1、项目进度计划的重要性,从达到项目的三约束的预测来看，许多IT项目是失败的。超出原时间估计的222%。管理者常说，按时交付项目是他们的最大挑战之一，同时进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。在项目形成或概念阶段，优先级和程序比进度计划引起更多的冲突。在中期或实施阶段与收尾阶段，进度问题是冲突的主要来源。,项目时间管理,项目时间管理涉及确保项目准时完成所必须的过程。1、活动定义，涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。2、活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。3、活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数。4、制定进度计划，涉
2、及分析活动排序、活动历时估算和资源要求来制定项目进度计划。5、进度计划控制，涉及控制和管理项目进度计划的变更。,活动定义,项目经理及其团队使用范围说明书、WBS和预算信息，开始制定详细的项目进度计划并估计完成时间。活动定义通常导致项目团队制定更加详细的工作分解结构和辅助解释（依据资料）。,活动排序,活动排序涉及审查详细WBS中的活动，详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系。它也涉及评价活动之间依赖关系的原因及各种依赖关系。依赖关系或关系反映了项目活动或任务的顺序。,依赖关系,强制依赖关系是项目工作固有的特性，有时它们也被称为硬逻辑关系，如编码和测试。自由依赖关系是由项目团队
3、来定义的，也被成为软逻辑，如分析和设计。这种关系可能会限制以后的进度安排选择，要小心加以使用。外部依赖关系涉及项目与非项目活动之间的关系。新操作系统和软件的安装可能会依赖于外部供应商对硬件的交货。,项目网络图,项目网络图是项目活动之间的逻辑关系或排序的图形显示。ADM 或AOA。P166 用箭线表示活动，节点仅仅是一项活动的开始或结束点。并非所有的WBS中单独的事项都需要出现在网络图中。,项目网络图,前导图法是一种用方框表示活动的网络图绘制技术，对加强某种类型时间关系的可视性很有帮助1、完成-开始：活动A结束之后，活动B再开始。2、开始-开始：两个活动之间有G天的间隔，活动B在活动A结束G天之
4、后才开始。3、完成-完成：两个活动之间重叠O天，活动B在活动A结束的前O天开始。4、开始-完成：一个活动不能结束直到另一项活动开始。,活动历时估算,历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。项目干系人的参与，考察一些类似的项目、征求专家的建议，对估算均有益。I：详细活动列表及排序、估算有关的约束条件和假设、历史信息资料、资源的可获得性。O：各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的WBS。,制定进度计划,制定进度计划的最终目标是建立一个现实的项目进度计划。工具和技术 甘特图 关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT）,甘特图,通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为
5、反映项目进度信息提供了一种标准格式。用来监控单个任务和整个项目的进展情况。缺点不能反映任务之间的依赖关系。,关键路径法,关键路径法是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。（战胜项目拖延）一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间或时差。反映了项目完成的最短时间。一个项目可能会有超过一条的关键路径。一个项目的关键路径可能发生变化。,关键路径法,利用关键路径分析平衡进度计划缩短项目进度的技术 1、缩短关键路径上的活动历时（赶工）会增加项目的总成本2、快速跟进 增加项目风险并导致返工更新关键路径数据的重要性,计划评审技术,PERT采用概率时间估计根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估算的方法。PERT建立在项目网络图（PDM）的基础上。乐观时间+4*最可能时间+悲观时间 PERT加权平均=6,控制项目进度计划变更,进度计划的实际检查1、审查通常包含在项目章程中的进度计划草案。2、计划项目资源时，每种资源的使用度不超过75%，留出一些应急储备。3、项目干系人的进展会议。处理人的问题 授权、激励、纪律、谈判,
