1、 战略业绩标准：市场份额、产品成本、公司在客户中的声誉、市场竞争优势等1-4、组织经营目标应该是近期与远期目标的结合。 2、组织设计参数：指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。组织设计参数的选择就是要求组织积极的挖掘组织生存发展面临主客观因素，将各项因素指标转换为组织资源，合理有效的善用资源。 2-1、组织资源的获取：从行业中，从职能部门与公司间、职能部门之间、职能部门与分公司之间、职能部门内部的关系中寻找组织资源，明确组织经营环境。获取的资源有： a、企业环境、企业战略、人员素质、企业生命周期、企业规模、业务流程重组、技术改进 b、管理层次与管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关
2、键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构 2-2、组织资源善用：资源整合、借用 a、资源整合：以完成经营目标为中心，将获取的资源联合起来，整体运用资源。 b、资源借用：与其他组织建立资源互享机制或利用外包、战略联盟等外联形式，将组织资源外延。 3、组织设计模式：指的是组织结构的组成形式，按照设计方式的不同，组织设计模式分为职能模式和矩阵模式两类 3-1、职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式特点： a、有明确的任务和职责； b、保证了资源的充分利用； c、有利于强化专业管理，提高工作效率 d、有利于提高组织稳定性 e、部门间横向协作性差 f、管理层负担重 3-2、矩阵模式：
3、按照职能组织业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能分支，又建立具有横向报告关系的若干产品项目小组，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。 特点： a、职能部门内部协作配合能力强 b、有利于整体规划项目，提高部门适应性 c、有利于减轻高层管理人员负担 d、有利于职能部门内部相互制约，保证部门整体目标的完成 e、组织稳定性欠缺，易造成职责双重性，即1人受2人以上的交叉管理 现行组织，在选择设计模式时，会根据组织自身的职能特点，采用职能型与矩阵型相结合的形式，以矩阵型模式为主，建立各个职能模块，在各
4、个职能模块中注入职能模式的管理形式。 4、职能模块的确定：将组织职能按一定类型划分为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。 职能模块分为基本职能模块、延伸职能模块两类 4-1、基本模块：职能部门基本工作职责的汇总 4-2、延伸模块：职能部门在保证基本工作职能基础上，为完成自身的经营目标，要赋予组织的其他工作职责。 5、岗位设置： 岗位设置目标：保证组织职能发挥的全面性、准确性 5-1、岗位设置要求： a、岗位职责清晰 b、岗位目标明确 c、岗位规划性突出 d、岗位具有流动性（个别岗位的设置是适应组织一段时期或个别项目需要） 5-2、岗位设置步骤： a、按照组织职能特点，分
5、职能模块进行完成整体职能模块的岗位设置 b、职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置 c、绘制岗位设置图，检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区 6、组织架构检验： 组织架构检验就是检验组织架构对经营目标完成的推动程度，检验的方式有指标达成度、人员精简度、业务流程等多种方式，其中涉及到各项数据的指标，如：人员精简度、经营目标的完成度、成本控制率等均是用计划性的数据对组织架构进行计划执行状况的检验，要求的评判标准复杂，缺乏操作性。现推荐业务流程检验方法： 检验步骤： 6-1、根据组织架构，划出组织内部的业务流程 a、业务流程路线应控制在2-3人的线段内 b、业务流程路线应尽量保持
6、为职能一线制的形式，即一条业务流程路线就实现一项职能。 c、是否存在业务流程未覆盖到的岗位空缺点。 d、延伸职能模块是否参与了组织业务流程运作。 6-2、公司业务流程检验 a、组织获取资源的路径 b、组织支援资源的路径 c、公司资源的分配路径 岗位体系管理 一实行岗位管理的意义 1对于降低离职率 员工明确了解本岗位职责及他部门（岗位）职责，有利于了解团队的整体运作，知道自己工作的意义。（角色感） 员工了解任职资格，有利于认知自己与岗位要求的差距，明确学习成长的方向和目标，对于想成长到的岗位也有了较明确的认知，进一步强化了职业发展目标。（目标感） 技能资格体系的建立，使员工有了成长目标，并通过资
7、格等级的评定，使能力各异的员工有了相对公正的评价。（成就感） 2对于招聘 对于求职者，能较明确地了解应征岗位的主要职责范围和资格要求，有利于吸引合适的候选人，预筛选不胜任人员。 对于公司，能更直观、有效地筛选出合格的候选人。 在进行内部招聘时，能给员工更明确的指引。 3对于业务流程 能更明确岗位间的组织关系和业务关联，强化业务链。 在梳理岗位、明确职责的过程中，能不断发现现有问题，改善业务流程中的不合理点。 规范了岗位的新增和删减，避免了管理中的随意性，也从而避免了在此过程中造成的职责重叠和职责疏漏。 4对于人才储备 部门可以据此对现有人员的任职资格进行盘点，系统地、有计划地展开补足性教育，
8、部门可根据较高阶岗位的职责和资格需求，有计划地在部门内部培养后备人才。 5对于考核和薪酬 可基于岗位职责展开业绩考核。 可基于任职资格展开能力评估。 可基于岗位价值评估结果建立岗位工资体系。 二岗位管理的基本阶段 1进行岗位盘点，建立岗位列表及职系、职族、职种体系。 部门充分交流，对作业内容和资格要求类似的岗位进行合并，对少量辅助性的岗位可主动忽略，以尽量简化公司的岗位体系。 可考虑对岗位按重要程度进行简单的区分，即：A类（关键岗位），需编制岗位说明书，并明确目前担当者的姓名；B类（一般岗位），只需进行基本职责的描述，控制在5条之内；C类（辅助岗位），只需列入岗位列表。 确定岗位的归属。有些部
9、门组织机构比较复杂，甚至有职能交叉等现象，应尽量利用与部门沟通的机会进行梳理，明确该岗位在组织序列中的位置。 确定岗位名称。岗位名称须简洁，需与岗位的任务、职责匹配，名称十分重要，能反映基本岗位信息。如：“财务部经理”这个岗位名称，反映1、岗上之人在财务部；2、该岗位主管财务工作；3、职务是经理；4、在行政划分上属于中层管理岗位等信息。 确定岗位编号。首先要确定编号的标准，岗位编号应直观、简洁，具唯一性。 确定岗位基本职责。此时只是为了对各岗位进行区分和确认，所以只需要用尽量简洁的语言进行描述。 确定定员人数。部分岗位没法准确定员，可给出模糊性数据（或人数范围），有的岗位是根据作业量进行人数浮
10、动，可列出单位标准。部门岗位编号岗位名称定员人数岗位基本职责备注 2建立关键岗位的岗位说明书及一般岗位的职责描述。 与部门充分交流，甄别关键岗位。关键岗位的基本特性是：在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司的业务后果产生较直接、重大的影响，岗位相对固定，难以被其它岗位替代，或是专业性较强、难以招募的人才性岗位。 确定岗位说明书的标准模版和实施流程。确定模版时可先在一、两个有代表性的部门进行试操作，经反复交流后确定既简单又有效的模版。 对部门参与说明书编制的人员进行培训，并形成岗位说明书编写指南之类的文件。 在公司展开关键岗位岗位说明书的编制，同时督促各部门编制一般岗位的职责描述。 3
11、岗位说明书的保管与更新机制。 岗位说明书应采用电子版形式保存在公司服务器上，并在各部门设置查询窗口和权限。 建立岗位管理规范和岗位说明书变更流程，岗位有变更或职责、任职资格等主要项目有变化时及时更新服务器上的岗位说明书。 在招聘、培训、考核等工作开展时，要求遵循岗位说明书的基本规范。 4实施标杆岗位的岗位价值评估 在各个业务领域选出具代表性的岗位，作为岗位价值评估的标杆岗位。 确定评估工具，成立岗位价值评估委员会，就评估工具的使用对委员会成员进行培训。 评估委员会先对一、两个岗位进行试评估，邀请该岗位担当者参与。 根据评估过程中产生的问题，进一步细化评估标准，形成可操作的指导性文件。 全面展开
12、标杆岗位的价值评估，并参照最终得分建立基本的薪酬曲线。 参照标杆岗位情况，将其它岗位对应到薪酬曲线的相关位置。 三岗位说明书编写注意事项： 1应与该岗位的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务，及岗位的日常作业特点和范围； 2应充分观察直接作业人员的日常工作，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，整理所取得的职务信息； 3应搜集该岗位的典型工作事例，对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 4资格要求要精炼，切合岗位实际，一般性素质要求（如敬业、有责任心等）不需列入。 5注意以下要素： 对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应 建立工作系统，完善任务与岗位的关系
