1、,1234567899999999,管理工具,中国.上海 周老师,管理工具清单,一页纸报告,大规模制造方式的演变,一、背景,20世纪初美国福特公司创建了世界上第一条汽车流水生产线，彻底改变了制造业的生产运作方式，使人类大规模、高效率的产品生产得以实现日本的丰田生产方式（精益生产），进一步扩大和提升了这种生产能力今天产品的生产已经先一步实现了全球化,解决方法专注、简单与可视化的沟通工具,提升沟通效率,1,2,3,一页纸报告,一、背景,解决问题的能力是区分企业强弱的关键之一人们对问题的分析和解决过程就是管理发展的历史,5 WHY分析法丰田生产方式 鱼骨图,8D 福特 丰田问题解决法,流程模型,工具
2、,一、背景,Step1 明确问题,Step2 分解问题,Step3 设定目标,Step4 把握真因,Step5 制定对策,Step6-7 评价结果，巩固成果,定义：一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如A3纸，所以又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果以达到沟通信息的目的。,二、“一页纸报告”的基本概念,特点：逻辑清晰、重点突出、一目了然,一页纸报告,1,2,3,4,用一张纸即可展现问题解决整体“过程”，是丰田公司的核心沟通工具,是一张逻辑清晰、要点突出的“一目了然”的资料,可以促进上下级之间的有效沟通，便于上
3、司有针对性的指导,是人才培养、员工成长的重要工具,二、“一页纸报告”的基本概念,过滤、提炼你的思想，使其浓缩在一页纸上、管理者阅读这页纸后，他们就能了解问题的来龙去脉这就是精益的本质。A3是一种标准化的思维方式，而非某种书写技巧。一页长，迫使演示者对他/她想展示的信息进行“挑剔”或做成”精品”，纸上每一空间都具有价值。按逻辑的流程把所有相关信息浓缩到单独的一张纸上，以便快速评审。,二、“一页纸报告”的基本概念,二、“一页纸报告”的基本概念,根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同，“一页纸报告”主要体现为三种类型,1,2,3,解决问题的“一页纸报告”依据PDCA循环来实施改进和验证结果，而其余
4、两种“一页纸”报告形式则是有所侧重的选择某些PDCA环节来汇报问题,一页纸报告的分类,三、三种类型的“一页纸报告”,都有各自相对固定的内容及标准的 结构，统一了沟通交流的模式,解决问题型,汇报成果型,建议提案型,动态化管理工具,后续工作,效果确认,目标,根源分析,对策,提案,分析评估其它提案,计划制订,尚未解决的问题,实施时间表,背景,现状,第一种类型 解决问题型“一页纸报告”,公司没有满足计划、目标时。那么就一定存在某些问题。这种A3需要对计划实施检查执行（PDCA）的整个过程进行沟通，这其中隐含的是丰田问题的解决方法，即目标明确、当前状况的数据、对根本原因的详细分析、寻找对策以及衡量执行情
5、况。后续跟踪必须包括验证对策行动的有效性、未来将采取的行动以及验证过程中吸取的教训等。,主要结构图,第一种类型 解决问题型“一页纸报告”,主要结构图,丰田认为解决问题的“一页纸报告”是产品开发系统内交流产品开发知识经验的“流”，如果没有按照这种方式记录，那么知识就很难继承下来,报告主题 客观地描述报告中出现的案例和解决的问题,背景回顾 记录对于理解问题必要的背景信息,现状描述及问题陈述 描述产生问题的系统或流程的关键要素,目标陈述 设定执行之后项目成功与否的评价标准,根本原因分析 层层分析，直到找到导致问题的根本原因,对策建议 提出解决根本原因的方案,检查/确认效果 检查方案是否有效得达成了预
6、先设定的目标,后续工作 记录下一步行动，以保持系统的改进或进一步完成未完成的工作,第一种类型 解决问题型“一页纸报告”,要点,尽量使背景的内容清晰，并多采用图表的形式使其可视化确定目标听众，针对性地写下背景情况提供必要的信息，帮助听众了解情况，使其能够理解之后的内容接受这个话题如何与公司的目标相关联记录其他能帮助听众了解该问题重要性的信息，如历史数据，日期，名字等,记录有助于理解问题严重程度和重要程度的背景情况针对听众的背景及信息需求描述背景情况描述众所周知的、没有争议的信息描述问题的影响,主要内容,*,*,*,*,*,*,示例,2015年企业目标提高全球市场份额改进质量和服务增加企业利润,2
7、015年制造目标成本削减5%废料削减15%生产力提高7%HSE指数提高10%健康、安全和环境,总体废品率,2015年没有实现目标!,2.3%目标,1,记录问题产生的背景情况,什么是问题？,您的定义和解释？,*应有的情况*希望的状态*期待的结果,想要达到的程度,已经做到的程度,*实际的情况*目前的状态*未料到的结果,差距,问题,目标,现状,问题,解决问题的定义,或 目标和现状之间的差距,谁Who?什么What?何地Where?何时When?频率How often?严重性How serious?持续时间How long?其他问题Other questions?,问题描述,信息和数据的区别！,问题举
8、例,经人事部统计，某公司销售部的加班费猛增，人事部经理不得不与销售部经理谈话，要求销售部减少加班，以便降低成本。可销售部经理却抱怨说，很多员工也不想加班，有部分岗位根本无休息日，这样销售员疲劳度过大，且影响工作情绪。但销售计划必须完成，只有加班。人事部经理只有找计划部经理问能否改变计划。人事部经理还没有找到解决方案。由于市场不景气，造成销售下滑，进一步加剧了公司的加班问题，产生恶性循环，以至今年十月份加班费进一步上升。另外，高居不下的加班也造成了员工流失。,谁当事人：销售部；直接相关者：计划部、人事部；间接相关者：采购、技术、设备、质量、生产部、财务等部门什么销售部加班费用由去年猛增何地销售部
9、何时今年一至十月份频率一直严重性很严重，导致成本失控，销售人员离职持续时间十个月,问题描述例子,趋势和发展？,一些错误的问题定义,“竞争者的广告攻势，加上我们近来的产品问题，造成客户满意度下滑。”(Implied Cause)“公司的产品选择过程需要加以检讨.”(Implied Solution)“公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感.”(Implied Solution),示例,现状部分是“一页纸报告”中最重要的部分之一，目的是要使听众对于问题有可观的了解,要 点,描述流程或系统的当前状况，并多采用图表的形式使其可视化强调现状中的主要因素确定现状中的真正问题。什么是真正
10、的问题？什么不是真正的问题？采用定量的方法（而不仅仅是定性的意见表述）来描述现状总结与现状相关的信息,描绘当前状况中产生问题的系统或流程中的重要因素突出现状中的问题展示事实和数据,主要内容,SK,按部门划分的废品率,机械车间的废品率细分,图例：0-1%1%-2%2%+,*,*,*,现 状,2,在编写“现状”部分的时候要采用现地现物的方法来了解确实的现状,现地现物是丰田生产系统中的一个主要原理，其含义是为了真正理解问题的现状就需要到亲自现场去调查,来源,现地现物是解决问题的关键，去问题发生的现场去解决问题在生产环节中，车间现场才是产生价值的地方，因此工程师和管理者需要去车间调查、解决问题同样，也
11、可以将现地现物的理念应用到产品开发中，当发生问题时，去现场调查问题现状，完成“一页纸报告”中的现状部分,应用,现场调查后编制的报告有助于如实完整地反应问题现状，并为第一时间发现问题的根源和解决问题的对策创造了条件,意义,到现场去！,仔细观察/询问,现 状,2,问题举例,经人事部统计，某公司销售部的加班费由去年的2%猛增到上半年的15%，而实际预算为1%，人事部经理不得不与销售部经理谈话，要求销售部减少加班，以便降低成本。可销售部经理却抱怨说，很多员工也不想加班，有部分岗位根本无休息日，这样销售员疲劳度过大，且影响工作情绪。但销售计划必须完成，只有加班。人事部经理只有找计划部经理问能否改变计划。
12、人事部经理还没有找到解决方案。由于市场不景气，造成销售下滑，进一步加剧了公司的加班问题，产生恶性循环，以至今年十月份加班费升到16%。另外，高居不下的加班也造成了员工流失。,差距分析：准确性,差距就是问题Gap Is The Problem,现实状态Existing,期望状态Expected,理想状态Ideal,差距分析 例子,15%的加班费差距就是问题15%Overtime Pay Gap Is The Problem,目前加班费：16%Got:16%Overtime Pay,预算加班费：1%Budgeted:1%Overtime Pay,理想加班费：0%Ideal:0%Overtime P
13、ay,目 标,描述理想状态定义至少一个标准来评估项目成功与否,要 点,运用工程曲线来考量重量、成本、等待时间、复杂度等多方面的标准,目标设立要基于现状，尽量清晰，便于衡量清楚的说明如何衡量项目的最终表现考虑如何收集数据来进行评估和检查实施方案的有效性,主要说明判断项目成功与否的比较标准,基本要求,理想状态,3,课题设定,任务：把模糊的问题变为具体的“应解决的课题”步骤：把问题分解成更具体、更详细的课题（逻辑树的应用）锁定课题，制定实现目标,逻辑树,为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使解决问题可以分成能够解决的几个部分将不同部分按轻重缓急区分将岗位责任制执行到各人2.保证完整地解决问题将问题
14、的各个部分解决好,即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同,而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏MECE)3.使改善小组共同了解解决框架,Mutually Exclusive and Comprehensively Exhaustive,一棵好的问题树（Issue Tree）MECE（相互独立，完全穷尽）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,逻辑树例,MECE,大致MECE,逻辑树例,MECE,大致MECE,大致MECE,分解问题的许多方法,横向的特点,纵向特点,程序流程,准备土地 准备材料 石砌砖,标准,合适的砖头和好的灰有技能的劳力好天气,分解问题的常用分析框架,逻辑
15、树建议,建议 依靠整个团队，而不是单 兵作战 遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向（从枝节开始）建造 尝试多种问题树并存，经常更新和修改 如有可能每个分枝尽可能数据化（查检表、排列图）,原因 粗略和翻来覆去的形成假设的 过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣 有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易 不同的树会展示问题新的方面 数椐化更直观，更有说明力，,锁定课题，制定实现目标,确定解决问题的优先性,严重性:对生产、运行、士气和组织都会产生些什么样的影响?紧迫性:解决问题的紧迫性目前是什么?发展:关注问题的持续发展状况是什么？,注：决定优先
16、性因素并不局限于此 需跟老板或其他人员批准优先性因素,对关注问题的分析,1.主要或复杂的,2.对关注问题的,潜在,影响,时间,趋势,3.优先性,问题,分解,A,日期:_,为什么至今仍是寂寞王老五,工薪阶层、没有房车,常年出差、居无定所,专心事业、无暇顾及,工作原因,数据分析,问题 假设 分析 工作 资料来源,责任人/时间安排,最终成品,工薪阶层没有房车,常年出差居无定所,专心事业无暇顾及,工作原因,月薪同龄人平均收入车房拥有比例,平均年出差时间每次相处时间和频度恋爱成功需要最少相处时间,需要加班时间实际加班时间曾经分手的原因,工资单统计年鉴设计问卷,报销单,张三/11。5前,目前的月薪标准与独
17、身的线性关系,李四/11。6前,目前的约会时间和频度与成功性影响关系的分析结果,加班表,王麻子/11。6前,对约会认真及投入的程度与成功性影响关系的分析结果,现实状态:我们现在在哪里?,期望状态:我们要去哪里?,限制因素Boundaries,制定实现目标,聪明目标,具体明确(关键结果区和关键指标)Specific(Key Result Areas/KRAs&Key Indicators/KIs)可以衡量(衡量标准)Measurable(Measurement)可以实现(行动计划)Achievable(Actions Planned)相互关联(相关结果)Relevant(Results)时间限制
18、(时间框架)Time-based(Time Frame),聪明的目标,聪明目标例子,到明年三月底之前，将加班费由现在的16%降到2%；到2011年底，降到1%左右,根 源,要 点,确保分析并展现了现状问题的根本原因将问题表现和问题解决方案与问题根源和影响清楚的区分开来运用“5个为什么”、鱼骨图分析法和其他问题根源分析方法最有效的剖析造成问题的内在原因尽可能的使用图表的方式来展现根源分析的关键发现,示例,*,*,*,*,故障模式帕拉图分析,主要问题,丰田最佳实践,丰田分析问题根源时大量使用“5个为什么”的推理演绎方法,示例,旨在通过逻辑分析或测试实验的方法找出及确定造成的问题的根本原因,4,鱼刺
19、图例子4S店,加班费用过高,设备Machine,材料Material,程序Methods/Process,其他More,人员Man,经常出故障Breakdown often,维修部不及时维修Not timely maintenance,设备缺乏保养Lack of maintenance by operators,陈旧，缺少新设备Too old,lack of new equipment,动力不足Lack of motivation,能力不够Not sufficient skills,人手不够Not enough people,管理不善Poor management,经验丰富人员太少Not en
20、ough experienced people,新手太多Too many new hands,培训不足Not enough training,想捞加班费Reaping overtime pay,不想干快Not willing to do faster,采购部材料供应不及时Not timely material supply,修理计划不完善Poor prod.planning,供应商不守信用 Bad-credit suppliers,计划部下计划太晚 Too late plan,仓库不及时通知断货 Not timely notification of stock shortage by ware
21、housing,临时性任务太多Too many temporary tasks,不了解实际维修能力 Not enough understanding ofactual prod.capability,与维修部缺少沟通 Lack of com.with prod.dept.,销售部有时拉的订单太多 Too many orders sometimes,修车工艺经常修改Too many process modifications,重复工卡Repeated flow cards,质检造成返工或报拨太多Too much rework or scrap caused by quality inspecti
22、on,工时统计不准确Not accurate statistics,Product产品,Promotion促销,客户满意度下降,Place渠道,Processes程序,质量问题,产品线过于狭窄,错误的广告信息,产品过时,广告力度不够,经销商不够承诺感,经销商没被激发,经销商的利润太高,目标的冲突与矛盾,客户的投诉没有尽快解决,送货太慢,产品开发时间太长,客户的投诉没有得到满意的解决,YWY 公司问题解决小组鱼骨分析结果,帕雷托图,一种用于确定某种情况中最重要因素的表格或柱状图A bar chart that seeks to determine the most important facto
23、rs in a situation其理论基础是：20%的因素引发了80%的问题Based on the idea that 20%of causes account for 80%of the problem在寻找最为有效的改正方法或确定首要任务时候使用Use it to find out which corrective action yields greatest quality paycheck and to set priorities,帕雷托图例子,加班人工时OvertimeMan-hour,%,50,100,75,25,2,000,1,750,1,500,1,250,1,000,7
24、50,500,250,计划Plan(43%),动力Motivation(19%),质量Quality(12%),工艺Process(9%),设备Equipment(7%),材料Materials(5%),其他Others(1.5%),顾客满意的定义,顾客对其要求已被满足的程度的感受注1：顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨不一定表明顾客很满意。注2：即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。ISO 9000:2000的定义,顾客满意的基本特性主观性层次性相对性阶段性,欣喜,如何达到顾客忠诚？,你同意吗？,在每个属性上提供得的越多，客户就越满意客户对我
25、提供的产品/服务满意了，他们就不会流失我们应当改进得分最低的满意度属性,满意度高了，为什么顾客忠诚度没有提高？,稳定客户的,满意度得分,Kano模型,满意度,令人兴奋的质量,满意区域,基本质量,不满意区域,特性,期望质量,魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点,具有全新的功能，以前从未出现过；性能极大提高；引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾 客忠诚度得到了极大的提高 一种非常新颖的风格。,客户满意度研究模型-MOSTER,是否会因该属性的良好表现而重复购买或主动向他人推荐？属性表现达到何种程度会重复购买或推荐？（欣喜的阈限）是否会因该属性的不好表现而不再购买或主动向他人抱怨？属性
26、表现达何种程度会不再购买或主动抱怨？（不满意阈限）对客户在各属性上的满意程度如何？,核心理论：,属性的类别因人而异。属性分类会随着时间改变而改变。属性表现、满意度及购买行为在两个临界点上不连续,临界点是不同客户的期望值性,研究核心是指导企业行动，产生改进方向,顾客满意度监测与提高模型,顾客满意度监测结果比较,确定指标重要性,顾客满意动态管理,建立价值建议以满足客户期望,客户期望,产品和服务属性（功能、质量、交货时间）,形象品牌,客户关系,客户满意度,价值建议或客户体验,创造客户价值：价值属性的例子,充饥,口味,健康,速度,多样化,舒适,充饥,口味,健康,舒适,多样化,速度,为客户提供价值,为客
27、户提供价值1995年的麦当劳,1995年最主要的属性是速度、充饥和价格。麦当劳顺应了客户的期望。,毛利率：25 净利率：14.5,来自：Les Echos-28/10/04-麦当劳网站,创造客户价值：价值属性的例子,2004,为客户提供价值,为客户提供价值2004年的麦当劳,舒适,健康,口味,速度,多样化,充饥,2004,舒适,多样化,速度,充饥,口味,健康,毛利率：16.3净利率：8.5,2004年，价值转向了健康和味道，麦当劳不再能适应市场,要点,可用的工具,重新分析造成问题的各个主要原因 不妨连续的问“为什么”?,Whys,1.WHY?为什么 2.WHY?为什么3.WHY?为什么4.WH
28、Y?为什么5.WHY/为什么,找出最关键的问题点,分析销售市场,市场新加入者,供应商,顾客,供应市场竞争态势,是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小产品的差异化程度如何对资本投资的要求高低退出的门槛/转换的成本高低分销渠道获得的可能性大小是否存在可能出现的报复,替代者,是否少数公司占主导地位供应商是否要比购买者更集中是否不存在可靠的替代品该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户供应商是否实现了产品的差异化转换的成本如何前向的整合是否可能,是否有大量或同等大小供应商存在该行业的增长率是否较低是否存在较高的固定或仓储成本产品是否有差异或转换的成本较低生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生
29、产品牌的同质性如何是否存在较高的退出门槛,相对于供应商的销售量，购买量大小采购的物品是否是标准产品或无差异供应商更换成本高低是否有替代产品购买者从采购中获得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要购买者是否掌握全面的供应市场主要信息,替代产品的相对价值/价格比如何转向替代者的更换成本高低购买者或供应商的新技术高低自制还是外购的决策,销售类别：负责人：日期：,可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类类别的市场进行全面的分析。,微观分析：SWOT,优势,机会,威胁,弱势,分析销售市场,销售类别：石灰石负责人：XYZ日期：2015年3
30、月18日,示例,市场新加入者,供应商,*,供应市场竞争态势,开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入,替代者,规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大,供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈,良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山作为备选方案，不需要完全依赖于供应商,不存在替代品,SWOT分析,销售类别：石灰石负责人：XYZ日期：2005年3月18日,示例,供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。,优势(Strengths),本地区最大供应商，供应量占当地市场的60%以上
31、良好的产品信誉几乎没有或仅有很低的客户转换成本拥有自己矿山，并且积极寻找其它的矿山资源供应市场供小于求客户较分散，规模小,劣势(Weaknesses),对客户和客户市场的了解不充分客户对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息,机会(Opportunities),生产能力的扩大需要大且稳定的供应商的支持客户精益生产的推进需要有成熟经验的供应商,威胁(Threats),值得利用的现有优势,需要创造优势,应对措施,要 点,确保针对每条潜在的根源都有对应的行动计划确认每条对应措施都有负责人清晰地写出具体要做什么记录下每条项目的截止时间表明执行的顺序和场地,解决问题的“一页纸报告”中的应对措施实际上是
32、一个解决问题的行动表，行动表的主要内容如下：造成问题的根本原因每个根源的解决方案负责人完成时间检查问题已被真正解决的措施,内 容,示例,要针对问题的根源，并要符合“精益”的原则,5,锁定有效对策,决策分析Decision Analysis风险分析Risk Analysis,关于决策的要点,决策是一个过程，而不是一个事件决策意味着存在多个选择决策并不总是与直觉相一致的充分认识决策过程中个人价值观评判的作用决策是为了去引导变革，适应变革和领导变革决策总是同一定程度的不确定性相联系的无论何种个性风格的人都有可能成为一个有效的决策者,确定主要方案,确定必须达到的及希望达到的目标,选出最佳方案,评估最佳
33、方案的风险,判断是否可以采用预防措施对付主要风险,判断是否可以采用应急措施对付其他主要风险,完成制定行动计划步骤,是,是,否,否,估算各种风险的严重性,预测各种风险的可能性,确定可能的风险,确定主要风险,决策分析程序图,风险分析,大Big,2,3,1,4,小Small,大Big,小Small,概率(可能性)Probability,影响(严重性)Seriousness,决策分析单,问题目标 For Problem/Goal:_ 日期 Date:_选择方案Options:1._2._3._必须达到的目标 Required Objectives:选择方案 Options在选择方案栏中，将不符合要求的方案用标出In options column,place an X if option does not meet the objective.#1#2#3_ _ _希望达到的目标 Desired O
