1、2015年3月邓俊豪、何大勇、张越、林朝婷、陈本强完美零售银行2020人性、科技、转型、盈利目 录内容概览1.认识零售银行战略重要性2.洞察新常态六大特征3.聚焦五大差异化模式4.发展七大关键能力结语推荐阅读 12518234243波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行2020人性、科技、转型、盈利内容概览2020年，零售银行营业收入将占中国银行业整体收入的40%以上。同时，零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公业务和金融同业业务风险等方面具有不容忽视的重要性。然而，中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态：行业增速整体放缓，资产收益率持续低下，监管新规带来挑战，客
2、户的行为和预期显著改变，多渠道甚至全渠道成为必须，产品日益演变成解决方案，数据成为最重要的战略资源，监管鼓励个人金融创新，非传统竞争正在改变行业格局等等。为更好地应对新常态，打造持久的竞争优势，零售银行必须建立差异化的业务模式，培养关键基础能力。通过对零售银行体验层、交付层、管控层上不同要素的侧重，未来有可能产生五大差异化业务模式，分别是：客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型、生态整合型。不同的银行应该根据自身优劣势，作出清晰的战略选择。此外，不管选择何种模式，零售银行都应致力于提升七大关键能力，为持久的竞争优势建立基础，包括：积极的客户获取和精益的客户管理；有效的渠道覆盖和良好的渠
3、道体验；直击痛点的产品和服务；高效的运营体系、大数据能力、IT平台；综合定价和稳健的风险管控；灵活应变的组织与管控机制；跨界的生态系统整合。完美零售银行20202波士顿咨询公司2015年3月1.认识零售银行战略重要性坐拥13亿客户、50%的国民储蓄率和专有牌照等优势的中国银行业，日渐发现其原来所遵循的业务逻辑、管理逻辑、竞争逻辑已无法适应这个日新月异的市场。首先，宏观经济面临转型，进入经济增速换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段。其次，金融市场面临金融脱媒、泛资产管理等新的变化，利率市场化、存款保险制度等监管新规的出台也指日可待。第三，跨界竞争者线上线下急速突围，从互联网
4、金融到O2O（Online to Offline），一步步深入银行业务腹地。在此背景下，银行业面临一系列挑战：随着经济增速换档，部分行业金融风险的充分暴露，主要依靠资产规模增长的粗放型模式将难以维系，需要银行提升对风险的预警和把控能力，确保资产质量的真实性和可控性；随着利率市场化的推进，主要依靠存贷利差的经营模式面临挑战，需要银行加强产品创新，开拓新的收入增长点；随着跨界竞争的加剧和客户的改变，主要依靠铺网点、铺人员的跑马圈地竞争方式不可持续，需要银行建立差异化的业务模式和竞争策略。在这些动力与压力的双重刺激下，零售银行由于具备新的业务增长点，能够提供稳定、低成本的资金来源，能够平衡对公业务和
5、同业业务的波动性和风险，其重要性达到前所未有的高度。零售银行具备新的业务增长点，收入将占中国银行业收入的40%以上。预计从2014年至2020年，中国零售银行收入将保持11%左右的高速增长，至2020年将达到近3万5千亿元人民币，基本相当于2014年中国零售银行业收入的2倍，占中国银行业整体收入的40%以上。其中，小微贷款、消费贷款、理财等业务将成为主要的增长点。一方面由于大企业金融脱媒日益加剧，对公业务客群逐步向信贷需求激增的中小企业下沉。另一方面，在国家收入倍增计划和城镇化等因素的共同作用下，居民消费需求持续提升，衍生大量信贷需求。此外，人口结构的老龄化和社会保障体制的不健全，也使得理财、
6、保险等需求高涨。（参阅图1）这一趋势高度符合成熟市场的发展规律。BCG全球银行业数据库显示，在美国、欧洲和日韩等已实现利率自 由化的成熟市场中，零售银行收入占比普遍在40%以上，个别市场如德国和法国的零售银行收入占 比甚至将近60%。零售银行的发达被视为是银行业充分竞争、成熟发展的 自然结果。（参阅图2）虽然目前中国零售银行占银行业整体收入的比重仍较低，但过去几年各大银行已经纷纷开始发力零售业务，并已取得初步成效。BCG选取了国内前12家披露零售业务相关数据的上市银行，发现其零售业务收入平均占比在2008年时仅为27%，但到2013年底已大幅增长至34%。国有四大行凭借广泛的渠道和海量用户基础
7、，2013年零售收入占比均已超过35%，个别银行甚至超过45%；领先的股份制银行也正通过渠道、产品等方面的创新迅速追赶，零售业务收入占比基本在25-35%之间；广大城市商业银行则在公私联动、本地社保账户、本地特色业务等领域持续探索零售机遇。零售银行提供稳定、低成本的资金来源。2013年中国银行业整体贷存比为66%，而其中多家国有大行和股份制银行的贷存比逼近75%的“警戒线”，吸储难是各家银行普遍面临的难题。与此同完美零售银行20203波士顿咨询公司2015年3月?1?BCG2020?CAGR=?+25%+11%?2020?34,9552018?2016?22,906201418,5332012
8、15,05820108,35620084,90628,034?2008-2020?2014-2020CAGR2008-2014CAGR+11%+5%+37%+11%+29%+13%+36%+19%+45%+13%+38%+11%010,00020,00030,00040,0006%20%10%39%8%18%?2?40%?60%?BCG?40%?60%20082009201020112012201360554050450?%?波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行20204时，随着中国经济结构调整并进入7%左右的中高速增长时代，企业的收入增长速度和资金周转速度放缓，对公存款的规模增长将进入拐
9、点。另一方面，各家银行在趋同化的理财市场中收益竞争激烈，理财产品的资金成本难以控制，且“去存款化”影响明显。因此，如何利用零售银行业务获取稳定、低成本的资金成为各家银行的关注焦点。总体来看，国有四大行凭借广泛的渠道和海量用户基础，吸储能力较强，零售存款在全部存款中的占比基本都高于45%，但同期主要股份制银行零售存款平均占比仅为20%左右，城市商业银行则更低。未来五年，股份制银行和城市商业银行存款结构优化的紧迫性毋庸置疑。零售银行能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险。相比对公和金融同业业务，零售业务具有单体体量小、风险分散的特点，具备天然的稳定性。这种稳定性在以往的经济周期波动中已得到很好的
10、证明。例如，上世纪九十年代初期，花旗银行曾一度遭受房地产业务和发展中国家债券危机的重创，但零售业务的稳定发展最终帮助其化解了这场危机。在经历了三年左右的低潮期后，花旗银行的股东回报在1994年就恢复到危机前水平，并在90年代后期实现了高速增长。（参阅图3）花旗银行并非个例。事实上，在2008年的金融危机中，以零售为重的银行（即零售业务收入占比高于50%的银行）的平均利润率是多元化经营银行（即零售业务收入占比低于50%的银行）的5倍左右，并且波动较小。（参阅图3）根据国际经验，由于零售银行的这些独特优势，投资者往往也更倾向于给零售银行业务更高的估值。在中国经济进入新常态、经济周期缩短、波动加剧的
11、情况下，零售业务的战略重要性日益凸显。?3?BCG?1?2?3?2005?50%?2005?50%?1?S&P?1986?01002003004005006001986198819901992199419961998?(%)S&P?2?05010015020025030035020082007200620052004200320022001?3?3?2?2001?波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行20205如前所述，零售银行的重要性不容忽视。在经历了20年的快速发展后，零售银行的产品从简单到丰富，客户分层与管理从无到有，服务渠道从单一到多元，但仍面临产品同质化、客户经营简单粗放、内部管理
12、割裂、反应速度慢等一系列挑战。与此同时，在经历了近十年的持续投资后，银行内部的决策者们对零售银行的预期也逐步从处在投资期的高成本业务，向进入回报期的盈利型业务转变。展望2020年，零售银行究竟应该如何应对？其关键就在于洞察内外部环境的新常态，打造零售银行的差异化模式，夯实零售银行的七大基础能力，全面发力，刻不容缓。2.洞察新常态六大特征回顾中国零售银行过去20年的发展，不管是在产品的丰富度，还是客户管理的精细度上都取得了巨大的进步，银行对零售业务也越来越重视。面向未来，中国零售银行业正面临一系列新趋势、新常态，这种新常态必将加速中国零售银行业的跨越式发展。2.1 客户新常态：中国零售银行客户金
13、融需求强劲，但行为和预期已显著改变中国零售银行客户日渐成熟，需求逐步复杂化。回想20年前，个人客户对银行的需求非常简单，最重要的就是安全的储蓄及偶尔的汇款转账；上世纪90年代末、21世纪初，借记卡、信用卡和网银等陆续出现，客户开始拥有更多的支付、交易需求；最近十年，家庭理财、房屋贷款、信用消费、境外支付等需求涌现，客户对金融服务的接受度和依赖度不断升高。展望未来，在收入倍增、城镇化等宏观政策的推动下，金融在客户生活中的渗透程度还将持续加深，客户的金融需求日渐强劲，复杂度也会不断提升，并将逐步形成一批具备鲜明属性和特色的客户群体，例如消费中产、养老一族、城镇新兴等。而针对高净值客户的专题分析，请
14、参阅BCG出版的全球和中国区财富报告。消费中产。中国总体消费势头强劲。根据BCG的测算，过去十年中国个人消费总额保持了近18%的年均复合增长率，2014年中国个人消费总额几乎是2010年的两倍和2005年的四倍。从图4的国家比较中也可以看到，中国个人消费的增速远远超过了成熟市场，近几年更是大幅超越了巴西和印度等新兴市场。另一个有趣的比较是，一个2009年的新生儿，其一生的消费总额预计将达到400万元人民币，是其1960年出生的祖父母们一生消费总额的38倍。在这个快速成长的消费社会中，中产阶级是主要贡献者。根据BCG中国消费者洞察智库（CCCI）的测算，中产家庭（包括富裕中产、中产和潜在中产，即
15、月收入5,000-23,000元人民币的所有家庭）的数量占到2014年全国城市家庭总数的63%，其个人消费总额则占到了 全国个人消费总额的76%。（参阅图5）此外，一个显著的趋势是，中产阶级的消费正在从生活必需品逐步升级到更加高端的品类，比如有机食品、外出就餐、汽车、奢侈品、海外旅游等，显示出这些新兴中产阶级对生活品质的追求，而相关的金融服务，例如汽车贷款、消费贷款、出国金融、信用卡、支付等将为这种品质生活提供重要支撑。波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行20206养老一族。根据BCG人口数据库的测算，50岁以上的人口占全国人口的比例在2010年为24%，2020年将上升至33%，这十年间
16、退休人口预计增加1.5亿，老龄化在中国已成为不可回避的问题。然而，现有的以政府为主导的社会保障体制仍难以满足大多数人的养老需求。以2013年数据为例，全?4?2010?2014?EIU?BCG?1?2?40123452005200620072008200920102011201220132014?1.8x?2?1?2005?5?76%?BCG?CCCI?23K?12K?23K?8K?12K?5K?8K?5K?63%?76%2014?2014?波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行20207国城镇职工及城乡居民养老保险共覆盖8.2亿人，占人口总数的60%左右，但人均养老基金结余仅3,800元，
17、难以为退休人员提供充足的养老保障。因此，具备保值增值能力和跨期配置属性的金融产品，如商业养老保险、理财规划、理财产品等成为 了重要的替代型养老手段，具备巨大的增长空间。城镇新兴。城镇化是中国经济社会发展的另一大宏观趋势，预计中国的城镇化率将在2020年之前超过60%，这意味着超过1亿的新增城镇人口。2014年的政府工作报告中也提出了到2020年实现“三个1亿人”的目标，即“促进约1亿农业转移人口落户城镇，改造约1亿人居住的城镇棚户区和城中村，引导约1亿人在中西部地区就近城镇化”。这意味着在医疗、养老、教育、住房和消费等领域存在着巨大的新增需求。此外，根据BCG中国消费者洞察智库（CCCI）的测
18、算，从2014年到2020年，超过三分之二的新增中产家庭将来自三四线城市及以下的地区。在一二线城市需求日渐饱和、竞争日趋激烈的情况下，三四线城市及县域将成为未来五年零售银行重要的增长来源。因此，为了 更好地覆盖这些新兴的城镇中产阶级，银行将需要实现350-600个城市的地域覆盖。（参阅图6）然而，对中国零售银行业来说，一个现实的问题是，虽然客户金融需求依然强劲，但客户在金融活动中的行为和预期已经显著改变。BCG在2014年10月发布的报告互联网金融生态系统2020：新动力、新格局、新战略 中曾对客户行为的改变进行了系统的分析，主要变化包括从被动接受信息变为自主获取信息并决策，从被限制接受金融服
19、务的时间和渠道变为自主选择获取服务的时间和渠道等。?6?2020?2/3?350-600?BCG?CCCI?2020?2/3?350-600?534536221112131299111212141618151925350602040801002014-2020?%?010203040506070809010005001,0001,5002,0002014-2020?%?342?70%?619?70%?波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行20208此外，客户的认知和决策过程也变得更为复杂。首先，从获取信息的渠道和方式来看，过去的银行客户往往没有也不需要获取信息的过程，选择哪家银行主要依靠工资
20、账户开户行和居住地附近的银行网点决定，但现在的客户不仅具备了“了解”和“比较”的意识，获取信息的渠道也更加多元化，比如各种线上线下的广告、社交网络中的分享，还可以通过多种渠道便捷地参与品牌活动，体验产品和服务。其次，在比较不同金融机构并评估是否购买时，由于产品本身的功能、价格同质化程度较高，因此“有趣”、“新鲜”、“个性”、“能否形成话题”等成为了重要的考虑因素。最后，在完成购买后，客户会有更多的互动和分享的需求，比如朋友圈推荐、分享自己的支付宝十年账单等。“热爱分享”这一点在年轻人中尤为明显。2014年BCG中国品牌推荐度客户调研（BAI）结果显示，在18-25岁的年轻人中，45%的人会明确
21、地推荐或批评自己使用过的银行品牌，这一比例在26-35岁的人群中也达到了36%，但在其他较年长的客户中不足30%。总体来说，客户的认知和决策过程不再是单一的、线性的、被动的，而是开放的、多线程、互动的。与这种变化直接相关的是，当客户评判自己所接受的金融服务是否足够好时，其比较的对象不再是其它金融机构，而更多的是其在相似领域的经历和体验。比如，客户在使用电子银行时，其参照物可能是购物网站便捷的流程和简明的页面设计；客户在使用银行网点时，其参照物可能是零售店、咖啡店的个性化视觉和舒适体验；客户在进行不同渠道之间的转换时，其参照物可能是数码产品多屏互动、无缝切换的便利。由此，客户对金融机构的预期常常
22、体现如下：我希望能够获得实时的信息；我希望一通电话就能够解决我的问题；我希望1分钟之内就能明白这个产品，并且5分钟之内就能在网上购买；我希望填写过的信息不要再问我第二遍；我希望在一个页面上就能看到我关心的所有信息；然而，银行在应对这些客户变化时的表现仍是差强人意。2014年BCG全球零售银行电子化客户调研显示，客户在服务交付效率上对银行的预期为72分，但银行的实际得分仅为41分；客户在简单、易操作、便捷流程上对银行的预期为67分，但银行的实际得分仅为35分；客户在互动、实时的交互方式上对银行的预期为67分，但银行的实际得分仅为20分，反映出客户预期与银行服务之间存在巨大差距。（参阅图7）同样的
23、情况也反映在2014年BCG中国品牌推荐度客户调研（BAI）中。调研结果显示，在零售银行客户中，会对自己当前使用的银行品牌进行推荐的客户仅占所有客户的35%，基本为各行业中最低（参阅图8），客户预期与银行业实践之间的巨大差距不言自明。波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行20209?7?BCG?2014?BCG?4155-777220-573523-466758-762063-7067?8?2014?BCG?252525242222191818161313-505101520253035404550?%?0-1?0-1?0-1?0-1?0-1?00?44%43%43%40%35%35%302
24、928272223?BCG?2014?波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行202010?9?2013?12?5.922.94.612.913.229.113.242.048.243.333.232.050.969.467.683.99.111.116.323.425.125.428.930.939.340.543.149.358.273.073.386.10255075100(%)2012?2013?2013 VS 2012?(%)-20122013?2.2 3.2 11.7 11.8 10.5 11.9 3.7 15.7 11.1 8.9 2.8 9.9 17.3 7.3 3.6 5.7
25、 对于中国零售银行的战略家而言，“以客户为中心”不能仅是一句停留在嘴上的口号，而是要真正落地，必须认真考虑，抓住消费中产、养老一族、城镇新兴等机遇，重新梳理客户认知、购买、服务的旅程，提供大幅改进的客户体验，形成一流的品牌推荐度。哪家银行能够最快转变思路，积极布局，努力向客户的需求和预期靠拢，就最有可能在未来的零售银行竞争中 占有先机。2.2 渠道新常态：所有的客户都在多渠道化 根据CNNIC的统计，截至2014年上半年，中国已经有6.3亿网民，占总人口的47%左右，其中83%为手机网民。手机网民每天启动各种应用的平均活跃时间为116分钟。此外，在各种应用中，与购物、支付、网上银行等相关的应用
26、使用率增速最为突出。（参阅图9）以移动支付为例，过去三年我国移动支付笔数季均复合增长率超过30%，移动支付占所有电子支付笔数的比重也从2013年初的4%迅速增长至2014年三季度的15%，且增长势头有增无减。另外，数字化并不是某个地区或人群的局部趋势，而是席卷整个中国的大趋势。在2014年BCG中国品牌推荐度客户调研（BAI）中，我们发现所有年龄段的客户都将便捷的电子银行作为推荐一家银行的重要理由，这一比例在18-35岁的客户中达到51%，在35-45岁的客户中达到40%，在45-65岁的客户中达到49%，网点位置便捷度、网点设施和服务等因素均位于其后。电子银行、手机银行已非年轻一代的专属，而
27、是深深影响着所有客户的渠道使用习惯。波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行202011但与此同时，我们也必须看到，客户对网点的依赖并不会完全消失，尤其是在大额交易和较复杂的咨询服务中。尽管实体渠道会面临一定的收缩，但更重要的是定位、业态、功能、流程等全面的转型。未来金融机构的渠道一定是多渠道甚至全渠道的有机结合，不同的渠道具备不同的职能，适应不同的客户需求，并且能够实现不同渠道之间的无缝对接和转换，充分满足客户最自然的使用习惯和迁移旅程。图10为BCG针对美国银行业渠道组合的测算。从这张图表中可以看出，从2010年至2020年的十年间，实体网点和ATM的交易量并没有消失，而是相对稳定，新增交
28、易则几乎全部来自网络和移动渠道，形成多渠道有机整合的局面。在2014年BCG全球零售银行电子化客户调研中，我们还发现发达市场中57%的客户已经是多渠道的客户（即至少使用两种渠道的客户），这一比例在富裕客户中更是高达64%。（参阅图11）中国也是类似的情况，因为对中国的银行客户来说，实体渠道的体验可能更不尽如人意，使得客户更有动力在某些业务中使用电子渠道或自助渠道，从而自然地成为多渠道的客户（针对中国的客户调研已经在2015年初展开）。多渠道对于银行而言也益处颇多。包括：通过交叉渠道，全面把握客户行为，综合计算客户利润贡献率；?10?BCG?BCG?050100150?/?20202009199
29、9198919791969?ATM?波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行202012 利用对客户的 多维认知，针对不同需求，在全渠道开展产品和服务的创新设计，激发客户购买意愿；成功激发客户意愿后，保证建立无缝连接和有效的多渠道客户联系，降低在产品销售过程中由渠道转换引起的客户流失率；通过不同渠道的合理分工，发挥各渠道的最大效用，比如解放物理网点客户经理的时间，将其投入到更多高价值的销售活动中。事实上，通过BCG对美国银行市场的观察，我们发现使用渠道越多的客户往往对银行的利润贡献也更高。如图12所示，如果将单独使用线上渠道的客户对银行的利润贡献看作单位“1”，那么使用网点+线上渠道的客户对银
30、行的利润贡献往往能达到2.4，若再加上电话银行的使用，该客户对银行的利润贡献则能增加至3.1。因此，多渠道整合一方面是零售银行积极适应客户变化的必然之举，另一方面也是减少客户流失，增加销售机会，提升客户利润贡献的有力手段。零售银行必须深入理解客户的渠道诉求和渠道迁移旅程，并进行相应布局。2.3 产品新常态：不是产品，而是生活解决方案产品领域的变化主要由金融服务的生活化所驱动。金融服务的生活化是指金融服务和产品深?11?60%?2014?BCG?1?10?2?10?x%?2?1?64%13%23%x%28%55%17%x%27%57%16%波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行202013度嵌
31、入到人们日常生活的方方面面，在客户既有的消费体验中无形地提供金融服务，让客户感觉不到金融服务的存在。过去的产品在金融机构中是相对中后台的职能，强调安全性、专业性，主要依照内部规章制度进行设计。以贷款产品为例，传统金融机构在做产品时考虑的往往是抵质押物、期限和价格等因素，在产品设计完成之后再考虑通过哪些渠道销售给哪些客户，也就是说产品设计过程本身离客户还比较遥远，客户的需求要传导到产品研发环节也存在一定障碍。但未来的金融产品将与客户 生活深度结合，从客户 生活痛点切入，嵌入到生活应用中，离客户最近。由此，要求金融机构至少作出两点改变：一是获客过程的前移，从被动等待客户的到来转变为到生活场景中获取
32、客户；二是产品的开发必须从客户的生活痛点入手，通过金融产品和服务形成解决方案。例如，房贷车贷类产品未来要在价格和功能上实现差异化已经非常困难，因此更重要的是如何从一开始就切入客户买房买车的流程，通过为客户提供信息获取、比较、决策、购买、贷款、售后服务等全流程的解决方案和顺畅的体验，内嵌相关金融产品，实现真正的差异化。2.4 技术新常态：移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式移动互联。移动设备、3G/4G网络的普及使得人们随时随地都处于“连接”和“在线”的状态，?12?BCG?1?3.12.62.42.01.31.11.001234?+?+?+?+?+?13%2%1%43%20%15%16%?
33、波士顿咨询公司2015年3月完美零售银行202014其偏好、行为甚至心情能够被实时发现和追踪。此外，移动设备的各种功能和属性为商业和金融应用打下了良好的基础：例如，高分辨率的摄像头可以扫描条形码和二维码；GPS定位功能可以与基于地理位置的服务及产品轻松相联；网络连接便于人们实时进行各种信息查询、支付和分享活动。移动互联网使商业服务和金融服务得以无形地嵌入到人们生活的方方面面，为互联网金融、移动金融的创新和广泛应用提供了基础。云计算。云计算是一种通过互联网，以服务的方式提供动态可伸缩的虚拟化资源的计算模式。从理论上说，所有的计算机应用与服务都可以通过互联网和云计算远程实现。云计算对互联网金融的意义体现在两个方面：对客户来说，云计算是移动互联与多屏互动的基础。云技术通过对信息的远程存储和处理，降低了对终端的要求，使得基于轻终端（手机、平板电脑）的移动互联成为可能。同时，云平台作为跨终端的存储和
