1、如果是这个原因导致新人难融入，那么负责招聘的HR有着不可推卸的责任，当然用人部门用人需求不明确也有可能，但这也是HR工作不到位，主责是脱不了的。（2）HR与用人部门不配合，单脚走路用人部门主责HR的工作一直以来都是要与用人部门互相配合的，很多管理成熟的公司都开始铺开HRBP的管理模式，不是没有道理的。HR的工作做得再到位，如果用人部门不配合，甚至对新员工有所排斥，致使新人难以有立足之地，怪谁？（3）HR新入职培训与引导不到位HR责任这个问题相信遇到的很少，因为大部分公司，都会有不同形式或多或少的新入职培训和引导。2、多重措施确保新员工融入公司很多公司管理思路让人捉急，遇到矛盾都是HR的问题，可
2、谓杯具，但亦可谓机遇。有些工作做好了，可以更好地体现HR的价值。（1）制定制度，明确分工新员工的入职培训，表面上看是HR来组织一场新员工入职培训课那么简单，但实际上来说，新员工的入职培训应当包含两个层面：一是HR负责组织的公司整体层面的扫盲教育（我们通常所说的新员工入职培训）；二是部门内的员工岗位培训（我们通常称之为上岗培训/岗前培训，师傅带徒弟就是其中最典型的一种）。同时，有些分析方法，可以有助于我们理解，并且明确对应责任。譬如，根据历年数据进行分析。具体如下：A.HR历年在新员工培训和入职指引方面开展的工作。B.新员工离职情况分析，通过离职面谈挖掘离职原因。一般而言，员工入职1个月内离职，
3、责任在HR，员工3个月离职，责任在上级领导（具体可百度“员工离职的一三六定律”）。C.历年新员工的岗位培训情况、带徒弟的师傅的情况等。（2）保障和激励措施绩效、培训等手段很多师傅不愿意带徒弟，一方面是怕带会徒弟饿死师傅，另一方面带徒弟往往是一份额外工作，吃力不讨好。“因为带徒弟而耽误了自己的工作”，相信没有哪个领导能接受这种理由吧？所以，我们应当理解这种情况，并且通过一定的方法保障和激励上岗培训的顺利实施。譬如，对优秀师傅的认可与嘉奖，某些岗位明确培养继任的责任并配套对应的绩效管理，师傅与徒弟绩效的关联考核同时，在带徒弟（给他人培训）的过程中，也会发现不同的短板和问题，那么，公司可以据此为员工
4、定制合理的培训需求，通过培训实施提高师傅带教能力，以更好地带徒弟。而对于一些过度排外的团队，则需要采取一定的措施进行瓦解。（3）将跟进实质化“私下也会通过非正式沟通向用人部门、新员工简单的了解下情况。”其实，这个沟通了解的过程，应当正式与非正式同时进行。正式沟通往往给人一种重视的感觉，对当事人形成一种压迫感，并且能够更好地形成正式结果，以便追责和改进。非正式沟通可以加强沟通频率，降低沟通成本，便于了解动态信息并提前准备，但较难用于正式汇报（名不正言不顺）。沟通的周期，可以把握住几个关键节点，如一周、一月、试用期结束前。沟通的对象不仅包括新员工本人，也要包括部门领导及同事。（4）注重团队亚文化企
5、业文化大家都了解，而且相信很多加入公司的雇员对企业文化和价值观都有不同程度的认可，然而，团队亚文化却是很多管理者容易忽视的。很多新员工无法融入以致最终离开，就是在这个环节上出的问题。团队亚文化依托于企业文化，但也会有很多与企业文化不同的地方。作为一名优秀的HR，不仅要对公司的企业文化了然于胸，更要熟悉各个部门团队的亚文化。一方面，在新人入职的时候提前提醒所在团队的亚文化，以便更好地适应和融入，另一方面也要在团队亚文化的建设、改进和发扬上，做一些该做的工作。譬如，一些好的团队活动，可以宣传并铺开推广；必要时支持到一些团队的建设活动；组织一些团队互动等等三、总结1、很多问题的产生都是有其症结，头痛
6、医头的做法不是长久之计。了解问题所在，才能更好地解决问题。带动用人部门统一阵线是必不可少的，大家做总强过一个人做，更何况有些工作HR替代不了。2、HR方面，在新员工入职工作中，可以追求精益求精，但那是锦上添花，不是雪中送炭。（必要的头痛医头也是需要的，表示我们在工作。习大大说得好，治标为治本争取时间）。3、必要的保障和激励措施，将一些工作落到实处。4、认清团队亚文化的存在，合理地对待。四、延伸阅读1、员工离职的一三六定律入职1个月：离职与HR关系较大新人刚到一家公司或组织的时候，他感觉一切都是新的，他很想尽快一展身手，似乎要告诉选拔者，选择我是对的，我绝对是人有所值;但同时他们又是是谨小慎微的
7、，把自己包装的比较严密，这时的他们就像容易受惊的小兔子一样。他通过自己的眼睛不断地打探他的周围世界，组织中稍有风吹草动，他就会很警觉地联想到自己的处境，他在感触组织的氛围与组织对他的接纳度，他在判断这是不是他想要的工作和人际氛围。如果判断不是，他很可能会在这一时间段内提出离职要求。这一时段他们离职的原因大多是面试人员没有将组织的真实发展状况和他即将面临的工作任务、环境告诉他，换句话说，这一时段离职与HR关系很大。入职3个月：离职原因与直接上级关系较大在这一时间段，员工对组织已经有了进一步的了解，对自己的工作已经逐渐上手，他开始注意自己的周围环境，希望组织能接纳他，能分享组织中的秘密。而组织基本
8、上对新员工的考察也暂告一段落，逐渐认可员工。新员工满怀激情的工作着，希望将自己的能力尽快展现到众人的面前。如果员工在这期间认为这份工作不适合他，也会提出离职。这一时段离职最主要的原因在于他的直接主管上级，没有很好地关注他。入职6个月：离职原因与企业文化关系较大员工在进入组织将近6个月时，起初的激情会变得越来越淡，他会不自觉的想起上一家单位的好处，虽然他离职时将他的东家骂的什么都不是。在这一时段，他会渐渐发现新进入这家组织的弊端和自己不能容忍的地方，当他在心理上不能很好的调整和适应时，也会提出离职的要求。这一阶段离职的主要原因在于企业文化与价值观与员工个人价值观的冲突。入职1年：离职原因与职业晋
9、升关系较大员工与组织之间已经变得互相十分了解，员工再也不会藏着掖着，它本身的工作态度和工作习惯也暴露无遗，组织也开始迁就员工行为的与企业文化不适应的地方。当员工认为企业没有他期望的发展前景或没有达到他满意的晋升或晋级时，也会提出离职。换就话说就是企业提供的职业晋升通路与员工的要求产生了冲突。入职3年：离职原因与发展平台关系较大在一家企业做到3年可以说是老员工了，企业的发展与员工的发展已经变得相得益彰，员工在企业中得到了晋升或晋级。员工在这时提出离职的原因大多是因为企业提供的平台和环境已经满足不了他的要求。入职6年：员工离职的可能性很小这时的员工已经和组织变成一家人了，如果有外人说企业的坏话，他
10、会第一个站出来反对，但是他却自己可以说出企业存在的弊病一大堆，可以用“爱之深，恨之切”来形容此时的心态，超过这一时段的员工大多不会离职，虽然外面的诱惑很多、很大。了解员工离职的1、3、6现象可以从某个侧面了解员工的心态，从一定的程度了解员工的离职原因，提醒员工的直接上级和HR从业者日常关心员工，既可以避免员工突然离职造成的被动应付，又有助于企业人才梯队的培养和建立。注意：任何理论都只是为自己工作服务的一个工具，在工作中我们还是要注重实际情况，不能一刀切。以上，个人观点，欢迎大家一起讨论和指正。查看原文玉yu36分钟前一个月：离职与人力部有关三个月：离职与直接上司有关，没受到关注。六个月：离职与
11、企业文化有关一年：与晋升通道有关三年：与发展平台有关六年：离职的可能性较小。真可谓，爱之深，恨之切。但听到外人有诋毁公司的现象，就会不顾一切去维护。回复“222”入模式让新人安心工作黄红发广东广州高级人力资源管理师、咨询师、培训师、作家11930文：黄红发（原创文，转载请注明作者与出处）员工到一家新的企业，特别是基层员工，都会有一定的陌生感。如何让新员工有家的感觉，作为负责指导新员工的HR，可得花费自己的一些心思在这方面了，笔者总结为222的入模式引导。其一、2个人的跟进第一个“2”是两个人，一位就是负责新员工试用期的跟进工作的人力资源专员，也就是本案的提问者；另一位是部门负责人指导一位部门同
12、事。这两的分工是什么呢？HR专员负责行政制度、文化、生活方式的辅导，可以说是生活导师。部门同事负责工作流程、工作制度、工作责任方面的辅导，可以定位为工作导师。这两位帮带导师，也就是一般公司常见的“入模导师”。在企业里建立起入模导师制，在入模的过程中，特别人力资源方面的导师，建议是每周主动沟通跟进的次数不低于2次。同时，作为HR人员，除了需要跟进新员工之外，带需要代表公司跟进“工作导师”。很多时候不是HR跟进不到，而是工作导师的工作跟进不到位。如何才能让工作导师的工作也能做到位呢？一是精神激励，二是物质激励。导师每一位新员工顺利转正，就给予一定的物质奖励。同时在公司半年度或年度评选出最佳导师，给
13、予一定的荣誉与物质。其二、2周的重视新员工入职最主要的是前2周的时间，这两周的时间基本上对公司的制度有个切身的体会，对部门的管理风格也有一定的了解。在这两周的时间里，基本上决定了一个员工留在企业能否干2年。如何做好这两周的关怀，除了前面提升的第一点之外。在两周的时候，HR负责人与部门负责人最好找新员工进行一次深度的沟通，了解他们在这两周的时候时有什么样的感受与建议。包括对公司的认识与希望，如果能书面化写出来才好。特别有用人部门负责人，最好对新员工这两周以来的工作进行一次全面的“点评”。点评的依据来源于生活导师、工作导师及自己的观察，让新员工有一种被关注的重视感。同时也可以正式提升对新员工的期许
14、与建议。HR负责人可以从公司的制度、直接上司的性格、做事风格等方面与新员工沟通。这种三维立体的沟通，对于新员来说一般都能被感化。其三、2个月的述职通常企业的试用期为3个员，很多企业的HR都会在员工试用期快到了，即快3个月时才会找员工进行谈话，了解情况，关注动态。其实3个月时已经晚了。3个月了，应转正的必需转了；不能转正的延期，在很多时候并不能让员工信服，反而会觉得公司不重视，有可能会离职。因此，做好实时的动态关注，在2个月时就找员工进行一次总结。总结这2个月以来的优点与不足，表明公司对他的关注与关心。如有不足的地方，提前让他进行改善，重要的一定要给出改善的方向。有明确的方向知道公司对他的期望在
15、哪里，更有针对性。通过“222”的入模定型式的关注，一般有能力的员工基本上都能进行留下来，也能认同公司的文化与服务的价值，自己被关注、被尊重的成就感。PS.我是人力资源在左 员工在右及一个人力资源总监的管理笔记的作者，同时也是三茅人力资源网的专栏作家。欢迎大家关注我的三茅主页，可以加本人的QQ群：464568136，公众微信号：hhf_bm，每天推送原创管理短文。试鞋的时候选好鞋子还会铬脚吗？雪中3年大型集团招聘管理经验；好友已满，请加群： 2739286735223背景：200人左右公司任职招聘专员，主要负责招聘及新员工试用期跟进；问题：用人部门普遍反映新员工很难融入团队；诉求：如何做好新员
16、工试用跟进问题分析： 先吐槽一番：楼主的话题不禁让我想到了-试用期员工离职是谁的责任这一话题。大家七七八八、智者见智仁者见仁。我想吐槽的是人给你招来了、人你也见了也满意了，融入不了你说是谁的问题？是我的问题？你们部门的问题？还是候选人本身的问题？建议：1、优化招聘流程，形成闭环管理 简单的说，招聘面试这一块必须得拉用人部门下水；从需求申请、到面试、到录用，都得有用人部门的踪影；尤其是面试，鞋子舒不舒服、候选人能否对上眼用人部门必须得见啊； 这样，部门也见了候选人，人也是你选的，试用期不合拍，那你部门难逃干系。2、适当培训用人部门面试技巧，no zuo no die 面试的时候把自己部门吹的更花
17、似的：什么公司重要部门啊、领导重视人才啊、团队氛围良好啊等等；实际候选人过来一看，就三五个人还成天勾心斗角的，你说能待么？ 可以和部门做一些交流甚至培训，咱能不带这样吹么？吹，也不能太偏离事实啊。3、协助部门制定新人试用期管理计划 部分用人部门急要人时拿人就用，你刚入职我就给你加班个几小时，美其名曰团队文化；用完了就晾一边去。这样新员工心里会作何感想？ 所以，楼主结合公司情况，比如试用期一个月，咱就给他定一个三五七天计划；让他清晰自己到部门后的学习、成长情况；清晰的认识到自己的岗位职责等等。4、定期召开座谈会或与部门、候选人做双向沟通 看新员工数量，可以以一周、半个月、一个月为周期，定期召开新
18、员工座谈会。座谈会的目的在哪里？当然是让员工感受公司对新员工的关怀，可以让员工谈谈入职后的收获、对公司看法、有哪些需要协助解决-虽然未必你能解决，但姿态还是要的。 另外一方面，不用忽视了其上级领导的作用。如果确实想做好跟进工作，多和其上级领导沟通，发现问题及时辅导。5、准确定位HR角色，切忌牝鸡司晨 line leader是新员工的人力资源管理者，楼主需定位好自己的角色，协助好line leader 管理、跟进好试用期员工。日关注、周座谈、月汇报郑州阳光河南郑州从事HR工作二十多年，擅长培训、薪酬福利、劳动关系6621新入职的员工，首先对环境不了解，然后是对产品不了解，最后是对自己真正的流程不
19、了解，如果这些真的一直处于不了解的状态话，只能是很难融入团队，更谈不上有出色的工作，如何做好这件似乎是简单的事情却十分重要的事情呢？ 对于新入职的员工，一定要做到真正的对接，将新员工安排到具体岗位的时候，招聘专员是他进入企业的引导人，当新员工遇到事情的时候随时可以联系招聘专员，到具体岗位的时候，一定安排一个具体的导师带着他。 如何让一个新员工入职后，做到尽快了解企业和岗位呢？除了由导师带，另外要做到日关注、周座谈、月汇报 一、日关注:信息这个阶段，通迅发达，对新进入的人员由招聘专员简历微信群，其中新入职的员工、带他的导师，每天上班前简单的告诉新入职的员工应该做些什么、注意些什么，当到下班的时候
20、，新入职的员工和导师把这一天遇到的问题进行反馈，真正遇到的问题一定做到日关注，沟通解决。二、周座谈：每周五下午用一点时间，招聘专员、新入职员工、导师面对面的座下来谈一谈一周的体会，能够做些什么，有些什么不能够做的，思想动态是什么，行动是什么，简短的沟通布置下周的目标，每周简单总结。三、月汇报：导师将新入职的员工进行总结，新入职的员写出当月的感受，招聘专员认真阅读这些总结，抽出核心的问题向新入职员工的基层领导进行汇报，向人力资源的领导进行汇报，根据这月的整体情况安排后续的。对于新人积极的跟踪，积极的沟通，工作中进行了解，可以很好的把握新员工的动向，也可以有效的引导新员工尽快的适应工作岗位，给企业
21、带来新的血液，推动企业的发展。 在一个200人左右的公司当一名HR，可能不是简单的一个模块，把每个模块有机的联系起来，学习掌握应用到实际工作中来，跟进是一个比较费时间事情，但一定要做到简单有效，充分利用一切可用的资源。“136”离职定律的反向思考洛汐子安徽合肥HRM 擅长薪酬、绩效、劳动关系11333前言：在之前关于控制离职率的总结里提及过136离职定律，今天结合这个定律来谈一谈新员工试用期的跟进。想要说的是，“试用期”在劳动关系管理上是一个提及相对较多的词汇，对于一些企业和HR来说，试用期甚至可以说是一种“被动变主动”的砝码，擦亮着钛合金眼挑头发丝儿来个斩立决。但，我更希望从选育用留的角度把
22、人理解成为一种资源，珍惜并好好利用。不管企业的试用期设置为几个月，一个新人逐渐熟悉公司业务、磨合彼此价值观，时间上是少不了6个月的。员工与公司的磨合并不会随着一张转正通知就从不成熟到完全成熟。136定律的前三个时间点分别是入职1个月、3个月、6个月，借鉴此定律可以从反向提供给作为HR的我们思考应该关注什么，淘汰确实不合适的，尽最大可能确保试用合格者的不离职，同时从员工的角度看待如何帮助他融入并且留下，这是即使作为一名HR助理也可以关注并且为之努力的。一、1员工入职1个月里，我们能做些什么？员工入职第一个月，与HR联系是最紧密的。我们能做什么？总的说来，作为HR，我们需要做的就是为新员工提供各种
23、熟悉公司、部门的机会。HR需主导的：入职引导、新员工欢迎邮件、新员工入职指南、公司制度规章文件培训、月度新员工入职介绍、劳动关系/薪酬/绩效相关政策答疑、“满月”面谈。HR需跟踪的：部门业务培训落实程度、业务所涉及经验性文档手册提供、部门内导师制度实施。HR可协调的：员工月度或其他各类集体活动、会议增设新人介绍环节。提供一切可以让员工熟悉新环境的机会也给了我们考核其适应能力提供了很大的参考。个人认为经过几轮面试，专业能力并不是我们第一个月的跟进重点，而且就很多岗位来说，第一个月本身也是一个业务熟悉的时间区间，用第一个月去考核业务水平是不科学的（如果一来就证明业务水平不合格，不如思考一下自己的招
24、聘工作）。因此，第一个月的重点在于适应能力的考核，新员工是否能利用好我们提供给其的熟悉机会，这是我们需要找寻的答案，这也在一定程度上体现了他的工作态度与积极性。二、3员工入职2-3个月里，我们能做些什么？在这个阶段，员工与直接上级及项目小组成员联系最紧密。对于很多公司来说，2-3个月，这已经是试用期快结束的时间结点。因此，员工入职2-3个月里，我们重点需要关注的是员工的业务能力是否符合预期。HR需主导或参与的：试用期月度考核表、试用期考核及转正申请表、“满月”面谈或转正面谈。任务目标确认书、部门业务培训落实程度、部门内导师制度实施、部门（上级）量化型月度考核评价、项目小组参与度及成员评价。三、
25、6员工入职4-6个月里，我们能做些什么？在这个阶段，员工熟悉范围逐渐扩展到公司全范围，尤其是同性质的跨部门。对于一些公司来说，试用期已经结束；也有不少情况是延长试用期或者本身试用期就是6个月。不管怎样，员工入职4-6个月里，我们重点需要关注的是员工的业务水平是否符合预期。除了在二、中我们需要主导、参与及跟踪的外，我们需要更明晰、量化的考核方案，方案一定是用人部门、员工、人力资源三方均清楚、明白并且经过确认的。这是一个员工与部门业务、公司业务进一步融合并达到共同认识的重要过程。想说明的是，即使是完全专业性的内容考核，人力资源也是必须要参与的，其中的原因想必大家也都很清楚，不再赘述，总而言之，参与
26、才能为评价与判定提供更客观的观点，也有利于解决相应的劳资问题。这些并不是通过“私下”或者“非正式沟通”去解决的。当然，我们还需要关注员工的跨部门沟通状况及关键问题的价值立场，这些我们可以通过非正式沟通的方式去进行了解。总的说来，试用期可以理解为，提供机会、考察能力、检验水平的过程，对于试用期较短的公司来说，员工试用期跟进的重心更多会在前两个阶段，后期再通过相应的绩效考核去检验业务水平是否符合预期。不管怎样，三个阶段是密不可分的，并不因为试用期的结束戛然而止。在这个过程中，作为HR，我们做的一切都是为了帮助员工实现良好的过渡、为公司保留人才、减少招聘成本、发挥人力资源该有的作用。既要领进门 还要
27、助修行秉骏哥李志勇重庆合川本人从事HR工作20多年，各模块都比较擅长，目前为HRD。31456 对于已经上班的我们来说，都曾经是新员工，对试用期有切身体会，不同公司对员工试用期有不同的管理，有的偏重业绩，有的偏重关怀，有的二者兼之，具体要怎样管理才更有效，有如下体会：试用计划最关键 对于具体个体的新员工来讲，由于岗位、部门、内容、地点、环境等已然固定，而且不同新员工均不同，试用期有长有短，所以，就应当存在这些既相同又有不同之处的差别，从而制订适合具体个人的新员工试用工作计划。 这个计划应当由该新员工的直接上级为主导，部门负责人、HR部门审核，新员人签字确认，当然，这个计划需与公司人才培养和部门
28、整体工作计划相协调。内容可以包括：入职培训、岗前培训、环境熟悉、工具领用、指派导师、工作指导、生活关怀、心理疏导、技能提升、每周总结、员工意见等。这些内容都必须从5W2H角度给予规范，也就是落实具体的内容、措施、员工、时限、跟踪人、目标、费用等。 没有这样的计划，靠新员工自己摸索或上级想到啥就干啥，是难以让新员工感觉到集体的温暖，更难促使其较快熟悉工作并取得业绩的，并难以融入团队，进而让新员工倒在试用期内而选择离开。 这样，可以帮助企业考核、监督、检查新员工是否符合录用条件或胜任工作岗位，而且有详实的事实和依据，少去了仲裁或诉讼的风险。直接上级很重要 员工入职便进入试用期，很快就会通过公司级的
29、入职培训来到具体的用人部门和工作岗位，通常来讲，这就是新员工将长期战斗和工作的地方，至少试用期的多数时间必须是这样的。 即使制订了试用计划，还得依靠新员工的直接上级或师傅们来具体实施和全面监督检查与落实，而其他人员或部门是不太可能每天24小时来关注具体某位新员工的，所以，该新员工试用期的生活、工作、态度、友情、变化等，其直接上级或周边同事、师傅们是最清楚的，其中，能够施加最大影响的就是其直接上级，他可以号召身边的同事、下属帮助支持新员工，从而营造非常融洽的气氛和温暖的“家庭”，让新员工感受到大家的温情，让大家感觉到新员工的热情，当然，直接上级也可以相反“操作”，从而让新员工感受到威胁与无赖，很难渡过试用期，或者让新员工发挥自己的聪明才智去摸索渡过试用期。人资部门要跟进 新员工到工作岗位后，人资部门不能不闻不问，对二三级入职培训、新员工工作状态、上级的反映、同事的看法、新员工想法等进行定期的跟进，方式可以是电话、现场或问
