1、甲方代表学校充当管理、监控与协调的主体，后勤实体则根据学校的要求提供优质的服务。后勤服务也逐步从原来的拨款制转变为按服务项目和内容支付的付费制，学校实现了从“办后勤”到“选后勤”、“管后勤”的转变，后勤服务部门逐步从教学科研等事业型的行政系统中分离出来，成为按照企业化运作的独立经济实体。这一根本性的转变符合市场经济体制的要求，并初步体现了制度优势。（二）后勤实体积极改革，适应市场经济要求的企业化运行机制初步形成从学校行政系统中规范分离出来的后勤部门积极转变思想，深化改革，按照现代企业制度的要求转变内部运行机制，规范服务和管理，使高校后勤的服务水平显著提高。改革着重在以下几个方面进行：1、人事制
2、度改革。各高校后勤部门完成转制之后，均按照 “老人老办法，赋予新含义；新人新办法，全部进中心”和“公开招聘、双向选择、竞争上岗、择优录用”原则建立了新的人事管理制度。2、分配制度改革。多数高校实行了“以岗定责、以责定薪、以绩定奖”的办法，将职工酬劳与经营业绩和风险挂钩，并适当拉开分配差距。新的工资序列由基础工资、职务（岗位）工资和绩效奖励工资三部分组成。工资制度改革大大促进后勤职工的积极性、主动性与创造性。3、财务管理制度改革。作为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体，各高校后勤实体在学校实行服务付费制度之后，也建立了相应的财务管理制度，比如化小核算单位，强化成本意识，建立内部竞争机制等等，
3、市后勤中心还对下属的分中心实行会计委派制等。通过财务制度的改革，后勤系统的服务意识、质量意识、成本意识都有很大的提高，运行效益也明显提高。（三）体现教育特性的专业服务公司逐渐兴起、壮大上海高校后勤服务中心与发展中心针对高校后勤服务市场的特殊需求，或以校园市场为依托，成立具有教育特性的专业公司，打造自己的后勤品牌；或以实力为后盾，继续做强已经成熟的专业公司，走出校园，服务社会；或以资产为纽带，联合组建、经营专业公司，实现优势互补。各专业公司在改革中逐步发展壮大。1、教育超市。上海教育超市目前已经发展到102家，遍布全市所有高校。2003年，教育超市的总营业额超过1.32亿元，并且做到了总体物价低
4、于华联和联华超市的水平。教育超市的建立改变了学校小商品市场脏、乱、差的购物环境，保证了商品质量，规范了校内市场，维护了师生利益，成为上海高校后勤社会化改革的一面旗帜。2、连锁餐厅。1999年，上海高校后勤服务中心和发展中心分别以“生乐”和“新世纪”为品牌在各高校开办了多家连锁餐厅。目前两个品牌的连锁餐厅已经发展到了近50家，良好的就餐环境、规范的管理和优质的服务改变了传统的学生餐饮理念，提升了上海高校学生餐饮的整体水平。3、生乐物业。上海高校后勤服务中心下属的生乐物业管理公司充分发挥专业优势，以管理学校、事业单位为主攻方向，兼而参与社会物业管理的竞争，形成了一套较为完整的管理体系。生乐物业管理
5、有限公司本着“以人为本、规范管理、服务教育”的宗旨和“同舟共济、奋发有为、海纳百川”的精神，从只有十名员工，不到十万平方米的管理量，发展到拥有637名员工的服务队伍，150万平方米的管理量。2002年度生乐物业在上海2600多家物业管理公司中，排名第35位。同时，生乐以抓好物业管理质量为核心，部分小区物业管理通过了ISO9001（2000版）的质量认证，使小区达标、创优工作有了操作规范，使各项业务工作上了一个新的台阶。4、配货中心。上海高校后勤配货管理中心是上海高校后勤服务中心所属的分支机构。配货管理中心坚持“公开、公正、公平”的原则，遵循“市场统筹、项目分担、统一结算、按股分红”的经营思路，
6、与社会大中型企业联合建立了主副食品、燃料、豆制品等10个集中配货基地，确保把质优价廉、服务上乘的商品引进高校。经过六年的实践，已经初步建立了招商、采购、配送、服务、监控一条龙的配货体系。目前全市90%的高校后勤进入集中采购行列，主副食品集中配货比例占总需求量的35%。六年累计为高校后勤组织、提供餐饮物品13万6千吨，金额3.99亿元。通过公开招标，团体采购，各类商品的价格比原来学校单独采购平均下降8。集中配货不仅体现了集约化经营的规模经济效益，同时在应对“非典”、“禽流感”与物价上涨等突发事件时，体现出统筹规划、宏观调控的管理优势。（四）通过多元投资建造学校基础设施，上海高校跨越式发展的瓶颈基
7、本打破1、利用新机制，学生公寓与食堂建设基本满足学校发展的需求从1999年到2003年，上海在基本没有政府投资的情况下共新建学生公寓180多万平方米，改造旧学生宿舍近50万平方米。五年的建设规模相当于建国后近48年间上海利用政府投资建设的学生公寓总数的2倍。学生公寓的建设不仅打破了高等教育发展的瓶颈制约，满足了高校大幅度扩招的需要，而且大大改善了学生的住宿条件。从1999年到2003年，上海高校在校生数净增近20万人，由于有了社会化建设学生公寓的新机制，不但这些新增大学生的住宿问题得到了很好解决，而且大多数学校的学生住宿已经从原来设施简陋的6-8人一间宿舍的拥挤状况，改善为四人一间的宽敞明亮、
8、设施齐全的学生公寓。同时通过多元投资2000年至2003年上海高校新建食堂220723.7平方米，改建旧食堂82757平方米，基本满足了高校扩招学生的需要。而且多数校园餐饮服务实现了“一卡通”，服务效率和服务水平都有了明显的提高。2、借鉴高校后勤社会化改革的创新思路，大学园区与高校新校区建设迅速发展高校后勤社会化改革的经验表明，利用社会力量是加快高等教育发展的重要途径。上海利用社会力量建设学生公寓的成功经验，为高校扩展新的办学空间，实现跨越式发展提供了启示。许多大学园区和高校新校区在新的投资与管理体制下，获得飞速发展。这些大学园区或新校区的建设大多采取了地方政府支持、多元化筹资建设、社会化后勤
9、服务的改革思路。比如，松江大学园区、南汇科教园区、闵行紫竹园区、杨浦高教园区以及浦东等地大学新校区在很短的时间内迅速崛起。通过多元化的筹资手段，总投资额达100多亿元，这在仅靠政府投资的情况下是不可想象的。新的大学园区在投资体制，管理机制、办学模式、资源共享等方面的新突破，不仅对上海高等教育布局结构调整和管理体制改革具有重要意义，而且对地方经济与社会发展带来了契机。（五）以提高效益为目标，有序竞争的校内服务市场初步形成上海各大学按照从“办后勤”向“管后勤”转变的工作思路，积极引进竞争、构建校内市场。复旦大学目前校内餐饮服务和物业管理市场分别有4家社会公司参与服务竞争，校外企业占据的市场份额已分
10、别占到总营业额的55%和70%。学校后勤管理部门则集中精力通过规范、科学的办法，加强对校内后勤服务市场的管理，取得了很好的效果。他们对校内后勤实体和引进的社会企业采取一视同仁的态度，比如在餐饮市场上做到五个统一，即统一起点、统一采购、统一补贴、统一职责、统一评估。规范的竞争机制的建立，使后勤服务水平和质量都有了大幅度提高，也为将来后勤服务真正实现社会化打下了基础。华东师范大学、上海大学等高校也在营造学校后勤服务市场方面进行了有益的探索。各高校通过有序引进社会企业竞争校内服务市场，不仅激活了后勤实体，广大师生也在竞争中享受到了质优价廉的后勤服务。（六）发挥“高校后勤”的品牌优势，做强、做大后勤实
11、体高校后勤集团以其特有的品牌优势在竞争校园后勤服务市场时体现出明显的比较优势。交通大学后勤集团和同济后勤产业发展有限公司通过塑造既体现教育特性又体现经济规律的管理与经营机制，以其良好的信誉与优质的服务以及雄厚的综合实力和对教育规律的理解，赢得了学校和银行的信任。同济后勤产业发展公司赢得了同济嘉定新校区的后勤服务市场，而上海应用技术学院将其后勤整建制地托管给交大后勤集团，并成立了“上海交大后勤集团应用技术学院后勤服务总公司”，这是上海市高校后勤改革中的一种全新模式。上海交大和同济大学后勤集团以及其他高校还分别通过新建后勤行业专业公司，改造重组原有后勤公司，开拓新型后勤产业，加强资本运作，投资新型
12、领域，增强企业自我积累和自我发展的能力，在改革中不断发展、壮大。（七）高校后勤社会化改革理论研究不断创新上海在推进高校后勤社会化改革的过程中，不断完善后勤管理和研究的组织队伍，同时积极组织力量进行理论探索，取得了一定的成果。在这几年间，我们依托上海高校后勤研究中心和各高校的力量，先后开展了高校后勤社会化改革战略研究、新型高校后勤服务产业研究、以及21世纪新型高校后勤保障体系研究以及高校后勤质量管理体系建设研究等课题，出版了一些专著，并向领导提供了相关研究报告，有的已经形成了工作方案。在研究的基础上，我们先后颁发了一系列的指导文件，包括上海市高校后勤社会化改革方案（试行稿）、上海高校后勤社会化改
13、革三年规划（2000-2002）、上海市教委关于加强高校副食品集中采购的通知、上海市教育委员会关于加强学生公寓管理的通知以及上海市教委关于推进高校后勤质量管理体系建设的若干意见等。同时市教委还组织了多次高校甲、乙方负责人的座谈会和针对市内高校的调研工作，并对西安、武汉、广东、北京等地高校后勤社会化改革进行了考察。这些调研工作对我市的后勤改革工作有重要的启示意义。 二、上海高校后勤社会化改革的经验与特色。（一）“政府主导、学校主体、社会参与”的立体式改革模式上海高校后勤社会改革体现出政府主导，整体推进的特色。在改革初期，上海市委市政府根据中央和国务院的统一部署，大力推进高校后勤实体剥离和分离转制
14、工作，并且配合改革推进出台了有关人事、劳动、税收等的优惠政策与办法。同时，在这场改革过程中，各学校充分发挥主体作用，根据各自的特点大胆探索各具特色的改革模式，创造了许多有益的经验。另外，政府部门在改革推进过程中的充分发挥了宏观指导、统筹规划，协调督办的作用，鼓励和引导社会企业和有关部门积极参与后勤社会化改革，形成了合力。高校后勤社会化改革是一项系统工程，它涉及到社会安定与学校的稳定，涉及到高等教育的发展大局和后勤职工的根本利益，必须发挥各方面的力量和积极性。（二）“适度开放、有序竞争、依法管理”的校园市场管理模式在高校后勤社会化改革过程中，许多高校大胆引进社会企业参与校内服务市场的竞争，同时通
15、过契约规范校内市场的管理和监督，建立起了有序竞争的市场机制。高校后勤服务市场是带有一定公益性的特殊服务市场，而由于体制限制，高校后勤实体还缺乏全面融入市场的竞争能力，因此上海高校在开放市场的过程坚持了有序开放、适度竞争、依法管理的原则。上海市高校根据市教委的工作要求，参照有关行业标准，相应制定了学校后勤的准入制度和严密的监控办法，形成了“公开、公平、公正”的市场竞争体系和制度化、规范化的约束机制，从而确保了高校后勤市场的稳定与持续发展。（三）“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式由于各个学校的改革的基础不同，改革的力度与措施也存在较大差异，因此高校后勤社会化改革不应只有一种模式，不能一刀切。
16、上海在推进改革的过程中，坚持了“因地、因校、因事制宜”的多元化改革模式，在基本改革原则确定，基本方向与最终目标一致的前提下，鼓励各个高校根据自己的情况大胆探索，积极创新。在上海的改革实践中，出现了三种各有特点的改革模式。第一种，着眼于后勤实体的发展壮大，如交大、同济等高校。后勤服务实体在推进改革的过程中迅速壮大起来，管理水平不断提高，不但越来越好地保证了校内后勤服务工作，还走向社会承担了其他学校、机关、医院的服务工作。第二种，着眼于校内服务市场的构建，如复旦、华师大等高校。着重引进社会力量参与后勤服务和经营工作，同时规范对校内市场的管理和监督，建立起了有序竞争的市场机制。第三种，在后勤实体发展
17、壮大的同时积极构建校内市场，如财大、上外等高校。在鼓励和扶持后勤服务集团拓展校外市场、实现发展壮大的同时，兼顾校内市场的构建，对部分后勤服务项目采取对外公开招标的办法，引进社会竞争，效果十分明显。其他一些规模较小、老人负担较轻或新建校区也各自根据自身的特点和优势实现了后勤社会化与市场化。（四）理论研究与大胆实践相互促进的改革策略上海在推进高校后勤社会化改革的过程中十分注重理论研究，为此我们成立了上海高校后勤社会化改革研究中心，并依托高校的力量开展了大量的理论研究和情况调查，这些理论研究和调查对于确保上海高校后勤社会化改革坚持正确方向和策略起到了重要作用，许多理论研究成果转化成推进改革的文件与措
18、施。另外一方面，上海还非常重视实践探索作用，我们鼓励各高校根据自己的具体情况大胆实践，通过改革实践摸索最有效和最适合的改革模式，也取得了明显成效。复旦大学、东华大学、华东师范大学等高校都在深化改革方面进行了很有特色的探索，取得了显著成效，对其他学校的改革也有启示意义。为了推广先进经验，探索改革道路，上海市教委联合职能部门开展了“双月座谈”和“季度论坛”，组织甲、乙方负责人研讨阶段性改革和管理工作，同时邀请理论界和政府决策部门的专家讲授宏观经济形势和改革政策、思路，为下一步改革打好了理论基础。三、上海高校后勤社会化改革面临的新问题高校后勤社会化改革是一项系统工程，涉及方方面面的复杂因素，而且也是
19、一场利益的重新分配与调整的过程，因此必然会引发许多问题与矛盾。上海高校社会改革中所遇到的问题具有自身的独特性，主要表现在以下几个方面：（一）不同层面的利益群体对后勤社会化改革目的的认识有显著分歧，影响了改革的进程高校后勤社会化改革最终目标是建立高等教育新型后勤保障体系。但不同利益群体在建构高校新型后勤保障体系的进程中抱有不同的目的：国家主导高校后勤社会化改革是从整个高等教育发展的大局来考虑的，目的是为了突破高校后勤对我国高等教育发展的瓶颈制约，满足高等教育连续扩招后对后勤的需求。而有些学校则希望通过后勤社会化改革，利用市场机制，减少对后勤资产的投入，减少精力的投入，减轻负担，减轻责任，希望“花
20、最少的钱，办最大的事”。而规范分离之后的后勤实体，则希望通过后勤社会化改革，转换管理体制与经营机制，争取更大的自主权，解决老人问题，轻松上阵，做大、做强，在服务学校的同时，走向市场，参与竞争。广大师生则希望通过后勤社会化改革，希望通过市场竞争机制，可以享受优质低价的服务。正是因为不同层面利益群体目的取向的不同，导致后勤社会化改革步履维艰，困难重重。（二）后勤实体面临市场规律与教育规律的两难问题尽管大多数的后勤实体还未注册为企业法人，但是规范分离出来的后勤集团有了自己独立的经济利益，进行独立的成本核算，而且，后勤职工的工资收益也直接与后勤的经济效益挂钩。这样，后勤实体将不可避免要追求利润最大化，
21、以满足自身发展壮大和参与市场竞争的需要。然而，高校后勤有其自身的特殊性，它是高校发展的重要组成部分，必须坚持姓“教”的原则，必须体现出高校后勤“公益性”特点，为教学科研服务，为师生服务的宗旨始终不能改变。这就要求后勤在以师生为主要服务群体时，必须坚持保本微利经营。处在两难境地的后勤实体要进一步发展，急需明确后勤的公益性支出应当由谁“买单”的问题。而目前这方面的政策仍然很模糊。（三）规范分离所遗留的责、权、利的不平衡问题高校后勤管理体制和运行机制的改革尚远未到位，许多高校的后勤服务运营并未实现彻底分离，一校一户自办后勤的状况并未得到根本改变，距真正实现办学模式的转变还有很大距离。主要表现在以下几
22、个方面：1）产权不清晰。高校后勤成立现代企业制度首要的是清晰产权。产权制度是现代企业制度的基础，产权清晰是现代企业制度的首要条件。企业法人作为独立的民事责任主体存在的基础和前提是必须拥有独立产权，这是法人享有民事权利和承担民事义务的物质基础。由于没有落实财产权，高校后勤作为市场经济主体的企业法人地位便不能确立，真正的企业化、市场化、社会化也就不可能实现。高校后勤要真正实现将原有行政事业型后勤改制为现代公司制企业型后勤，就必须要初始界定后勤企业的产权关系，使其有自我生存条件与自我发展能力。2）人事制度双轨制。由于后勤实体还不是独立法人，后勤员工与学校仅仅是有限分离。由于近几年学校教师的工资调整幅
23、度较大，享受“老人老办法”的后勤职工的工资增长部分却难以落实，职工的思想情绪波动比较大。另外一方面，因为后勤实体不是独立法人，缺乏用人自主权，新人难以引进，“新人新办法”难以落实，后勤系统面临后继无人的窘境。3）学校承担无限责任。由于目前的教育管理体制的制约，领导一直强调，学校对学生而言永远是第一责任人。在这种状态下，学校领导在改革过程中总是心存疑虑，放不开手脚，这对于后勤服务市场的最终形成有很大的负面影响。高校后勤社会化改革是一项复杂的系统工程，上海虽然在最近几年的后勤社会化改革过程中取得了一些进展，有了初步的成效，但是也面临许多问题和困难，这些问题和困难有的是思想观念上的，有的是体制环境上
24、的，有的是政策条件上的，这些问题和困难必须在不断探索中加以解决和克服。四、深化上海高校后勤社会化改革的新思路（一）进一步明确高校后勤社会化改革的目标与方向针对有些高校所提出的改革目标不明确，下一步不知道怎不做的疑问，我们需要进步一步明确后勤社会化改革的最终目标和阶段性目标。高校后勤社会化改革的最终目标是建立“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、各方依法监督”相结合的后勤服务保障体系。其根本目的在于高校后勤通过改革逐步实现社会化、市场化、专业化、集约化，以提高后勤服务的质量与效益，为高等教育快速健康发展提供有效、有力的保障。上海具有高校集中，第三产业发达，改革基础较好，有快速
25、发展的启动力特点。上海高校后勤社会化改革必须坚持高起点、高质量。本市高校系统在坚持根本目标和基本方向的前提下，可结合自身改革的阶段和特点，制定相应的阶段性目标，开展具有前瞻性的理论研究与实践，争取实现跨越式发展。根据前五年全国高校后勤社会化改革经验和我国经济体制改革总趋势，当前的后勤改革必须坚持从实际出发，实现短期措施与长远目标相结合；整体推进全市高校改革与学校改革相结合；不断提高高校后勤服务市场化程度与采取特定手段相对稳定高校后勤服务市场相结合。高校后勤原事业编制人员剥离、后勤使用的学校资产分离、注册多元化股份公司等体制改革应符合国家宏观改革政策与法规，实行先试点后推广，先局部后全面的渐进式
26、改革，着重加强高校后勤队伍建设、市场规范化建设、专业服务梯队建设以及后勤基础设施建设，夯实具有上海特色的高校后勤规模经营、集约管理基础平台，用三年时间完善本市高校后勤服务运行机制，即中心统筹组织、校后勤甲、乙方保证落实，专业公司提供服务，行业协会（上海学校生活后勤协会）协调监督，教育行政部门政策支持，进而创建实行公益性服务，受政策法规调控、基本符合市场经济规律，满足师生日益增长需求的高校后勤服务保障新体制。（二）整合载体，打造后勤社会化改革的新航母成立两个市中心作为高校后勤改革的载体是上海高校后勤社会化改革的标志之一。在实践中，这种模式也对改革起到了积极的推动作用。但是随着改革的深化与细化，以
27、及高校后勤实体自身的发展与壮大，两个中心对学校后勤的承载能力与凝集力需要进一步得到加强。这就要求两个市后勤中心根据自身的性质、任务与特点，进一步明确其在后勤社会化改革中的功能定位。走“内联外争”的道路，通过发展增强自己的承载力与凝集力是一条有效的途径。“内联”就是坚持“有所为，有所不为”的指导方针，充分发挥市中心的品牌与龙头作用，结合各高校有市场竞争优势的项目，与下属各高校后勤实体实现联合发展。包括三个方面：一是联合分散的高校市场，形成规模优势；二是联合资源，把各高校分散的人、财、物等市场资源集中起来，实现优化配置；三是联合发展。后勤企业之间尽可能按连锁、连办等多元投资方式取长补短，高校后勤行
28、业内部则按出资、出市场、才人才的多少为标准来分配市场收益。通过“三联”，实现规模化、集约化，降低运营成本，提高运营效率。“外争”就是针对社会企业逐步进入高校市场，中心企业也要立足高校，面向社会增强竞争力。要做到“三争”：一争社会支持。包括各级政府的政策支持，学校和人才市场的专业人才支持，社会企业的投资资金和优势项目的合作支持；二争市场份额。按照社会分工越来越细，市场份额朝专业化程度高的企业越来越集中的趋势，支持中心下属的专业公司积极拓展新的社会市场份额；三争投资效益。对外投资与合作主要“精、稳、高”，一定要确保投资效益。两个市后勤中心要练好内功，规范管理，整合资源，充分发挥自己的品牌优势，开发
29、、利用好“高校后勤”在社会上所形成的无形资产，以专业公司为支撑，打造高校后勤社会改革的航母，成为后勤社会化改革的新载体。（三）明确规范，推进高校后勤质量管理体系建设为了确保后勤服务质量不断提高，一方面要加强管理，通过检查、督促等方式，促进后勤不断强化管理意识，另一方面通过建立一系列的规范，使后勤服务向规范化发展。有些学校已经在后勤管理中引进了ISO质量认证体系，这些对后勤服务的规范化起到了很大的促进作用。上海市教委借鉴ISO质量管理体系的理念，在高校后勤系统大力推行质量管理体系建设。高校后勤质量管理体系是借鉴ISO9000质量管理体系的理念，针对上海高校后勤服务的要求和特点所建立的一系列后勤管
30、理与服务规范及工作程序，其目的在于确保并促进高校后勤管理水平和服务质量不断提高。高校后勤质量管理体系建设不仅会成为后勤部门提高社会形象，实现持续发展的动力，而且可能成为一所学校乃至上海高校后勤工作的一个金字招牌，不断提升上海教育工作在全国范围内的影响力和示范性。（四）成立协会，加强对后勤实体的协调与行业管理党的十六届三中全会提出：“进一步调整各级政府机构设置，理顺职能分工，实现政府职责、机构和编制的法定化”，同时提出：“按市场化原则规范和发展各类行业协会、商会等自律性组织”。随着高校后勤社会化改革的进一步深入和高等教育管理体制改革的深化，教育主管部门必须进一步转变职能，体现政策导向和监管督促的作用。成立学校生活后勤协会，发挥协会的行业管理作用，将成为一项重要工作。拟成立的学校生活后勤协会，是各类学校后勤部门、学校后勤实体以及为学校提供后勤服务的各类企业组成的自律组织，它以行业服务、行业自
