1、阅读创新与企业家精神 创新与企业家精神阅读创新与企业家精神 创新与企业家精神 本来我认为在德鲁克先生的众多著作中， 创新与企业家精神是我唯一有资格 写序的一本书，因为在过去十多年里我不仅读过很多遍，而且以此为教材，培训 过几班职业经理人。但这次我重读时才发现，事情并非我原以为的那么简单。有 关主题该说的话德鲁克在书中几乎都写了，我当然不可能比他写得更好，而且从 “自序”、“前言”直至“结论”，全书结构严谨，没有给另一篇序言任何机会。所以 这里我写的并不是序言，而是一篇读后感，如果按我的意见编辑，我宁可它出现 在书末而不是书首，仅供读完全书仍有耐心的读者参阅。 什么是“创新” “创新”这个字眼在
2、今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当作口号，甚至 写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意 或发明混为一谈。其次，是一提到它就意会到科技方面。最后，很多人认为凡开 创一盘新生意或者一项新事业就是创新。 德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价 值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做 企业的，推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的需求或 潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得 少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上， 就是创
3、造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意， 从而愿意接受你的服务； 政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得 到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科 技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价 格提供市面上已有的产品或服务并不算创新， 因为它只是对别人已经创造出来的 客户群进行瓜分， 并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被 “边缘化”。 创新是可以学会的 在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新 开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都
4、可以 成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它 是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现， 但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传 授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这 打破了以往创新给人的神秘 感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过 同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？ 养成正确的心态 德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生 反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动 从中寻找创新
5、的机会。 仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心 态。 工作和生活中经常会出现不协调、 不一致的现象， 成功或失败、 灾难或惊喜， 处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保 留原来的生活方式和工作方式，还是把它当作契机，观察它、理解它、利用它？ 在书中德鲁克把“有计划的放弃”列为一个组织实行创业型管理的头等重要的政 策，具有警示的作用。因为是否能执行这个政策，是对每一个管理者，尤其是最 高层的管理者首席执行官的严峻考验。 我曾在几年前应邀为一家大型海洋渔业公司做“领导变革”的培训， 这家企业的总 经理是一位很有魄力的成功企业家，他很重视这次培训，召集了
6、全公司中层以上 的管理者五、 六十人参加。 在讨论到公司目前的各项业务到底有哪些应该放弃时， 有人大胆地提出， 鉴于世界性的外部环境的变化，最应该放弃的正是目前公司的 核心业务之一，传统的远洋捕捞业务。这引起了与会者的一场激辩。培训结束后 我和这位总经理促膝长谈， 他认为开展渔产品深加工和营销方面的创新项目都是 可行的，但若放弃远洋捕捞，公司的上百条渔轮、上万名从事远洋捕捞的员工怎 么办？而且这样一来，他的企业也就不是一家“海洋渔业公司”了。以后三年，这 位总经理为了挽救远洋捕捞， 把公司最好的人才包括他本人的大量精力都投放在 那上面，又贷款购置技术装备更先进的新船，但公司绩效却每况愈下。最近
7、我听 说，该公司所属的集团总部已做出决定，对该公司进行重组或出售，而在公司内 部，总经理把这两年的亏损归罪于“油价高涨”。 在这个实例中，我们可以看到一位对企业、对员工很有责任心、很有承诺的 领导人， 但是他错误地把这一承诺当成了对现有业务和现有商业模式的承诺。套 用一句成语，这是一种“妇人之仁”，最后的结果表明，他的决策无论对员工、对 企业其实都是不负责任的。 著名的投资大师华伦?巴菲特在他的经验之谈中， 曾经检讨了自己过迟退出纺 织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性 力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱 这种“强 制性力量”。可
8、见对于任何管理者，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难 的。但是这个基本的心态转变问题，对于创新者来说，却又是不能不重视，不能 不解决的。 使组织成为“企业家” 历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。 但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观象宝洁、 3M 这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。究 其原因，是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月，在 组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业型管理”；他又把宝洁、 3M 这类公司称之为“创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述
9、了 “创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这 篇中所讲的”管理”，在流行的管理教科书或商学院的 MBA 课程中是见不到的。 市面上一些畅销的管理书籍， 包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动 的管理，至多也是东一点西一片，不象 20 年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和 系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，如果我们能 认识这套“创业型管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企 业家”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所 推崇的“永续经营”的企业。 创新与经济发展和社会发展 创新固然可以令一个企
10、业成功并赢得财富，但是它的意义不限于此。在本书 的“前言”中，德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会，也创造 了 GDP， 从而打破了前苏联著名经济学家康德拉蒂耶夫的“经济发展过程必然出 现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来，是成千上万企业家的创新活动避 免了经济大衰退，而不是美国联邦储备局或者任何一国的政府。所以，创新是唯 一能造就一个持续和健康发展的经济（使经济不在发展途中“休克”）的工具。 在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题社会的健康 发展上。凡深入阅读过德鲁克著作的人都知道，他一贯把推动一个国家、一个社 会进步， 同时又避免使用破坏性手段的希望，寄
11、托在千千万万个有效运转的组织 和它们的领导人身上，这些组织其实也包括了政府机构。 在“结论”中，他具体地提出了政府机构如何扮演“企业家”的角色，以及进行 哪些方面的政策创新的建议。 他的建议无疑切中要害。但是这最后一章最重大的 意义，并不是这些 具体的建议，而是他关于“创新才是令一个社会健康发展的有 效手段”的论断。 走笔至此， 我不得不引述他以下的精彩论述， 虽然是重复： “ 因为创新与企业家精神不是一次连根拔除，而是循序渐进，这次是一种产品， 下一次则是一种政策， 再下一次改进一项公共服务； 因为它们并没经过整体规划， 而是随时随地关注各种机会和需求；因为它们是试验性的，如果它们没有产生预
12、 期的和所需的结果，则会消失；换言之，因为它们务实，不教条；脚踏实地，不 浮夸它们承诺保持社会、经济、工业、公共服务或商业机构的灵活和自我革 新。 它们通过代代革新而实现了杰佛逊总统当初希望通过革命实现的理想，它们 不是以流血、 内战和集中营的方式来实现， 而是有目的， 有指导和有控制地完成。 ” 社会变革方面的创新“不会随暴风雨来临，而是隐含在徐徐微风中。”请注意，德 鲁克在这里是把通过强权、战争、暴力、群众运动和“革命”（上个世纪最时髦的 词） 这类试图一次性简单化的解决社会问题的方式，作为创新的对立面明确地予 以否定的。 关于“自主创新” 中国在过去二十几年的改革开放中，经济得到了长足发
13、展，随着全球化和中 国加入 WTO，也面临着越来越激烈的竞争。有见于此，政府提出“自主创新”的 口号， 希望中国的企业不再停留在引进和模仿国外的先进产品和技术上，中国的 企业要以自己独创的科技产品， 成为世界范围内某些行业和领域中的领导者和标 准制订者。其用心是良好的，但是这种提法却值得商榷。 首先，创新从其本质而言都是自主的。创新者或说企业家都是一些独立自主、 不等待高层指令的人， 他们因为接触具体事件， 随机而发才能捕捉到创新的机会， 按照指令和“规划”去创新而能取得成果者稀少， 即使取得所谓的“成果”所投入的 资源也将是惊人的浪费。在书中德鲁克批评了法国、德国和英国向“高科技创业” 倾斜
14、的国策，说这是对创新（包括科技创新）的一种误解（我猜这也是为什么相 对于美国， 欧洲反而没有出现创业型经济的原因） 。 他举了法国投入巨资研发“协 和”式超音飞机的例子，这种所谓“创新”其实只是追求表面风光的虚荣，其结果 并没有产生商业用途，也没有增加就业机会，反而带来大笔财政赤字。 其次，创新必须把力量放在自己的长处上。在这一点上日本曾经做出很好的 示范。 日本在上个世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国，并没有走高科技自主 创新的道路，相反它的策略是“创造性模仿”或“企业家柔道”。日本在科技方面没 有 多少原创， 而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进，然后通过市场创新去 打败原创者，从书中德
15、鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。 我在前边已经提到，德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新， 不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的 创新，时间跨度大、风险高、成功机率小。不错，高科技创新一旦成功可以名利双收，但是 既然我们只为追求实效，就不应该刻意规划，也不应该引导国家和企业界把资源倾斜到“自 主（科技）创新”这一方面。如果政府要引导，更重要的倒是出台一些政策，去鼓励形成一 个中国的“创业型经济”诚如德鲁克所言：没有刀（创业型经济） ，哪有刀刃（高科技创 新）？ 永不枯竭的创新动力 和许多人想象的相反，创新并不是有趣的、风
16、光的事，而是艰苦的、枯燥的，令人沮丧 的工作。所以，经常会有人问到这个问题：那些企业家（包括作为组织的“企业家”创业 型企业）为什么会热衷于创新？特别是在他们（它们）已经功成名就之后，为什么还会一再 地推陈出新？ 很可惜在本书中，德鲁克对这个问题着墨不多。但在第二章中仍有一句话透露出他的看 法：“成功的企业家，无论他们个人的动机是什么为钱、为权、猎奇或追求名誉试 图去创造价值或有所贡献。”在第十一章中他又写道：“创新也讲究气质上的吻合。企 业在他们并不真正尊重的领域不会有出色的表现。（创新机遇）必须对他们非常重要而 且有意义。否则他们不会愿意投入到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，” 上述见解
17、不仅是德鲁克对他人的观察所得，也是他本人的切身体验。 上个世纪最伟大的创新之一是现代管理学的诞生，而创新者正是德鲁克。从上世纪 40 年代初到 2005 年末去世，他为此持之以恒地工作了 65 年。他通过写作、做咨询顾问以及 教学去研究和推广管理学不缀，而他最擅长、也最主要的工作是写作。2001 年夏天他 92 岁时动过切除癌症的手术，这之后在最后的岁月里，他还写作和出版了未来社会和功 能社会这两部重要著作，并和他的同事合作，编辑了德鲁克日志和卓有成效的管理 实践 。在他去世前三个星期，那段时间他已是昏睡多于清醒，在最后的一次醒来后，他对 太太多瑞丝说了一句心有不甘的话： “看来我是再也不能写
18、了”之后就陷入了永久的昏迷。 在他去世后， 一次多瑞丝和我以及几位同事谈及他的平生往事， 令我联想到他在自传体纪实 小说旁观者 中流露的对人类和他们的生存环境社会环境的忧患、热忱和关怀。最后 多瑞丝说了一句话作为对他一生的概括：“彼得永远在写，他热爱写作，但是他从不为了使 自己重要而写。” 这是所有伟大的创新者或企业家的真实写照。为名、为利、为权、为自己，这些人类的 欲望固然可以激发一时的创业热情，但不能持久，在他们达到预期的目标后，往往会停顿下 来。许多企业家成功之后转入“守业”就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个 人和组织的需求，在个人和组织以外，即使穷个人一生的精力、组织的全
19、部资源也无法真正 达成时， 你就会获得永不枯竭的创新动力， 这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。 我曾参加过一次德鲁克基金会组织的圆桌会议，席间有人问德鲁克：“如果要你用一句话描 述一下企业家的特征，你会说什么？”德鲁克答道：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子， 或者说不愿意过舒服日子的人。”我想他不会反对我为他补充一句：“为了一个值得他们那样 去做的目标。” 结束语 关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开，会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要 观点而本来它们之间就存在着内在关联，不论从现实还是从逻辑角度来看。例如，创新 需要“分权自治”，只有“分权自治”才能释放出组织中每一个部门、
20、每一个分支的创新活力； 创新同样需要“目标管理与自我控制”，个人只有在他本人参与制订和认同的目标下，自主地 做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬着和一步一步看到预期结果的出现，他才会享受工 作，得到乐趣或者说以苦为乐。本文围绕的是创新的主题，但是如果它能引起读者对德 鲁克著作的进一步学习、探讨和应用，那将是我的最大荣幸 创新与企业家精神 Innovation and Entrepreneurship 译者 : 蔡文燕 作者 :( 美 ) 彼得德鲁克 (Peter F Drucker) 对未来产生重大影响的经典之作。 这是一本基于创新但又强调行动的书，这一点是本书最精华的地方， 创新如果停留在观
21、念、思想和制度上，如果没有转化为行动和结果，就没 有任何价值和意义。 陈春花 人人都知道创新的重要性，激烈的竞争，瞬息万变的市场和技术已经 让人们对此深信不疑，但关键问题是，该如何进行创新呢？ 创新是每位高层管理者的职责，它始于有意识地寻找机遇。 如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新； 如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事来。这就是德 鲁克在创新与企业家精神中为我们揭示的重点。 如何寻 找创新机遇？ 将创意发展可行的事业有何原则和禁忌？ 什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？ 具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？ 如何成功地将一项创新引
22、入市场，赢得市场？ 德鲁克在经典之作创新与企业家精神中，首次将实践创新与企业 家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，并与我们共 同探讨这些问题的答案。 成功的企业家都喜欢读史，可不同境界的人却能读出不同的味道来。有时仅从他们喜欢读的书，就能 大致看出其精神追求。例如有些企业家特别喜欢三国演义。不用说，准是欣赏书中人物的权谋。三 国演义中对权谋的描写确实十分精彩，值得一学。可如果只学到这一层，恐怕也成问题。但凡迷三国 演义的企业家，最后都会深陷于“窝里斗”，这绝不是偶然的。为此，有人建议改读水浒（严格说 三国、水浒只能算历史小说），主张学习梁山好汉，讲义气，重情谊。这可能会比单讲
23、权谋好一 些，但恐怕也不是解决问题的办法。依我看，成功企业家如果真想读史书，不妨读一读贞观政要，看 看唐太宗李世民是如何治国平天下的。把李世民真正读懂了的人，精神境界一定低不了。 提高精神境界肯定要读点书。可读什么却是个问题。一般化的管理类书籍看不看意思不大，因为境界 既非知识，亦非技能，不是读教科书所能提高的。而市面上有关人生修养方面的书刊，又都是为青年人写 的，层次比较浅，不能指望企业家再去“补课”。所以，要想推荐出几本像样的必读书来，很难。如果一 定要我谈点看法，建议大家读点人文和社会科学方面的书籍。具体说，就是文、史、哲和宗教。 阅读文学书籍对提高境界的帮助。按照中国传统文化的观点，在
24、文学艺术包括琴棋书画等任何一个领 域发展，开始阶段都必须苦练基本功，把技艺基础打扎实。技艺很重要，但光有技艺绝对成不了大家。技 艺提高到一定程度后，会出现明显的停滞期，这时无论学艺者怎样努力，都很难再有突破。要想继续前进， 必须走出师门，广泛涉猎，博采众家之长。到了更高阶段，还要跳出本专业，到大自然中去，“参天地而 化育”；到生活中去，体察民风民情；到其他艺术领域中去，获得创新灵感。这样才能突破前人，形成独 特风格， 直到获得文学艺术的最高成就 意境。 正如宋代大诗人陆游所说， “汝欲学做诗， 功夫在诗外” 。 不单写诗如此，所有艺术领域新的意境取得都在专业之外。 创新就是精神，换言之，创新就
25、是企业家的精神，这是不能怀疑的，也 是极其正确性的。什么样企业 有发展，什么样企业能赚钱，关键就是创新。不创新不行，创新不发展也不行，因此，还需要企业家精神。 然而，企业家精神从哪里来，这就需要企业家创新了。这部书就是这样的道理，“人人都知道创新的重要 性，激烈的竞争，瞬息万变的市场和技术已经让人们对此深信不疑，但关键问题是，该如何进行创新呢？ 创新是每位高层管理者的职责，它始于有意识地寻找机遇。如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你 就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事来。这就是德鲁克在 创新与企业家精神 中为我们揭示的重点。 如何寻找创新机遇？将创意
26、发展可行的事业有何原则和禁忌？ 什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？ 如何成功地将一项创新引入市场，赢得市场？德鲁克在经典之作创新与企业家精神中，首次将实践创 新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、 有目的、 系统化的工作， 并与我们共同探讨这些问题的答案。 ” 什么是“企业家”和“企业家精神”，“企业家精神”和“创新”两者之间是什么关系？这是德鲁克 的创新和企业家精神首先告诉我们的问题。在本书，德鲁克纠正了人们对“企业家”和“企业家精神” 在认识和理解上的一些误区，并针对这些误区明确提出：1、“并不是每一个新办小企业都是一种企业家行
27、为，或者代表着企业家精神”；2、“企业家精神是一种行动，而不是人格特征”，相反，“追求确定性的 人往往不能成为优秀的企业家”；3、“高风险性”并不是一种企业家精神，恰恰相反，“企业家精神应该 是风险最低， 而非风险最高的方式。 ” ， “许多成功的创新者和企业家， 他们中没有一个人具有冒险倾向。 ” 德鲁克从熊彼特的观点得到启示，认为“企业家所从事的工作就是“创造性破坏”，因此，“创新是 企业家的唯一判断标准”，那么，什么是“创新”呢？德鲁克给了我们两个定义：一、“创新就是改变资 源的产出”；二、“创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。”不同的企业有不同的创 新形式。 企业家精神
28、就是“系统化的创新”。所谓系统化的创新，就是“有目的、有组织”的创新活动，“系 统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源”：1、意料之外的事件-意外的成功、意外的失败、意外的外 在事件；2、不一致-现实与设想或推测的不一致；3、基于程序需要的创新；4、产业结构或市场结构的变 化；5 、人口统计数据（人口变化）；6、认知、情绪及意义上的变化；7、新知识。 需要特别注意的是，以上来源的讨论顺序不是随心所欲的，他们是按可靠性和可预测性的递减顺序排 列的，“新知识”是最不可靠和最不可预测的来源，而“意料之外的事件”，恰恰是风险性最低的创新来 源。这为我们具体分析创新机遇工作提供了一个指点性的操作指南。
29、目前很多企业把创新理解成创想出几个新点子、新创意，或者寄希望于有一个好的策划方案，这些随 意、零散的“聪明的创意”，德鲁克认为这种做法都是不可取的，“不论成功的故事多么诱人，我还是建 议企业家最好放弃以聪明创意为基础的创新”，而应该进行“系统化”的创新努力。 德鲁克在创新的原则提出了有几件要做到的事情、应该避免做的事情和创新的条件。要做的事情 是：1、有目的、有系统的创新从分析机遇着手；2、创新必须多看、多问、多听，既要关注数字，也要关 注人；3、创新必须简单有效，目标明确；4、有效的创新始于细微之处；5、成功创新的目标是取得领导地 位。避免的事情是：1、不要太聪明；2、不要过多花样，不要分心
30、；3、不要为未来进行创新。为现在进行 创新！创新的三个条件是：1、创新是工作，要把创新当做工作那样去对待；2、创新者必须立足自己的长 项；3、创新必须与市场紧密相连，以市场为中心，以市场为导向。德鲁克最后提出，企业家和创新者要做 “保守的创新者”，“成功的创新者都相当保守，他们不是专注于冒险，而是专注于机遇。”这和人们通 常认为的企业家就是冒险家的论调大相径庭，值得好好品味。 对现有企业的创新管理，德鲁克提出了三个告诫：1、不要将经营部门和创新部门混在一起；2、创新 努力如果脱离已有的事业领域，也很少会成功；3、想通过收购小企业来实现自己企业的创新，是徒劳无功 的。至于应该如何确定自己的创新战
31、略，德鲁克列举了四种企业家战略：一是“孤注一掷”，二是“攻其 软肋”，三是“找到并占据一个生态利基”，四是“改变产品、市场或者一个产业的经济特征”，并且结 合大量案例进行了详细阐述。 正像德鲁克自己对本书的评价一样。“这是一本实用性很强的书”，书中的很多内容，也需要像读他 的其他著作一样，结合自身的管理实践慢慢品读和感悟，才会领悟到他的思想精髓，提炼出对自己适用的 真知灼见和指导自己创新实践的理念。 自始至终，管理都是门相当深奥的学问，无论是管理企业，还是人生的职业生涯管理，都是需要费一 番脑筋和力气的。 如果你懂得在哪里以及 如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则
32、， 你就能使创新发展为可行的事来，这就是德鲁克揭示的重点。本书首次将实践创新与企业家精神视为所有 企业和机构有组织、有目的、系统化的工作。 创新的重要性为众人所知，但不为众人所为，究其原因是不为者不具有创新观念。观念左右行动，欲 想从创新中得到成效，首先须培养创新观念。在此建议大家通读本书，它详细描述创新的内涵及其意义， 以及如何进行创新，如何将创新转化为切实可行的事情上来，如何使创新观念内化到企业高层管理者身上。 作为企业高层管理者要保持并宣扬创新思维，让创新模式在企业各个层面得到推广和应用。企业若做到这 点，那么大企业将会越趋强壮，小企业也会在作强的基础上不断壮大。 对于一些只想赚点钱或只想安置几个下岗职工的企业主来说，读这本书很显然是多余的。一个不懂创 新，不想留名于世间的人来说，谈创新与企业家精神，是一种“奢侈”的行为。 作为一个有大志的企业家，或说是企业领袖，应该看看德鲁克所写的每一本书。这位企业管理学的大 师中的大师，深刻影响了许多企业家及有志于成为伟大企业家的人。正是这种希望改变社会、改变企业管 理学现状的激情与理想，促使他成为了管理学界的巨匠！这也是一种创新精神的推动！ 每一个企业家及有志于成为伟大企业家的人，如果没有这种创新的激情与内在动力，就没有必要看这 本书！ 1985 年，德鲁克出版了他的创新与企业家精神
