1、律师事务所行政人员薪酬管理,2011.10.18,薪酬管理概述薪酬体系与薪酬结构律师事务所行政人员薪酬管理的现状及问题律师事务所行政人员薪酬管理的建议,主要内容,薪酬的概念、构成及功能薪酬管理的要求薪酬管理的主要内容和流程,薪酬管理概述,报酬（Reward）与薪酬（compensation）经济报酬（financial reward）/非经济报酬（non-financial reward）内在报酬（intrinsic reward）/外在报酬（extrinsic reward）,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）广义：薪酬等同于报酬中义：直接和间接的经济性报酬狭义：货币性薪资（基本
2、薪资和可变薪资）,薪酬的功能,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,薪酬管理的要求,薪酬管理的主要内容和基本流程,薪酬体系与薪酬结构,职位薪资体系设计的基本流程,非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位
3、的价值进行量化评价。要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。,职位评价的基本方法,所使用的比较方法,所使用的分析方法,考虑职位要素,考虑整体职位,要素比较法,计点法,排序法,分类法,职位与职位比较,职位与尺度比较,职位评价方法分类,类 型直接排序法（从最高到最低排列）交替排序法（最高-最低-次高-次低）配对比较法（矩阵对比-循环赛）,排序法的定义及其类型,价值高,价值低,总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工,直接排序法举例,价值高,价值低,总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工,最高,次高,最
4、低,次低,交替排序法举例,配对比较法,等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。,分类法举例：某工程公司,职位说明书的编写,计点法是一种复杂的量化职位评价技术
5、（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,计点法,步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析
6、和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。,计点方案的设计步骤,技能要求工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度体力和脑力的发挥程度。承担责任决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。工作条件工作的伤害性以及工作的物理环境状况。,报酬要素举例,1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（Physical Ability）
7、：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。,报酬子要素定义,5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibi
8、lity）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。,报酬子要素定义,为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。,在公司战
9、略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。,在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。,根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。,运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。,5 级,4 级,3 级,2 级,1 级,报酬子要素等级
10、定义：自主性,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。,知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计,20%5%25%25%10%10%5%100%,报酬要素,报酬要素权重,报酬要素权重的确定,几何方法 等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。,算术方法 等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。,几何法等比递增幅度计算公式,其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之
11、间的等级数量；I：代表等比递增幅度。,报酬要素等级点数确定公式,知识（200）,12345,报酬要素,等级,7091118154200,4080120160200,12345,1823303850,1020304050,12345,88114148192250,50100150200250,几何法,算术法,身体技能（50）,监督责任（250）,举例：报酬要素等级的点数确定,举例：报酬要素等级的点数确定,决策（250）,12345,报酬要素,等级,88114148192250,12345,35465977100,20406080100,12345,几何法,算术法,预算影响（100）,沟通（100
12、）,50100150200250,35465977100,20406080100,举例：报酬要素等级的点数确定,工作条件（50）,12345,报酬要素,等级,几何法,算术法,合计,1020304050,1000,1000,1823303850,注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。,计点法评价方案举例,XX公司职位评要素定义与分级19-2,XX公司职位评要素定义与分级19-11,基准职位的选取,基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给
13、与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。,某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级,薪资结构确定的流程,内部一致性是指组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值比较问题。,薪资结构包括的内容：薪资的等级数量；同一薪资等级内部的薪资变动范围；相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=总体变动比率=（最高值最低值）/最低值=,20%,20%,不同职位类型及其薪酬变动比率,薪资变动比率的大小取决于特定职位所需的
14、技能水平等综合因素。1.成本控制；2.实际贡献；3.,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职
15、位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,薪资结构设计的步骤,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。,薪资结构设计的步骤,律师事务所行政人员薪酬管理的现状及问题,薪酬体系缺失，或以职位薪酬体系为主缺乏激励性，固定工资的比重过高缺少行业薪酬的统计，导致行业薪酬差距大绩效评价机制欠缺
16、普通员工与高级主管的薪酬构成倒挂缺乏内部公平性,律师事务所行政人员薪酬管理的建议,采取职位薪酬体系：请列出律所的行政职位请确定合适的职位等级数量请确定职位等级的定义（确定报酬要素），并拟定子等级的定义请对所列出的行政职位进行等级分类拟定市场薪酬水平根据等级数量拟定薪酬结构,建议：将职位等级控制在5个左右，每个等级内部可以根据需要设定2-3个子等级，并予以清晰定义；降低基本薪酬的比例，强化浮动薪酬的激励作用，整体而言等级越高浮动薪酬的比例越高；建立评价体系，与浮动薪酬配套；薪酬结构中相邻薪酬等级可以重叠；薪酬等级中值的比值可根据等级逐步提高。,薪酬构成=基本薪酬+可变薪酬（奖金）+福利基本薪酬：职位可变薪酬：绩效,初级助理,中级助理,高级助理,主管,2000,3000,4000,经理,谢谢！,
