1、另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要答复这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联络。所谓文化，是企业共享的感受、认识和考虑问题的根本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待别人、如何处理人际关系、如何工作等根本面。根本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联络起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的开展。比方做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调平安的理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的
2、认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括详细的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。假如一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个：一个是文化理念与管理行为的一致性;一个是管理行为与战略开展的配适性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目的
3、的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目的，重新构建文化理念体系。企业文化落地的方法（一）指导推动力企业文化与指导者是同一枚硬 币的两面。指导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有指导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立指导者的自我管理机制。比方，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。如今那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。指导的自我管理包括三个层面，首先是指导者的“大脑管理”。员工未必相信指导者说什么，但是一定会相信指导者做什么。
4、因此，指导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：指导者定期关注、衡量和控制什么;指导者对重大事件和组织危机作出反响 ;指导者如何分配珍贵资;指导者特意做的角色塑造、教育和培训;指导者如何分配奖赏和地位;指导者如何招聘、甄选、晋升和辞退组织成员。 这些管理行为是指导者最需要关注的。其次，是“身体管理”，指的是指导者要亲自参与文化落地建立，让员工看到、感受到指导者对文化的重视。比方亲自为员工做文化理念的培训，比方参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。最后是“影子管理”，毕竟指导者没有分身术，要让更多的员工感到指导者对文化的重视，需要将指导者讲话、
5、视频的文化资料传播扩散出去。（二）培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化确实切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜本钱对新员工进展文化培训;海尔那么通过海尔大学，对新员工进展系统的文化培训。在操作上，需要构建完好的培训体系与制度，可以做到：及时的理解文化培训的需求;具备良好的课程设计才能以及丰富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目的与方案。对高层管理者培训的重点是企业文
6、化与指导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建立方法、企业文化与指导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守那么、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开场的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现 “信得真”的目的。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。（三）教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所效劳的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。
7、比方中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工那么提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普通员工那么开展为文化志愿者，创作了大量作品，比方文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。这样做的好处在于：第一，员工之间互相传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是指导者。第二，降低人力资本钱，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助别人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾效劳过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度
8、认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建立。文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比方写文化流行语、写文化践行故事、讨论文化理念和文化建立问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。（四）行为转化力这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，理论起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，
9、员工将爱奉献给公司和客户，纷纷提出降低本钱的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至局部工资捐给公司。这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门指导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推发动工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推发动工成为文化志愿者，员工越是愿意承当志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。（五）管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个
10、符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比方在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过构造化的方式，对创新做出准确的释义。如下：创新的释义勇于打破现状，事事皆可创新创新观念创新最终要可以创造价值创新原那么勇于尝试、擅长总结、包容失败创新方式第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比方在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最正确创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最正确失败奖”，那么是奖励勇于尝试，结
11、果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比方在创新观念上，搭建“Open Idea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进展交流，提交创新Idea，进展线上PK，每季度评选出TOP3的 Idea，经可行性分析p 后分配资予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，表达事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。（六）反思改善力在文化落地中，形成反思质询的气氛，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为表达文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我
12、反思或团队文化质询会的方式进展。详细来说，无论是指导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题?我对待此问题的态度、理念和行为是什么?这样的态度、理念与行为是否符合文化要求?假如不适宜，那么我应该怎么做。指导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的?古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、指导力与自我修炼的关注度的增强，可以进展文化反思的企业家也会不断多起来。（七）战略导向力通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建立的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。详细来说，其评估
13、分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的?继而找到管理行为上的缺乏/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩可以支撑战略的开展?哪些不能，如何改良?这种方式，本质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联络起来，防止了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，如今有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。企业文化建立困难而漫长，但是假如企业能“信以为真”，采取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建立，就一定能产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结：“确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数年，但是，假如疏于管理，企业文化那么很容易毁于一旦。我与那些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味!
