1、二、保理业务的分类在实际业务操作中，按不同的操作方式，保理业务可以划分为多种类型，常见的业务划分方式有：（一）按应收账款转让给保理公司后，未能收到应收账款，能否向供应商追索，保理业务可分为有追索权保理和无追索权保理。有追索权的保理是指供应商将应收账款的债权转让给保理公司，如果买方拒绝付款或无力付款，保理公司有权向供应商进行追索，要求偿还预付的保理融资款。无追索权的保理则相反，供应商将应收账款的债权转让给保理公司，如果买方拒绝付款或无力付款，保理公司无权向供应商进行追索，是由保理公司独自承担购货商拒绝付款或无力付款的风险。供应商在与保理公司开展了保理业务之后就等于将全部的风险转嫁给了保理公司。无
2、追索权保理业务，由于有保理公司全部承担应收账款到期的收款风险，业务风险相对较高。当前保理公司出于谨慎性原则考虑，为了减少日后可能发生的损失，通常情况下会为客户提供有追索权的保理。当买方资信很高，业务收益合适时，在业务风险可控的前提下，保理公司也会审慎选择做无追索权保理业务。（二）按应收账款转让给保理商时是否通知买方，保理业务可分为明保理和暗保理。明保理是指供应商在应收账款债权转让的时候，将应收账款转让的情况告知买方，并指示买方将货款直接付给保理公司或支付到指定的供应商保理监管账户。暗保理是将买方排除在保理业务之外，由保理公司和供应商单独进行保理业务，不将应收账款债权转让的情况通知买方。在应收账
3、款到期后，由买方付款到指定保理监管账户。由于暗保理操作中没有把应收账款债权转让的情况通知买方，应收账款到期后由供应商出面进行款项的催讨。暗保理一般适用于买方资信良好，且较为强势，不能配合确认应收账款转让，或者供应商不愿向买方公开自身资金不佳的状况。暗保理操作中，为了获取应收账款到期催收的主动权，保理公司一般会要求供应商签署应收账款转让通知书。在买方到期未能回款的情况下，保理公司向买方送达应收账款转让通知书，由暗保理操作转为明保理，以获得催收的主动权。（三）按应收账款转让方是否为应收账款原始所有者，保理业务可以分为直接保理和再保理。直接保理，是指保理公司受让应收账款原始所有者（供应商）转让的应收
4、账款，直接为原始所有者提供保理服务。再保理，是指保理公司受让其它保理公司或类金融机构在保理业务中获得的应收账款，为其它保理公司或类金融机构提供保理服务。简言之，再保理业务，即为保理公司提供保理服务。开展再保理业务，对新成立的保理公司来说，是一条快速拓展业务和形成保理业务资产的渠道。另外，借助其它保理公司的专业团队和风险管控能力，可以提高保理项下应收账款基础交易真实性核实的效率和提高保理业务风险管控的能力。再保理业务，按照以上分类方式，也可以分为有追索权保理和无追索权保理，明保理和暗保理。再保理业务开展，风险的关键点在于能否控制应收账款到期的直接收款，即买方是直接向再保理公司付款，还是向保理公司
5、付款，保理公司收款后再转付给再保理公司。若买方到期直接付款给再保理公司，再保理业务在风险控制上可视为直接保理业务。若买方到期后不能直接付款给再保理公司，则需要评估保理公司的资信情况，能否给予敞口额度。（四）按保理业务的拓展的方向，可分为正向保理和反向保理。正向保理，是指由供应商端拓展业务，基于供应商与某特定买方的应收账款，为供应商提供保理服务。反向保理，是指从特定买方端拓展业务，通过评估特定买方的资信情况，主动给予特定买方一个保理业务额度，为买方的供应商提供保理服务，即选择特定买方，主动授信，反向开发买方的供应商开展保理业务。正向保理和反向保理，主要是从保理业务拓展的方向来划分业务。从业务风险
6、管理来说，正向保理和反向保理在业务风险管理和操作要求中并无明显差异，需按正常的保理业务流程操作。三、保理的业务流程为对保理业务风险进行有效管理，根据不同保理业务类型的操作要求，公司指定了规范化的保理的业务流程。（一）实施项目导入前风险评估。供应商向商业保理公司申请保理业务后，重点进行三项审查及评估：一是交易背景真实性审查。（1）审查供应商和核心企业签订的交易合同及原始贸易单证，核实供应商与核心企业交易的真实性；（2）审查由核心企业向供应商提供的供应商与核心企业的应收账款书面确认函。二是供应商与核心企业历史交易核查，核实供应商与核心企业交易合作的稳定性。三是核心企业还款能力核查，评估核心企业的经
7、营资质和经营状况，核实核心企业的回款能力。经过评估确认并履行内部风险审核程序后，确认项目是否实施。（二）签订商业保理合同。对审批通过的项目，由商业保理公司与供应商（保理公司）签订商业保理合同，就双方权利责任及融资服务进行合同约定。保理方式一般为有追索权保理。供应商需承担的责任有：第一，应收账款到期若未能收款，供应商（保理公司）须进行回购应收账款，偿还保理融资款。第二，视业务需要，供应商（保理公司）实际控制人签订担保函，为保理融资款的到期偿还承担个人连带责任。（三）申请应收账款转让。商业保理公司与供应商签订协议后，供应商向商业保理公司提交应收账款转让申请书，商业保理公司审核确认后给供应商出具审核
8、意见，确定是否接受供应商保理申请，提供保理服务。（四）确认应收账款转让。商业保理公司确认为供应商提供保理服务后，根据执行的是明保理或暗保理的业务类型，决定是否通知买方应收账款的转让情况。在明保理业务中，由供应商和商业保理公司共同向买方送达应收账款转让的通知，由买方直接支付应收账款给商业保理公司，或支付到指定的供应商的保理监管账户。在暗保理中，不向买方送达应收账款转让的通知，但需要供应商提供应收转让通知的文件，应收账款回款需要支付到指定的供应商的保理监管账户。或者，供应商背书买方开具的对应应收账款项下的商业承兑汇票给商业保理公司，通过商业承兑汇票锁定此笔应收账款的回款。（五）向供应商支付保理融资
9、款。办理买方应收账款转让确认手续后，商业保理公司根据供应商转让的应收账款总额，向供应商提供支付保理融资款，并按保理服务收费方式，核算、收取服务费用。（六）结算尾款。买方向商业保理公司支付全额货款后，商业保理公司根据商业保理合同向供应商收取服务费后，与供应商结算尾款，单笔服务业务结束。在再保理业务中，由保理公司向商业保理公司支付保理融资款。四、业务风险及防控措施（一）贸易背景真实性风险1.风险描述：供应商与核心企业交易的真实性是提供该产品服务的前提，交易不真实，将使项目失去合法的依据和保障。2.防控措施：一是通过审查供应商和核心企业的原始贸易单证，核实供应商与核心企业贸易的真实性；二是让供应商与
10、核心企业协调，由核心企业提供供应商和核心企业的应收账款书面确认函；以此确认供应商和核心企业的应收账款债权债务关系的真实性，不能确定真实性，一律不开展此项业务。（二）应收账款转让的有效性风险核心企业对应收账款转让的确认以及应收账款是否存在转让限制，或者应收账款的转让和确认过程是否合规，权益转让是否有效，是开展此项业务的核心风险。一是通过审查应收账款形成的基础合同，核实应收账款转让是否存在限制；二是通过核心企业对应收账款转让进行书面确认，确保应收账款转让的有效性。确认方式有以下两种：核心企业开具商业承兑汇票给供应商，供应商背书商业承兑汇票给保理公司，以此确定核心企业的付款义务。保理公司与供应商共同
11、书面向核心企业出具书面应收账款转让确认函，由核心企业提供书面确认。（三）还款风险核心企业到期未能支付货款。一是严格核心企业的还款能力审核，提供应收账款转让金融服务，原则上核心企业应为上市公司或重点国有企业和大型企业；二是供应商提供反担保，核心企业未能按期付款或最终没有付款，供应商应承担连带责任；三是严格法律索款，核心企业未按期还款，立即执行法律追偿。五、业务开展的内部审批及操作流程为严格供应链金融业务的风险管理，公司在业务开展严格执行风险管理制度和内部业务操作流程，实行联合风险评审机制及董事长和总经理一票否决机制。整体内部审批及操作流程简述如下：（一）业务项目导入市场部人员接受到客户业务申请后
12、，对业务资料进行核实，并对客户和核心企业进行调查评估，通过整体评估，确认业务是否具有可行性。针对可行的项目，编写项目导入报告，提交运营部、财务部、风险部核查，并由风险部独立出具业务风险审查报告。然后提交分管副总经理和总经理审批，经一致审批同意后，正式提交风险评审委员会。（二）业务项目风险评审为严格执行业务项目风险评审，公司实行联合风险评审机制，由上海公司、北京公司和公司风险管理人员组成联合风险评审委员会。每次风险审评会议由五名委员参加，公司委员人数不多于两名，另外从外部公司抽取。评审委员具有一票否决权，即五名委员共同表决通过的项目，方可执行。（三）项目报备联合风险评审会议通过执行的项目，需向董
13、事长、董事，副总经理、总经理进行报备，总经理和董事长具有项目否决权。总经理和董事长在项目报备过程中否决的项目，不得执行。为严格执行项目风险管理和公司监事人员的监督职责，后继项目报备时增加公司监事人员。（四）项目批复项目报备完成后，针对可执行的业务项目，由风险部出具项目业务审批通知，下发业务部、运营部和财务部，通知项目可正式实施及业务实施条件。（五）项目操作申请业务人员根据业务审批通知的要求，落实业务实施条件后，发起项目操作申请，经市场部、运营部、风险部、财务部审核，副总经理及总经理审批同意后，开始执行业务。（六）业务执行申请运营部根据项目操作申请要求，与客户对接，执行业务，审核客户提交的资料是否完整、真实，是否符合项目操作申请的要求。审核通过的业务，由运营部按业务程序，操作业务付款申请。（七）财务复核针对运营部提交的付款申请，财务部复核付款申请资料是否符合业务审批通知和项目操作申请的要求，并确认客户付款申请是否在授信额度范围内，严格履行审核职责。从整个业务导入和审批过程看，业务审批通过后，业务人员不参与业务执行，由运营部操作执行业务。业务执行中，实行运营人员申请，财务人员复核，双层把关，防控操作风险。在整体风控体系中，实行导入、评审、执行互相隔离，形成部门分工协助，相互监督的风险管理体系。
