、ttp:/ 绿地集团管理架构绿地集团采用“总部事业部城市公司”三级管理架构，类似于“邦联制”。总部：总体上，属于操作偏战略型管控。集团各部门定位于指导、监控、业务监控、结果评价，不直接参与项目开发工作，但对下属公司纵向条线管控力度非常强。区域公司：大陆共18个事业部（即地区公司），各地事业部承担区域范围内的业务经营职责，定位为经营利润中心。集团鼓励各事业部形成比拼赶超的态势，内部形成良性竞争。城市公司：各事业部对下属异地城市公司实行基于能力成熟的差异化管控，对于事业部所在本地城市业务有的直接操作，有的实施“管办分离”。1绿地集团概况（2/3）102 148 190 300 435 740 13
4、00 1479 2001 80 60 133 200 300 360 650 776 1078 0 500 1000 1500 2000 2500 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 集团销售收入 房地产销售收入 2005年开始，绿地向商业地产转型，转型重点为超高层建筑。目前全国300米以上的地标性建筑50%是由绿地集团投资建造的。绿地在超高层建筑运营上有别于国际传统。按照国际传统模式，物业全部持有，长期经营，回收周期长达15到16年。而绿地是酒店、商业等核心物业持有，办公楼能卖的全部卖掉，这样2到3年就能收回成本。截止2014年12月31
5、日，绿地在建的商业地产项目超过2000万平方米，持有的部分超过300万平方米。以2014年为例，绿地综合收入约4021亿元，同比增长22%；房地产板块收入约2408亿元。其中商业（含办公）收入约占房地产板块总收入54%，1296亿元。n 绿地集团地产业务转型1绿地集团概况（3/3）n 绿地地产业务战略定位“做最懂得政府的开发商”低成本：基于政府、市场所需的产品定位优势，获取地方政府政策性的照顾和奖励，利用城市/城镇化大背景下的政府信任溢价获取大盘项目，采取大盘开发降低运作成本。高周转：开发速度快（拿地开工3个月，拿地开盘6个月），内部业绩考核也强调快速周转。差异化竞争：住宅、商业、新城综合开发
6、、超高产、高铁商务区等均有涉及，特别能够用其所擅长的长超高层建筑以及大型城市综合体，为政府打造政绩。2绿地集团地产业务发展模式（1/3）n 绿地开发模式:“新城开发+地标”南京绿地中心江苏第一高楼，集超五星级洲际酒店、甲级办公楼、高档商场等业态为一体的超高层现代化商务城。南昌绿地中心246米的超高层标志性组合建筑，包含国际甲级写字楼、五星级酒店和商业综合体。大连绿地中心东北第一高楼，包含国际甲级写字楼、五星级酒店和商业综合体、全球富豪专属海景公寓于一身的518米超高层城市综合体及6幢超豪华海景公寓。目前绿地集团已与多个地方政府签订协议，为提升城市形象在开发新城的同时辅以超高层地标建设。2绿地集
7、团地产业务发展模式（2/3）城市商业综合体超高层城市地标典型项目：南京紫峰大厦 30万平米，高450米，世界第七、中国第三高楼。典型项目：上海卢湾滨江CBD，28万平米，含游艇码头、高档商业、五星酒店、甲A写字楼、精品豪宅产业园典型项目：哈尔滨国家级广告产业园，总用地面积1050亩，建筑面积110万平方米，集传媒产业、广告产业、信息产业、动漫产业、媒体中心为一体住宅超高层城市综合体产业园n 绿地集团国内地产项目n 绿地集团国际地产项目p 绿地集团作为中国领军房地产开发企业，加速海外拓展。国际经营业务先后落地韩国、德国、澳大利亚等九个国家。绿地韩国健康旅游城法兰克福绿地铂骊酒店悉尼绿地中心2绿地
8、集团地产业务发展模式（3/3）n 绿地集团国内地产业务三类产品绿地集团住宅类商业办公类现代服务业类 住宅地产方面，绿地集团经过多年积累，形成了数个针对不同目标客户的知名品牌。近年来，绿地不断拉长商业地产战线，在全国开发不同规模、档次的商业街、高档商场、豪华酒店、经济型酒店、写字楼以及及多种业态为一体的综合体等。现代服务业方面，绿地开发了吉盛伟邦国际家具村等项目，打造主题性行业中心。3绿地集团国内地产业务（1/1）n 绿地集团住宅产品线绿地集团郊区栖居、郊区改善系列老街坊新里城市改善系列世纪城高端系列海珀特定系列启航社孝贤坊绿地集团中端品牌，以多层和小高层为主，也有部分项目会有少量高层、洋房甚至
9、联排。建筑风格源自上海石库门。定位中等收入阶层。绿地集团中高端品牌，以多层和小高层为主，也有部分项目会有少量高层、洋房甚至联排。建筑风格新古典主义。定位城市新兴中产阶层，认同西方文化艺术，讲求生活格调、品味。绿地集团中高端品牌，以小高层、高层为主。一般为大型项目，位于市中心外围区域，生活便利度高。定位希望享受市中心便利生活的中高收入阶层。针对青年人追求时尚、个性的特点打造的小户型、低总价、全装修产品品牌。建筑风格现代风格结合新古典主义元素符号，大气、个性鲜明。针对老年人的养老需求推出电梯养老公寓。项目配备老年人所需医疗配套。加强产品细节的处理，例如长方形电梯，适合担架进入；电梯有扶手；房间设2
10、4小时呼叫按钮等。绿地集团高端品牌，以小高层、高层为主。建筑风格新古典主义，外墙装饰多用石材，体现尊贵感。定位追求荣耀与奢华的城市富裕阶层。住宅产品线成熟，尚未形成普遍认可的别墅产品线，基本都为中端或者中高端品牌，高端品牌少。3.1绿地集团住宅产品线（1/5）老街坊绿地集团中端产品品牌，主力客户群30-50岁。产品以多层和小高层为主，也有部分项目有少量高层、洋房或者联排。建筑风格源自上海石库门，有石库门门头、马头墙等细部特征。绿地集团创立的第一个产品品牌，开篇之作为2003年的上海康桥老街。3.1绿地集团住宅产品线（2/5）新里绿地集团的中高端产品品牌，定位城市新兴中产阶层，认同西方文化艺术，
11、讲究生活格调品位。产品以小高层、高层为主，部分有少量洋房，采用新古典主义的欧陆风格。3.1绿地集团住宅产品线（3/5）海珀绿地集团的顶级产品品牌，属于城市富裕阶层，追求尊贵的荣耀感和理性的奢华。产品以小高层、高层为主，建筑风格采取新古典主义的欧陆风格，外墙装饰多用石材，多采取精装修交付。3.1绿地集团住宅产品线（4/5）特定群体产品品牌n 孝贤坊：养老社区n 启航社：远郊青年置业品牌n 21城：跨区域置业品牌n 我家公坊：小户型品牌3.1绿地集团住宅产品线（5/5）n 绿地商业办公类地产模式 2013年，绿地集团将旗下商业地产业务收入占全部销售收入的预期比例提升至近50%，与传统住宅业务平分秋
12、色。在商业地产未来战略布局中，绿地将继续延续超高层优势，而产业园投资以及高铁站商业区将成为未来新的战略核心。绿地与正大探索新的合作模式。在购物中心项目上，正大为绿地提供商业业态支持，绿地则为正大提供建设工程支持，也在商办项目上向正大输出运营管理经验，实现“产品输出”向“智力输出”的转型。3.2绿地集团商业产品线（1/11）绿地集团商业管理的项目遍及上海、北京、南京等全国24个省64座城市。200510月18日，上海绿地商业集团挂牌成立。20065月20日，首个现代服务业集聚区项目绿地吉盛伟邦国际家具村正式动工兴建。10月1日，首家商务酒店上海绿地普陀快捷假日酒店开业。20077月，收购上海锦江
13、国际酒店集团旗下上海九龙宾馆有限公司89股权，开启并购方式的扩张策略。20086月，首个大型生活购物中心绿地家世界易买得生活购物中心正式对外营业。20093月，首个农家乐项目奉贤绿地梨缘旅游接待中心开业。6月，商业地产开发规模首度突破1000万平方米。20108月，绿地旗下规模最大、规格最高、唯一具备国宾接待功能的五星级园林式酒店江西前湖迎宾馆开业。20111月，世界第七、中国第三高楼450米的南京绿地中心正式开业。绿地商业集团发展历程（大事件）3.2绿地集团商业产品线（2/11）-目前，绿地集团商业地产总规模已突破1800万平方米，持有并管理的购物中心面积近300万平米，在建及建成高星级酒店
14、70余家，资产规模超过300亿。-先后与沃尔玛、正大集团、百联集团、百盛集团、上影集团、国美电器缔结战略合作。绿地商业集团2012年的动向2012年回归一二线城市，重点投建大型服务业综合体项目。2012年6月首个商业购物中心项目北京绿地缤纷城开业。2012年7月受正大委托建设北京超高层项目，由“产品输出”转向“智力输出”。2012年9月第二个直管运营商业项目“海外滩名品汇”开业。2012年10月绿地韩国旅游健康城项目开工。2012年12月同西班牙MELIA酒店集团达成合作协议，绿地“铂骊”酒店入驻德国。3.2绿地集团商业产品线（3/11）绿地集团商业地产具体操作办法绿地商业集团主要功能技术中心
15、（规划、设计、产品定位策划、大品牌整合）直管项目的运营中心（分南北两个区域，北京缤纷城属北方区域）产业发展中心（产城一体化发展，产业园区项目定位策划）3.2绿地集团商业产品线（4/11）n 经营模式绿地的大部分盈利来自商办部分，一般办公是住宅价格的1.5倍，商业是住宅的2倍，而住宅土地价格高企和快周转，利润反而不高。绿地商业地产公司是一个独立的法人，有核算账户，有投资职能，自己也投资开发项目（例如浦江乐和城），其下面的运营管理公司是二级法人。优质资产划归商业地产，返租的资产等也归在商业地产旗下，这样商业集团的整体经营情况可实现较平衡的发展。n 管理半径在一些好的项目上，商业集团（或事业部的商业
16、部门）直接管销售。拓展商业项目，销售型商业的项目定价，一定要获得商业部门的确认和认可，这样可以保证商业项目的存活，即使前期补贴，后期也有可能使运营收入和返租租金比较匹配。n 管理职能在一些项目上，商管公司已经成为业主，例如北京大兴项目的业主总经理即为北京商管公司总经理王志明（开发公司的图章交给商管，办公等其他物业的物业管理由商管负责）。3.2绿地集团商业产品线（5/11）绿地商业地产从高端到低端分为“四海”、“八方”、“人和”三大产品线。产品线类型特征产品名称命名方式代表产品地标型主要包括地处一、二线城市核心区位、具有极强综合性和聚合性、以高端购物中心和5A级写字楼、高星级酒店为核心的商业综合
17、体“绿地中心”“绿地中央广场”按照其中所含高层建筑高度分别命名南京绿地中心、蚌埠绿地中央广场区域型主要包括地处主要城市副中心、区域商务核心区，集主题百货、精品零售、品牌餐饮、休闲娱乐为一体的大型综合购物中心“绿地新都会”“绿地缤纷城”“绿地缤纷城”特指地处高铁站前广场、轨道交通枢纽中心的商业项目，部分为同泰国正大集团合作的购物中心项目上海绿地梅陇镇新都会、北京绿地缤纷城社区型主要包括地处城市居住区的社区配套商业，形式为住宅商业裙楼或独立商业街“绿地乐和城”“绿地邻里中心”按规模命名上海绿地浦江乐和城、上海嘉定绿地邻里中心3.2绿地集团商业产品线（6/11）南京绿地中心主要技术经济指标总用地面积
18、18721平方米建筑占地面积9361平方米总建筑面积267200平方米地上建筑面积205246平方米地下建筑面积61954平方米道路广场总面积5476平方米绿地总面积3884平方米绿地率20.75%容积率11.09建筑覆盖率50%建筑层数89层建筑高度450米小型机动停车位1000个-2010年12月18日，位于南京市鼓楼区中山北路2号的南京绿地中心紫峰大厦正式落成开业。-该项目楼高450米，总层数89层，是以办公为主，集商贸、宾馆、观光、会议等设施于一体的综合型大厦。-72层为观光层，游客可在此观看到南京全景。3.2绿地集团商业产品线（7/11）上海绿地梅陇镇新都会项目简介项目地址上海市闵行
19、区莲花南路1500号开业时间2007年12月8日占地面积54300平方米建筑面积89000平方米物业组合酒店、办公、商业商业类别街区型城市综合体投资商绿地集团开发商上海金友投资发展有限公司运营公司淮海商业集团、雷曼实业公司设计公司ARQ建筑事务所、奥斯本景观设计公司停车位500个中庭广场临街商铺3.2绿地集团商业产品线（8/11）上海绿地浦江乐和城项目简介项目地址上海市浦东新区浦锦路309弄开业时间2011年6月11日建筑面积45257.47平方米地上建筑面积28464.30平方米地下建筑面积16793.17平方米纯商业面积39881.89平方米容积率1.19停车位198个大卖场（沃尔玛）70
20、00平方米电器卖场3055.28平方米KTV1943.28平方米销售模式售后返租8年作为浦江镇地区首个社区型城市商业综合体，绿地乐和城位于浦江镇中心城，涵盖零售、休闲、餐饮、娱乐等业态，其中包括沃尔玛超市、苏宁电器、全家便利店、中国黄金、光大数码等。3.2绿地集团商业产品线（9/11）销售方式案例整体出售（广州白云绿地中心）地理区位广州市白云新城云城西路与齐心路交汇处占地面积约4万平方米建筑面积约27万平方米产品规划包括百货、超市、电影院、酒楼、金融服务中心、室内步行街等六大主力业态竣工日期预计2014年5月 2013年11月20日，凯德商用正式与绿地集团签约，宣布收购白云绿地中心零售部份二期
21、物业；本次收购总价21.91亿元，单价约2.5万元/平方米（土地楼板价7196元/平米），周边商铺散售价格普遍在3.5万元/平方米上下；白云绿地中心是绿地进入华南区域的首个项目，本次是将零售部份二期物业整体出售。绿地依然十分注重现金流，不重持有；整体出售商业的价格有一定折价，约为周边散售均价的70%。3.2绿地集团商业产品线（10/11）商业面积98420平方米地址上海市浦东新区川沙路5558弄商业类型街区型购物中心租售方式售后包租（包租10年，前两年5%，售价中直接抵扣；3-5年为折前价格的6%；后5年10%和90%租金分成）交房日期2009年12月开业时间2010年6月物业公司上海圣维仕物
22、业管理有限公司运营管理淮海商业集团开发商上海淮海商业（集团）有限公司上海绿地格林茂置业有限公司档次定位中低端客群销售方式案例售后返租（上海绿地东海岸国际广场）3.2绿地集团商业产品线（11/11）p 3年时间，外拓4大洲9国14城 海外拓展，绿地的步伐十分迅猛。2011年年末，绿地进驻韩国，至2014年，企业覆盖4大洲9国14城，3年时间，绿地海外地产业务版图已现雏形。济州岛健康城热销后，绿地随即再增土地470亩，更与乐天集团合作，投资60亿建设济州岛最大双子塔。n 绿地集团海外地产2014年，绿地海外销售收入达到153亿元。2015年绿地海外销售收入目标为300亿元。悉尼绿地中心德国法兰克福
23、绿地铂骊酒店4绿地集团海外地产业务（1/5）亚洲欧洲4绿地集团海外地产业务（2/5）北美洲大洋洲4绿地集团海外地产业务（3/5）n 选址策略：成熟市场聚焦核心区域，发展中市场建新城在开发层面，绿地往往根据当地市场考量，调整地块的规模。绿地进入澳洲、加拿大，均倾向两国的经济中心城市开发小体量地块。在悉尼CBD与多伦多核心区域，绿地购入的项目体量均不足10万方。在新兴城市，绿地的投资规模往往比较大。例如，济州岛健康城占地面积已达180万方，而在马来西亚新山一出手便是200亿获取两项目。绿地如此选择，与城市房地产市场成熟度相关。市场成熟度高的悉尼和多伦多，土地价格高昂，试错成本过高；而新兴市场的济州
24、岛和马来西亚新山正处于发展期，政策及市政建设利好，低成本大规模造城，易建立品牌，抢占市场。韩国健康旅游城泰国芭堤雅项目黄国伦敦金丝雀码头公寓项目美国洛杉矶绿地中心4绿地集团海外地产业务（4/5）n 产品：基于华人群体，兼顾投资、移民、度假等多项需求针对进驻国家的不同市场需求，绿地在产品模式上有相应的客户策略。绿地在韩国、马来西的项目主要以满足移民与投资。最典型的是济州岛旅游健康城，为满足韩国对投资移民需购买休养型项目的要求，项目定位便是度假项目。在全球排名前三的留学中心澳大利亚，绿地集中满足该部分需求，首入悉尼，绿地便计划建设大型示范性生活区，定位华人及留学生，此后又拿下墨尔本两个住宅项目。韩
25、国济州岛双子塔澳洲墨尔本赛马场住宅项目英国RAM啤酒厂住宅项目美国纽约大西洋广场4绿地集团海外地产业务（5/5）专业线管控。集团各部门定位于指导、监控、业务监控、结果评价，不直接参与项目开发工作，但对下属公司纵向条线管控力度非常强。经理助理级以上人员可参与公司员工持股会，每年享有分红权。管理人员的职务高低与一定的购股权绑定，形成物质激励。建立良性的内部竞争机制。当公司处于少项目开发阶段时，考核往往需要外部对标；而当实现了由少项目到多项目的跨越发展时，特别是形成多利润单元时，应该关注从内塑造推动企业进步的动力，在企业内部形成“赶超争先”的氛围。“季度+年度的考核频次”，机制设计简约，利用执行。对
26、于员工，采取计划任务考核，每季度做集中考核一次，操作频率较低，减少考核工作量；季度考核与季度奖金挂钩，年度考核与年终奖金挂钩，对应关系清晰、明确。激励机制符合公司的发展状况。绿地有短期绩效奖金设计，但力度有限，与企业当期经营业绩关联也不十分紧密；在激励机制设计时，更关注核心人员长期激励机制设计。n 绿地集团考核与激励机制5绿地集团考核与激励机制（1/6）绿地集团薪酬机制绿地关键员工的薪酬由固定工资、绩效奖金（又分为季度和年度）、特殊奖项以及内部持股等部分构成。绿地的绩效奖金来自于年薪总额的一部分，员工较低（估计25%左右，各地不同），经营者比例较高（估计40%左右，各地不同）。总体上实行年薪制
27、，但年薪总额受上一阶段考评结果影响很大，特别是关键岗位，比如处于不同档的事业部总经理，年收入差距可以在一倍以上。绿地的内部持股是绿地激励核心岗位人员的重要手段。绿地职工持股会设有内部交易平台，职工如离职可通过内部交易转让所持股份。据透露，绿地内部的职工股一季度可交易一次，今年7月的股价是5元/股，10月是4.7元/股，“但(4.7元)这是领导压下来的价格，当时的报价都喊到七八块。”2010年，绿地700多名员工持有46%股份，平均每人持股100万股。5绿地集团考核与激励机制（2/6）考核对象季度年度总部对各事业部预销售金额及完成率、回笼金额及完成率、营销管理；工程进度、工程质量、安全文明、项目
28、管理；专业条线对口考核。预售金额、销售收入、考核利润、预销售面积、预售现金回笼、新增贷款等等内容；施工面积、竣工面积。各事业部对城市公司与总部对事业部考核基本一致。业务指标与总部对事业部考核基本一致，管理指标有所补充。对部门负责人KPI考核。年度KPI考核。对普通员工季度汇总考核（日清日高、月度计划）。汇总季度考核结果。绿地的考核节点设置为季度和年度：5绿地集团考核与激励机制（3/6）总部对各事业部营销总监的对口评价事业部对城市公司业绩考核指标5绿地集团考核与激励机制（4/6）绿地：薪资结构及激励机制季度奖年度奖金：所有员工的年度奖金固定部分为全年基础工资的45%，所有员工的全年基础工资的5%
29、之和作为总调配基数，用于灵活调配和激励。固定工资福利津贴 季度奖年度奖内部持股（中高层）5绿地集团考核与激励机制（5/6）绿地集团内部持股突出特点：内部有偿转让；每年享有分红权。限定范围：经理助理级以上。交易形式：每年1月、4月、7月和10月的18日，有4次内部股权交易。交易前一周，职工持股会将主要的经营数据以书面形式发给各单位。具体交易时按照集合竞价的原则进行股票买卖，每人购买不超过300万股。特别规定：a)管理人员的职务高低与一定的购股权绑定，形成物质激励；b)离职人员须在一年内按同期的价格出让所有股份，重新进入流通。5绿地集团考核与激励机制（6/6）1、深度参与城市开发建设绿地以房地产业
30、务为基础，通过多种模式吸引地方政府进行合作，获取优惠的土地和政策支持。绿地提供的相关业务模式包括：p 地铁投资。绿地先后与徐州、南京和重庆市政府签署了地铁工程合作协议，2015年计划新获10条地铁线路。其中，在徐州和南京采用的是“项目投融资建设+施工总承包+物业开发”模式，地铁建设与地铁上盖的商业、酒店、综合体等开发同时进行；在重庆采用的是“项目投融资+项目总承包+区域综合开发+轨道交通运营”，除了前述模式中内内容外，还将承担地铁开通后的运营工作。p 产城一体化。2013年，绿地在与南方航空合作后，在全国各地开发的主要为空港新城，在郑州、南昌、海口等地的项目已启动。此外，绿地在进行的产业合作类
31、型还包括旅游产业新城、高铁新城、现代物流园、电商产业园等，均属于能促进当地与其他城市交流的产业。p 地标及旧改。超高层建筑是绿地的明星产品，2014年共投建2座，竣工2座，截止目前已投建24座，能起到提升品牌的作用；在上海普陀、南昌及与武汉钢铁协议进行的旧改、棚改则能帮助绿地获取日益稀缺的城市中心土地，也更容易获得国开行投放的棚改贷款。6绿地集团未来发展规划（6/6）2、海外市场兼顾国内客户与创造就业绿地在海外采用了“国内购房者海外置业”和“参与海外城市建设”兼顾的模式。p 为国内购房者提供海外置业一站式服务。中国人购买海外项目的主要目的是移民、留学和投资，障碍则是不了解政策、不熟悉法律和无法
32、管理资产等。绿地通过启用GOC平台，整合了移民、留学、旅游、投资、法律、医疗等服务机构，提供法务服务、生活管理、物业管理及租售代理等。绿地在布局时便会选择可满足留学移民等需求的发达国家，服务平台的建立则会提高便利度，促进销售。p 参与海外城市建设，通过制造就业岗位融入当地。绿地近期在海外的投资均是与政府直接谈判签约，规避了政策风险，也证明了当地政府的态度：一方面，绿地在海外拓展时会雇佣当地员工，创造就业岗位，培养当地客户群，因此不受排斥；另一方面，超高层地标、综合体、产业新城等产品有拉动经济的作用，同样受到海外政府的欢迎。绿地在美国投建了停工多年的保障房项目，在马来西亚将投建产业园，并进行了在
33、澳大利亚的基础设施建设及在加拿大的产业新城项目的磋商，未来涉及的产品类型还将更广泛。3布局消费升级绿地在海外与地方政府讨论了当地特产的进口，在国内商业地产领域的布局也已同步进行。p 进口特色商品。除了韩国外，绿地还计划进口澳大利亚、加拿大和意大利的商品，部分或通过并购海外企业完成。p 商业地产及进口超市的运营。绿地与DIG合作的首家进口精品超市已开业，并建立了G-COFFEE等四大自营品牌。商品进口与商业地产相互促进：商业地产为商品销售提供渠道，优质商品则吸引更多顾客进入商业地产。4打造金融控股平台绿地的金融版图越做越大，正从为中小企业融资提供资金，到增加为自身“造血”的功能。p 资本引路。绿地已有小额贷款公司，重庆小贷、宁波小贷、贵州金交所在2014年开业；在贵州的模式则能通过设立产业基金参与国资改革，入股地方国企。金融作为“配套”，是绿地与地方政府合作的又一筹码，也能吸引中小企业入驻其
