1、金地集团介绍,一、金地集团概况二、金地集团股权结构和主营业务三、金地集团体系建设四、运营体系介绍五、工程体系介绍,目录,一、金地集团概况,金地集团（600383.SH）初创于1988年，1993年正式开始经营房地产业务。2001年4月在上海证券交易所挂牌上市，成为解禁后首批上市的房地产企业。金地集团坚守“科学筑家”使命，在企业经营中体现专业之道，惟精惟一特质，已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。2011年，金地集团确立“以住宅业务为核心，以商业地产和金融业务为两翼”的一体两翼发展战略，稳步推进业务模式转型，向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。,29.94%,19.9
2、6%,7.82%,42.28%,福田区国资委,其他H股股东,二、金地集团股权结构,生命系,安邦人寿,二、金地集团主营业务,住宅地产,金融板块,商业地产,金地集团SH,金地商置HK,稳盛投资,按系列划分,按客户档次划分,传承经典风范尊享家族领域怡情山水胜景,不会过时的经典不用浪费的享受不必隔阂的尊贵,三、金地集团体系建设,运营体系,成本体系,营销体系,设计体系,工程体系,设计标准化,工程管控阶段化,运营体系科学化,成本体系规划化,营销体系精准化,融资体系,融资渠道多样化,四、金地集团全周期运营管控,战略规划,过程监控,经营调度,经营计划,4.1 关于项目运营,拿地,运营策划报告,产品策划报告,经
3、营方案评审,具备形象预售,预证获取,开盘,签约,回款,竣工,1、根据经营战略需求，明确土地补充规模2、根据资源结构，确定土地投资产品类型,开工,结转,1、确定项目经营目标：销售净利率、IRR、成本目标；2、确定项目一级计划：开工、开盘、结转；,重新审视投资决策的产品定位,评审项目的设计方案及相应的配置标准,1、样板区策划、实施、巡检与开盘准备2、调度资源，确保开盘节点,关注项目销售净利率、认购签约率、签约回款率,1、规划结算节点，实现均衡增长；2、关注现房资源（含车位、商业）去化,土地储备,在途资源,在建可售资源,现房,4.2 项目全周期运营管理,回款周期,投资发展,销售,融资与现金流管理,开
4、工及工程管理,运营协调,4.3 各经营模块运营管理,4.4 运营管理的四个维度,4.5 运营过程及目标,未来,现有资源及其经营计划,现有资源的经营计划,新增资源,+,过程管理,基于自由现金流的投资预算,战略规划与可持续发展,经营状况评估工具：盈利能力、占用资源回报率、销售及结算规模、销售率、费用率,过程管理工具：销售率、开销比、存销比销售及结算均衡、库存周期及结构,投资预算管理工具：回款率、现金流,战略规划管理工具：市场占有率、竞争力,什么是公司经营发展的方向和短板？采取什么措施保障经营业绩？,现有资源的运营计划是否可以实现？如何实现？,未来有多少资金可以投资？,是否满足可持续发展的战略规划？
5、,现状,4.5.1 日常运营管理经营计划监控,跟踪计划执行情况，对计划与实际的偏差进行分析并提出下一步经营安排,计 划,VS,销售,成本,利润,工程节点,资源结构,结算,现金流,利润,成本,资源结构,现金流,工程节点,结算,实际,销售,进度管控不仅是管进度节点，而是对项目开发的各个环节的进度节点进行设计和调度，从而实现运营管理的价值,4.5.2 日常运营管理进度管控,运营体系标准化:权责梳理、流程管控动态监控节点计划管理快产、以销定产存销比、去化率（库存去化、新上市资源去化）-快销预警及预案，快速周转、安全运营库存管理合理库存-保障销售增长；长期库存分析库存结构，规划开工、上市资源品类滞重库存
6、激励与去化措施新项目研发、运营前置针对土地获取概率较大的常规性项目，在拿地前启动研发工作针对较为复杂的合作项目，在拿地前启动项目运营策划工作，以便地块获取后快速启动，避免项目长期停滞,4.5.3 日常运营管理-运营效率提升,合理定价量价分析关注成本售价比成本对标精装修标准化战略采购无效成本梳理，优化成本动态成本管理，每月关注成本变化对项目盈利的影响费用管理管理费用率、营销费用率控制标准制定费效比应用资金占用管理减少资金闲置合理安排与管理经营性现金流税收筹划,4.5.4 日常运营管理-盈利能力保障,规范经营行为/合规性内审:维护资源（资产）安全、保障经营信息可靠，约束行为合规,提高经营效率/管理
7、型内审:减少流程冗余环节、优化组织职能，保障制度的适时性,实现价值增值/价值型内审:保障战略的顺利实施，实现权利的有效制衡,内部审计的价值体现：,通过开展内部审计，可以规范区域公司经营行为、提高经营效率，倡导合规文化,4.5.5 日常运营管理内部审计,4.6 运营工具,运营月报、可售资源表,使用目的,反映当月经营情况，分析实际与计划的偏差，形成月度运营报告，及时安排运营举措,频率,重点项目周报,运营管理落地,向区域、城市领导反映项目进度及问题，及时发现和解决问题,每周,每月,投资、经营方案与决策支持、项目开发节点控制,根据需要,工程体系,制度建设,建设前,建设中,交付后,体系,制度流程,作业指
8、导书,工程质量,质量标准和体系建设是一切行动的基础。金地集团工程管理部和金地华东区域工程管理部对于目前客户质量的关注重点开展了有针对性地制度、体系、技术标准的建设工作。,5.1工程管理制度建设,项目质量管控措施工程质量管理策划制度质量保障组织架构体系图纸会审及交底培训制度样板引路管理制度材料品质管控制度外部合作单位及供应商管理制度日常施工过程中质量管控共同成立品质管控小组项目质量管控体系的建立制定专项质量控制方案重要检测数据上墙8.安全文明管理9.物业前期介入质量检查10.项目资料管理11.成品保护12.交房前的一房一验与客户预验收,5.2建设前,5.3金地项目在建阶段质量监控体系,除集团季度
9、质量评估外，通过委托第三方评估和区域工程专项综合巡检建立区域层级的质量例行检查体系，并以一定权重纳入项目季度KPI考核，弥补了集团层级季度质量评估时间跨度较长的不足，对工程质量起到有效的督促和预警作用。同时要求项目根据自身管理特点，通过整合监理、物业等资源建立项目日常管控体系,5.3建设中,季度质量安全综合专项评估,交付前质量风险评估,与项目季度、年度KPI考核挂钩,区域检查月度常态化排名，重大专项问题通报及问责机制。,既有专项奖罚制度(同时针对项目及合作单位）,在建阶段质量评估考核,质量安全综合评估:实测实量 90%+安全文明10%-关键指标扣分,定量指标,实测合格率(90%),关键项（计5
10、分扣分制）,安全文明实测合格率(10%),防渗漏,开裂,空鼓、开裂类,渗漏类,定尺加工类,原材料实测类,基础质量,生产保障,管控重点,安全生产合格率（60%）,文明施工合格率（40%）,安全生产,原材料异地送检（单独计分）,关键项（计10分扣分制）,交付前质量风险评估内容：项目交付前质量风险评估内容包括观感、园林工程、实测实量三部分内容，即项目交付前质量风险评估=观感（60%）+园林工程（20%）+实测实量（20%）。观感=户内装修（80%）+公共部位（10%）+外立面（10%）。园林工程=软景（40%）+硬景（40%）+交接处理（20%）。,金地质量评估体系简介,金地质量管控考核体系,交付后由我司委托国际著名的盖洛普咨询公司进行业主满意度调查并纳入考核,交付阶段质量满意度考核,与项目年度KPI考核挂钩,业主质量满意度是我们质量管理的最终目标！,5.4交付后,欢迎您多提宝贵意见！,
