1、东南大学硕士学位论文南京依维柯基于BSC的KPI体系设计研究姓名：王宝申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张晓玲20090501南京依维柯基于B S C 的K P I 体系设计研究研究生：王宝导师：张晓玲副教授学校：东南大学摘要在市场竞争日趋激烈的今天，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业绩效管理问题成为众多决策者所关心的重点问题。而几乎所有组织在实施绩效管理时都会遇到一大难题，即如何设定一套有效的、可操作的绩效考核指标体系。本论文研究了目前国内外较为先进的两种绩效考核工具平衡记分卡(t h eB a l a n c e dS c o r e C a r d，简称B S C)、关键
2、绩效指标(K e yP e r f o n m n c eI n d i c a t o r，简称l(P I)。通过对南京依维柯公司绩效考核现状和存在问题的分析，指出了南京依维柯绩效考核的症结所在，提出解决症结的关键是对公司绩效考核指标体系进行再设计。论文结合南京依维柯的实际情况，提出整合运用和发挥B S C、K P I 的各自优势，建立一套基于B S C的K P I 体系：首先用B S C 的方法为企业提供一个从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度建立具有因果关系的目标指标体系，从而将战略转化为日常行动的框架性解决方案，再把K P I 的方法作为绩效考核战术层面的工具，建立一个定量化
3、或行为化的可操作性的绩效考核指标体系，该指标体系共分公司级、部门级、员工级三个层次。论文同时根据绩效管理的流程要求，论述了基于B S C 的K P I 体系在南京依维柯的实施流程，包括绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果与薪酬的挂钩等内容，并对设计的绩效指标体系试运行效果进行了介绍。最后，对论文进行了简单总结，并对可能存在的问题进行了概要说明。关键词：K P I 体系设计B S C 绩效管理AS t u d yo nt h eB S C-b a s e dK P IS y s t e mD e s i g no fN a n j i n gl v e c oC o m p a n yW
4、r i t t e nb y：W a n g b a oS u p e r v i s e db y：A s s o c i a t eP r o f X i a o l i n gZ h a n gS o u t h e a s tU n i v e r s i t yA b s t r a c tW i t ht h ei n c r e a s i n g l yf i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n，g r o w t ha n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e sa l ef a
5、c e dw i t hm o r ea n dm o r ev a r i a b l e s，w h i l et h ep e r f o r m a c em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eh a sb e c o m et h ef o c a lp o i n tf o rt h ed e c i s i o nm a k e r s H o w e v e r,a l m o s ta l lt h eo r g a n i z a t i o n sw i l lh a v et h ep r o b l e mo fh o wt
6、 oe s t a b l i s ha l le f f i c i e n ta n do p e r a b l ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d i t a t o rs y s t e mi nt h d rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t T h et h e s u ss t u d i e st h et w oa d V a n c o dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nt o o l sa th o m ea n da
7、b r o a d：t h eB a l a n c e dS c o r e d C a r d(B S C)a n dK e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r(K P I)T h r o u g ha n a l y s i st ot h ea c t u a ls i t u a t i o no fN A V E C O Sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n de x i s t i n gp r o b l e m s，t h ec r u xi nN A V E C O Sp e r
8、 f o r m a n c ee v a l u a t i o na r ep o i n t e do u ta n di t Sp r o p o s e dt h a tk e yt ot h ec r u xl i e si nt h er e-d e s i g no fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m I nt h i st h e s u s，aB S C-b a s e dK P Is y s t e mi se s t a b l i s h e db a s e do na c t u a ls i
9、t u a t i o no fN A V E C O，i n t e g r a t i n gt h et w os y s t e m sw h i l ea l s oe x c e r t i n ga d v a n t a g e so f e a c hs y s t e m F i r s t l yB S Cm e t h o di sa d o p t e dt oe s t a b l i s hac a u s e a n d-e f f e c tt a r g e ti n d i c a t o rs y s t e m，f r o mt h ef o u rp
10、 e r s p e c t i v e sn a m e l yf i n a n c e，c u s t o m e r,i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s s，l e a r n i n ga n dg r o w t h，s oa st ot r a n s f o r ms t r a t e g i e si n t ot h ef r a m es o l u t i o n sf o rd a i l ya c t i v i t i e s T h e nb yu s i n gt h eK P Im e t h o da sa
11、t o o lo ft h et a c t i cl e v e lo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n，e s t a b l i s ha ne x e r c i s a b l ea n dq u a n t a t i v eo rb e h a v i o r a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d i c a t o rs y s t e m T h i ss y s t e mi so ft h r e el a y e r s，n a m e l y,t h ec o
12、 m p a n yl e v e l，t h ed e v i s i o nl e v e la n dt h ee m p l o y e el e v e l B a s e d0 1 1t h er e q u i r e m e n t so ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp ID l 嗡t h et h e s i sm a k e s 锄i n t r o d u c t i o nt oN A V E C O SB S C-h a s e dK P Is y s t e mt h a ti n c l u d e
13、st h ei m p l e m e n t a t i o n,e v a l u a t i o na n df e e d b a c ko fp e r f o r m a n c ea sw e l la st h ec o r r e l a t i o nb e t w e e np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n ds a l a r y na l s oi n t r o d u c e st h ee f f e c t so ft h et r a i li m p l e m e n t a t i o no fp
14、e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m T h eI It h e s i sC 脚3 1 e st ot h es u m m a r yw i t hb r i e f e x p l a i n a t i o n st op o s s i b l ep r o b l e m s K e yw o r d s：K P Is y s t c：l：n,d e s i g n,B S C，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tl I I东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我
15、个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：血一日期：旦毕埠东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布(包括刊登)论文的全部或部分内
16、容。论文的公布(包括刊登)授权东南大学研究生院办理。研究生签名：生刍导师签名：东南大学硕士学位论文第一章绪论1 1 研究背景及问题提出第一章绪论面对经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代的来临，市场竞争日趋激烈，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业绩效管理问题成为众多决策者所关心的重点问题，而建立科学的绩效考核指标体系是实施有效的绩效管理的前提和保证。但目前国内的许多企业仍然沿用传统的绩效考核指标体系，这种传统的指标体系以财务指标为主体，存在着评价信息的滞后性、片面性等缺点，不能很好地进行企业经营业绩的评价，在一定程度上不利于企业核心竞争力的形成、保持和评价，不利于企业战略目
17、标的实现。因此，深入研究绩效评价问题，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业绩效考核指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。国内知名的商用车公司南京依维柯公司，同大多数国内的企业一样，仍然采用传统的绩效考核指标，并且存在着绩效考核指标体系不完整、指标与公司战略脱节、指标难以分解落实等问题，给公司的持续经营发展带来不利影响。为不断改善企业的经营绩效，近年来南京依维柯也在探寻绩效管理体系的建立和完善问题。而如何建立一套适合公司内部实际情况的绩效考核指标体系，并付诸实施?成为公司迫切需要解决的问题。本文的研究主题是：基于平衡计分卡(t h eB a l a n c e dS c o r e
18、C a r d，简称B S C)为南京依维柯公司设计一套可行的关键绩效指标(K e yP e r f o r m a n c eI n d i c a t o r，简称K P I)考核体系，所需解决的主要问题有：南京依维柯绩效考核现状及存在的问题分析；基于B S C 的K P I体系要素的确定；基于B S C 的K P I 体系设计，其中包括公司级、部门级、员工级三个层次的关键绩效指标设计；基于B S C 的K P I 体系实施问题，包括绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的应用。1 2 研究目的与意义本文通过对相关绩效管理工具的分析和研究，同时结合南京依维柯公司的绩效考核现状，探讨如何综合
19、运用平衡计分卡、关键绩效指标两种绩效考核工具，以期通过找出它们之间的互补性，构建出一套适合企业的绩效考核指标体系，希望为有意进行绩效管理提升的相东南大学硕士学位论文第一章绪论关国内企业提供一些有益的借鉴。本课题研究的内容与笔者所从事的工作也有很高的关联度，笔者在南京依维柯公司从事组织绩效的相关工作，有幸亲身参与了公司绩效考核指标体系的建立工作。本文中的许多做法是基于实际工作的概括和提炼，希望在以后的工作中作更深层次的探索和研究。1 3 研究思路及主要内容本文采用理论研究和实例研究相结合的方法，根据所研究的问题及其特点，提出解决问题的方案，论文的技术路线图如下：I问题的提出上l相关卉究综述图1
20、1 本文技术路线图本文主要内容如下：第一章：绪论。提出了本文研究的问题及意义，以及全文的研究思路和主要内容。第二章：相关研究综述。介绍了绩效管理、平衡记分卡与关键绩效指标的相关理论，并为解决问题提供理论依据及基础。第三章：南京依维柯绩效考核现状及存在问题分析。分析南京依维柯绩效考核现状及存在的问题，指出解决问题的关键是建立绩效考核指标体系。第四章：基于B S C 的K P I 体系设计。明确了基于B S C 的K P I 体系的要素，对南京依维柯公司基于B S c 进行了公司、部门、员工级三个层面的K P I 设计。2东南大学硕士学位论文第一章绪论第五章：基于B S c 的K P I 体系实施
21、。探讨基于B S C 的K P I 绩效考核体系的实施流程，并对试运行的效果进行了说明。第六章：结论与展望。对论文进行了简单总结，并对可能存在的问题进行了概要说明。1 4 可能的创新点本文主要将绩效考核的两个重要工具B s C、I(P I 进行了综合研究和运用，并以南京依维柯公司为例，进行了三个层面的指标体系设计研究，创新点体现在：一是将B S C、K P I 两个绩效考核工具进行有机结合，取长补短。二是明确了基于B S C 的K P I 体系的完整要素，在实际工作中更具操作性。东南大学硕士学位论文第二章相关研究综述2 1 绩效管理第二章相关研究综述2 1 1 绩效管理的概念1、绩效关于绩效的
22、概念，目前主要有三种观点：即认为绩效是结果、绩效是行为、绩效是结果与行为的统一体。管理学认为，绩效包括组织绩效、团队绩效和员工个人绩效。对组织和团队而言，绩效就是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况：对员工个人来说，绩效则是其行为和产出的综合。2、绩效考核绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。从过程的角度看，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评价员工(或组织)的工作任务完成情况、工作职责的履行程度和能力发展状况，并将评定结果反馈给被考评对象的过程嗍。对应着绩效的层次性，绩效考核也包括组织绩效考核、团队绩效考核和员工绩效考核。3、绩效管理同绩效
23、概念一样，对绩效管理也存在着许多不同的认识，最主要的有三种观点：第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，这种观点是从对组织绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，持这种观点的代表是英国学者罗杰和布莱德普(R o g e r s，1 9 9 0；B r e d r u p，1 9 9 5)；第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，这种观点是从对员工个人绩效进行管理的角度来解释绩效管理的，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人关于其工作成绩以及发展潜力的评估和奖惩；第三种观点认为绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，即组织与人员结合的绩效管理，在这一观点中所强调的重点也有更加强调组织绩效、更加
24、强调员工绩效两种情况。目前占据支配地位的是上述的第三种观点，认为绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于实现组织目标的行为。绩效管理是一个完整的系统，它由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这四个不断循环的过程组成，这四个循环过程紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管4东南大学硕士学位论文第二章相关研究综述理的失败。其中绩效计划是绩效管理系统中的第一个过程，是启动绩效管理的关键点，此阶段的主要工作就是绩效指标的确定。绩效管理循环过程见图2 1。图2 1 绩效管理流程示意图2 1 2 绩效管理的特征绩效管理具有
25、如下特征：1、绩效管理的核心目的是实现组织战略目标。绩效管理是战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段，这也是近年来绩效管理最为显著的特点。2、绩效管理服务于企业战略目标的根本手段是帮助员工提高能力和素质，促进员工取得优异绩效。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重要的要着眼于提高员工的绩效水平，进而使组织的目标得以实现。3、绩效管理强调沟通，绩效管理循环从计划开始，以反馈结束，各过程中是持续不断的沟通。这种沟通就是上级主管和下属员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决方案，以及上级主管如何才能帮助员工等。2 1 3 绩效管理与绩
26、效考核的区别绩效管理与绩效考核并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往忽视绩效管理的系统过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程：而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。具体说来，绩效管理与绩效考核的主要区别如下口1：东南大学硕士学位论文第二章相关研究综述l、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而续效考核是一个阶段性的总结。3、绩效
27、管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的个手段。5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。2 1 4 绩效管理的演进管理大师彼得F 德鲁克说过“如果你不评价，你就无法管理 啪，可见，评价是企业管理的中心环节，企业有什么样的评价指标或评价体系，企业的行为将随之而动，评价的重要功能就是管理导向。由于企业经营环境、内部组织结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业绩效管理方法体系也处于不断演变之中。绩效管理理论发
28、展到现在，大致经历了四个发展阶段嘲：第一阶段，观察业绩阶段。十九世纪以前企业规模t i t 4,，对企业的评价主要以观察为主，主观因素很强。第二阶段，成本性绩效管理阶段。十九世纪工业革命后，企业规模扩大，这阶段的绩效评价指标就是成本，但这些评价指标是统计性的，与财务会计没有必然的联系。第三阶段，财务性绩效管理阶段。二十世纪初企业开始出现大规模、多行业生产，需要用综合性较强的财务指标对企业进行评价，业绩评价进入了财务绩效管理阶段。第四阶段，战略性绩效管理阶段。进入上世纪九十年代，以平衡记分卡的产生为标志，绩效管理越来越重视对企业战略实现的支撑，业绩评价开始注重财务指标与非财务指标、短期经营与长期
29、结果、内部流程与外部环境、客观与主观的平衡。2 2 平衡记分卡(B S C)2 2 1 平衡计分卡的理论回顾1、第一阶段(1 9 9 2 年一1 9 9 5 年)：平衡记分卡用于绩效管理(1)思想的起源。平衡记分卡思想的起源可以追溯到2 0 世纪8 0 年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如雇员授权等。而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。罗伯特卡普业-(R o b e r tK a p l a n)在1 9 8 7 年所6东南大学硕士学位论文第二章相关研究综述著的 失去的关联性：管理会计的兴衰一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失
30、误。1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，力图开发新的绩效测评模式，卡普兰和戴维诺顿(D a v i dN o r t o n)是这一项目的主要负责人，研究的重要成果之一就是形成B S C 雏形。(2)理论的正式提出。1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上合作发表了里程碑性的文章平衡记分卡驱动业绩提高的衡量体系，正式提出了平衡记分卡的概念和理论框架，第一次将财务指标与非财务指标结合起来，从客户、内部业务流程、学习与成长、_财务四个角度衡量组织绩效嘲。2、第二阶段(1 9 9 6 年-2 0 0 0 年)：在实践中逐步发展，提升至战略管理的高度(1)平衡记分卡
31、开始与战略链接。B S C 提出后，迅速在管理实践中得到应用，其中一些高层管理者希望运用平衡记分卡来支持战略管理，包括传递组织战略以及建立与战略相符的内部组织架构。在这一时期，B S C 不仅包括对现有企业经营各方面的绩效评价，也开始作为管理工具帮助企业改进对战略实现有重要意义的运营环节与流程。1 9 9 3 年，卡普兰和诺顿发表了关于平衡记分卡的第二篇文章在实践中运用平衡记分卡(P u t t i n gt h eB a l a n c e dS c o r e c a r dt oW o r k)，回顾了在实践中将平衡记分卡与公司战略衔接的经验，将平衡考核理念延伸至组织战略领域，特别提出依
32、据对战略成功实施的重要性来选择绩效指标的观点口1。1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了他们的第三篇论文：运用平衡记分卡作为战略管理系统(U s i n gT h eB a l a n c e dS c o r e c a r da sf lS t r a t e g yM a n a g e m e n tS y s t e m)。文中指出，B S C 已成为重要的管理框架，涵盖了包括目标设定、运营计划、薪酬制定、学习与发展在内的众多企业运营环节嘲。1 9 9 6 年，卡普兰与诺顿关于平衡记分卡的第一本专著平衡记分卡：化战略为行动正式出版，书中详细阐述了B S C 如何在四个角
33、度分解企业战略，并将平衡记分卡考核指标与企业战略链接；以及在B S C 的指导框架下，如何通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。平衡记分卡的框架见图2 2。7东南大学硕士学位论文第二章相关研究综述要在财务方面取得成功，我财们应向股东展示什么务j为达到愿景，我们客叫嚣卜为满足客户和股东，哪内部业应对客户展现什么户些流程必须表现卓越务流程，为了达到愿景，我们如何学习与维持变革和改进的能力成长图2 2 化战略为行动的平衡记分卡框架(2)平衡记分卡战略管理思想逐渐成型。早期B S C 理论强调从四个角度衡量绩效，但未能明确四个角度之间以及每个角度内从上至下的逻辑联系，在实施过程中操作难度较大，因此在实践中，它作为管理理念的重要性远超过其作为具体的绩效管理方法。“战略地图的提出很大程度上改变了这一切。1 9 9 5 年起卡普兰和诺顿在其B S C 管理咨询实践中逐渐开发出这一有效
