1、企业人才梯队建设实施方案人才梯队建设方案步骤word版一、 人才梯队建设实施背景 4（一） A集团现状及发展战略 4（二） 集团人才结构现状及特点 4（三） 人才梯队建设实施难点 6二、 人才梯队建设实施目标及要求 7（一） 总体目标 7（二） 具体目标 7三、 人才梯队建设实施的组织与分工 8（一） 人力资源部门与非人力资源部门 8（二） 集团总部与所属公司 8四、 中期人才梯队建设实施步骤 8五、 后备人才梯队的重塑与更新 9（一） 人才梯队选拔范围 9（二） 人才甄选条件 10（三） 后备人才选拔程序 11（四） 评估与确定培养对象 11（五） 后备人才库的更新 12参考资料： 131、
2、 A集团素质模型 132、 素质测评工具 143、 能力业绩二维表：上级领导评价 14六、 人才培养体系的实施 15（一） 人才培养机制 15（二） 人才培养实施方式 16参考资料： 171员工发展的面谈与计划 172、针对性的发展课程 18（三） 人才培养的过程管控 18（四） 后备人才的培养效果评估 19七、人才使用及保留激励体系 20（一） 后备人才的使用 20（二） 后备人才的保留激励 21附：干部梯队建设实施策略 22一、人才梯队建设实施背景（一） 某某集团现状及发展战略某某集团经过12年的快速发展，已经成为一家以房地产开发 为主业，以五星级酒店、园林、门窗及物业管理等为辅业的大型
3、企业集团，项目开发遍及全国 10多个城市和地区，目前在建项目有30个，土地储备可建面积超过 1000万平方米，公司重组上市已获得中国证监会通过，品牌影响力日益增强，跻身“ 2016中国房地产百强企业”前二十强，企业运营效率第三名。胸怀“百年 地产，中国榜样”远大理想，致力地产开发专业化道路，凭借产 品创新、品质服务等核心竞争力，某某集团正稳步推进“依托大 重庆，挺进长三角，开拓环渤海，扩大中西部，发展中等城市” 的全国化发展战略，为进入“中国综合企业 50强”的宏伟目标而不懈努力。（二） 集团人才结构现状及特点某某集团目前在岗员工 4700人，管理人员2000人，操作层 人员2700人，其中集
4、团及地产公司管理人员 1100人，物管及产 业管理人员900人。小结：从上述表格可以看出我们的人才梯队存在以下不足，(1)房地产企业是知识密集型的企业， 目前我们拥有高学历、高职称的人员比例明显偏低，需要鼓励员工继续深造、提高理论 层次。（2） 公司正处于飞速发展的阶段，但我们大专以下学历的管理人员依然占到13%大专学历占41%这将影响战略发展的动力 源泉。（3） 管理人员中工龄超过 3年的仅占26%说明我们应进- 步提升企业凝聚力，增强员工的归属感，让优秀的某某集团人愿意留在某某集团工作。2、后备人才库现状：2016 年我们对干部梯队建设进行了专题研究，系统梳理了某 某集团人才梯队搭建的体系
5、，制定了梯队建设的实施策略，规范 了各项运行保障机制，从集团、公司和部门层面，分系统制定了 多项具体措施，初步搭建了全集团四级后备人才库，其中一二级 后备人才库（即核心管理岗位）有 92人次，三级后备人才库（即中层管理岗位）有 102人次，所属公司四级后备人才库（基层管 理岗位）有170人次。（三）人才梯队建设实施难点1、 集团战略扩张带来人才压力，可持续发展需要对人才内在 要求不断增加，行业的竞争加剧了人才需求的竞争。2、 全集团从上至下高度重视干部梯队建设，想把工作做好， 也做了大量工作，但效果不是很显著。3、 对不同管理工作的核心技能定义不清，干部梯队建设缺乏 评价标准，从后备人才库人选
6、的选拔，到后备干部的培养、使用， 没有形成良好的习惯，导致广大员工对后备人才库的认知不足，也就很难高度认可。4、人才培养机制的落地缺乏有效保障，员工对公司晋升机制 认可度不高，普遍认为人才晋升不透明，直接影响对干部梯队建 设成果的评价。二、人才梯队建设实施目标及要求（一） 总体目标加强集团总部及所属各公司中高层管理岗位人员的培养及储 备，满足发展人才的需求；有效推动人才梯队建设，保障并促进 整体经营战略目标的实现；营造人才发展的良性竞争管理氛围， 激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展， 实现双赢。（二） 具体目标引进行业精英、培养内部精英，使某某集团人力资源增值。 三到五年内
7、达成以下目标：1、 集团高层岗位储备1 2名高级管理者；2、 产品系统储备34名项目带头人；3、 销售系统储备2 3名高级管理人才；4、 管理系统储备2 3名高级管理人才；5、 高校引入300名左右应届优秀大学毕业生；6、 每个关键岗位储备1 2名后备人选，内部提拔占70%三、人才梯队建设实施的组织与分工（一） 人力资源部门与非人力资源部门1、 人力资源部门：负责后备人才培养整体规划、人才选拔标 准和程序的制定，确定培养对象，进行培养计划的统筹安排，建 立并维护后备人才库。2、 非人力资源部门：配合后备人才培养对象的甄选，支持和 协助人才培养计划的实施，提供工作历练的机会，以内部教练的 角色负
8、责后备人才管理和业务知识的日常指导等。各级部门是后 备人才培养的基地。（二） 集团总部与所属公司1、 集团总部负责人才梯队建设方案的制定、落实监督与修订 完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级 后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考 核。2、 所属公司负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库 的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协 助集团总部的建库工作，落实人才梯队的各项实施方案，并进行 人才培养政策与成果的宣传。四、中期人才梯队建设实施步骤阶段具体内容负责人执行时间立项推广2017 年1.1制定人才梯队建设实施方案课题小组4月1.2启动
9、后备人才梯队的重塑人力资源 与行政部， 课题小组 监督指导5 6月1.2.1人才队伍及后备人才库现状的盘点与分析1.2.2后备人才的申报、选拔、访谈、测评1.2.3后备人才综合评估入库1.3确定2017年人才梯队重点实施策略、重点培养对象计划实施2017年6月后2.1明确培养导师，制定重点培养对象培养计划，签订培 养协议书人力资源 与行政部， 课题小组 监督指导2.2组织人才梯队专题性研讨、活动等2.3实施冈位竞聘、内部轮冈等培养机制评估修正每年3.1每年进行后备人才库的更新课题小组，人力资源与行政部3.2定期评估培养成果，不断丰富培养方案3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结评估五、后备人
10、才梯队的重塑与更新2016年度集团公司完成了某某集团特色素质模型的构建，统 一了人才标准，在此基础上，我们要进行后备人才梯队的重塑， 通过重新评估和选拔，更新完善后备人才库。（一）人才梯队选拔范围甄选合适的培养对象，需要通过对培养对象的能力、知识、 经验、基本素质等资质进行判定，通过层层测评，选拔具备培养 潜质的人才。重点考虑以下三类人员：1、 工作经验丰富、稳重成熟的老员工。2、 具有积极上进，充满热情，乐于学习，且具有发展潜力的 年轻员工。3、引进的复合型的人才，为特定岗位重点培养的人才（二）人才甄选条件1、 后备人才梯队甄选的应突出三个重点，分别为：（1） 持续稳定的高绩效；（2） 持续
11、成长进度的潜力；（3） 文化认同。2、 具体甄选条件有：（1） 资格条件：集团正式员工（2） 思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同某 某集团文化。（3） 工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业 绩优秀。（4） 工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；坚持 执行公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神。（5） 资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和 技能。管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关 工作经验；管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关 工作经验；管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关 工作经验；管理类、技术类四
12、级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。（6） 学历：大专以上文化程度，具有国家资质证书（7） 能力素质：符合某某集团素质模型的要求。（三）后备人才选拔程序人才类型提名初审确定一级后备干部由集团董事长或管理委员会提名集团人力资源与行政部初审集团管理委员会评审二级后备干部集团各系统分管领导提 名集团人力资源与行政部初审集团管理委员会评审三级后备干部集团部门总监或子公司董事长/总经理提名集团人力资源与行政部初审集团各系统分管领导评审四级后备干部子公司部门经理或集团部门总监提名所在公司人力资源与行政部初审集团各系统分管领导或子公司总经理评审除各级管理干部提名外，员工也可自行向所在公司人力资源与
13、行政部申请。（四）评估与确定培养对象经相关领导或部门的提名，结合员工的自行申请情况，确定各级人才梯队的初步候选培养对象，并通过四个方面的评估，确 定培养对象：1、 资格审查（20分）：即基本条件的评价得分，由各公司人力资源与行政部对候选人才个人资料进行审查， 对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。2、 关键事件访谈（30分）：由各公司人力资源与行政部对候选人及身边同事进行关键事件访谈，了解其综合能力与素质3、素质测评（30分）：由集团人力资源与行政部牵头组织,各公司人力资源与行政部配合， 按照某某集团素质模型测评工具，对候选人的能力素质进行综合评估。4、上级评价（20分
14、）：由候选人的上级领导就其综合能力素 质进行评价。经上述四个方面的综合评估后，由集团人力资源与行政部组 织召开评审会，确定培养对象进入后备人才库，并原则上按照综 合评价得分的高低，确定培养顺序，如第一培养对象、第二培养 对象。评估结果公告：综合评审确定了培养对象，建立了后备人才 库后，在内部办公平台上对后备人才库进行公布，集团一级后备 人才梯队由集团总裁致信通知其入选后备人才库，并给予工作及 成长期许；二级、三级后备人才梯队由集团各系统分管领导进行 致信及期许；四级后备人才梯队由所在公司总经理进行致信及期 许（集团总部由人力资源与行政部总监进行） 。（五）后备人才库的更新在2017年完成对后备
15、人才库重塑基础上， 以后每年的7-8月进行后备人才库的更新。主要进行以下几项工作：1、 按照后备人才选拔入库程序，增补优秀后备人才入库。2、 对后备人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估，修正后备人才的培养方案、淘汰不合格的后备人才。3、 确定下一阶段（年度）的重点培养对象，设计针对性的培养计划 参考资料：1、某某集团素质模型通用素质模型：高效执行、坦诚协作、积极主动、学习成 长。基层管理者（业务类）素质模型：综合管理一团队管理； 系统思维一分析判断；创新突破一灵活应变；统筹监控一统筹安 排；综效整合一协调资源。基层管理者（职能类）素质模型：综合管理一团队管理； 系统思维一分析判断；创新突破
16、一灵活应变；统筹监控一统筹安 排；协同共赢一沟通影响。中层管理者（业务类）素质模型：系统思维一全局把控； 创新突破一业务创新；综合管理一团队建设；综效整合一整合资 源；协同共赢一外交协作。中层管理者（职能类）素质模型：系统思维一全局把控； 创新突破一业务创新；综合管理一团队建设；综效整合一整合资 源；统筹监控一监控能力。高层管理者素质模型：系统思维一战略思维；协同共赢一 战略合作；综效整合一优化资源；创新突破一理念创新；综合管 理一组织发展。2、 素质测评工具基层管理人员【职能类】能力素质评估问卷；基层管理者【业 务类】能力素质评估问卷；中层管理者【职能类】能力素质评估 问卷；中层管理者【业务
17、类】能力素质评估问卷；高层管理者能 力素质评估问卷。3、 能力业绩二维表：上级领导评价六、人才培养体系的实施（一）人才培养机制目前，集团关于人才培养的体系已经相对健全，应予肯定， 主要通过业务知识学习及业务实践培养，使后备人才梯队能力和 业务水平得到提升，具体包括以下几个方面：1、 培养导师制：实行一对一教练式培养，在专业方面或职业 发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹 配度。2、 内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；通过给优秀员 工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；认 可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。3、 轮岗机制：通过轮岗，培养具有竞争力的人才；有
18、利于培 养通才管理干部；培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部 门隔阂；减少因职业倦怠而产生的损失。4、 职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，减少人 才流失；明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；逐步形成自 动自发提升个人能力。5、全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方 式培养员工终身就业能力。6、 人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和某某 集团之星，逐步完善内部造血机制。7、 相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专项的典 型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。（二）人才培养实施方式总结起来，人才培养的实施方式有：课堂学习 +管理主题交流研讨+工作历练
19、+内部教练+工作案例发表，其中工作历练和内部教方式说明比例课堂学习运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修20%交流研讨1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新；2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享20%工作历练主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合50%内部教练直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%1、培养内容来源:（1） 集团及各公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具 体要求
20、。（2） 测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性化 培养计划的参考依据。（3）人力资源与行政部与上级的关于后备人才业务能力现 状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评价，特别是短板所在，是有针对性地设置培养方式和培训内容的重要依据。2、培养内容包含：（1） 共性需求：管理基础知识 +管理技能（管理自我/管理他 人/管理业务）（2） 个性需求：业务能力短板 +管理实务操作（项目管理/成 本管理/品质管理等）培训内容培养方式讲师来源主办人协办人共性需求课堂学习+交流研讨+工作历练内部为主 外部为辅 内部教练直接主管个性需求外训+工作历练+内部教练直接主管3、培养计划及实施：对于后备人才库中
21、的第一培养对象，要 指定培养导师，制定培养计划，拟定有针对性的发展课程，并签 订责任书，明确责任和义务。参考资料：1、员工发展的面谈与计划两个原则：面对面直言不讳话短长；心比心开诚布公助成长。五个问题：回顾员工的业绩和能力；讨论下一阶段的主要工作目标；分析员工的素质/能力与未来目标；启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步） 实现下一步的计划措施。（三）人才培养的过程管控1、沟通机制：加强与后备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;2、反馈机制：及时将后备人才的学习工作成果反馈至其本人 及相关主管；对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应要求 和压力。（四）后备人才
22、的培养效果评估在培养周期内，原则上每年度对后备人才的成长情况进行评 估，以此来修正培养计划或对后备人才进行正负激励。1、 后备人才自我评价每年，后备人才应对自己一年来的工作、学习情况进行总结， 梳理下一阶段应重点提高的方面。2、 培养导师的评价每年，培养导师根据后备人才培养导师实施细则的相关规定，拟与后备人才成长报告，并对本阶段后备人才的培养成果 进行综合评估，综合评估的等级是后备人才参评年度先进成长个 人的条件之一。序号等级定义1优（100分90分）实际表现 显者超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在 计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的 各个方面都取得特 别出色的成绩。2良（ 80
23、分 89 分）实际表现 达到或部分超过 预期计划/目标或岗位职责/分工要 求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的 主要方面都 取得比较出色的成绩。3中（70 分 79 分）实际表现 基本达到 预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无 明显失误。4基本合格（60 分 69 分）实际表现 基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在 主要方面有明显不足或失误。5不合格（60分以下）实际表现 未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很 多方面失误或主要方面有重大失误。3、人力资源部门组织的评价每年度，人力资源部门要组织相关人员或部门，对后备人才 的培养计划的实施情况，培养导师的辅导情况进行
24、监督、评价 对后备人才的下一阶段培养方案提出建议。七、人才使用及保留激励体系（一）后备人才的使用根据后备人才年度考核评估结果，并结合后备人才的绩效考 核情况，对后备人才下一阶段的使用情况进行调整1、 职位晋升与任用对年度评估等级为优秀，且绩效等级为 A等的后备人才，当管理岗位或技术岗位出现空缺时， 优先考虑晋升或扩大岗位职责。2、 淘汰机制对年度评估等级为不合格， 或年度考核低于 C等的后备人才， 给予淘汰出后备人才库处罚，一个工作年度内不能再次入库。（二）后备人才的保留激励由于经营管理中，外引内育的实际需要与空缺岗位的数量， 可能造成部分优秀的后备人才无法及时体现个人发展价值，因此 对后备人
25、才应加强其保留激励。 2016年我们通过对某某集团干部梯队建设研究课题的研究，制定了分系统、分层面的多项具 体措施，在后备人才的保留激励上，我们提倡集团及所属各公司 每年重点抓好几点重要措施，有效实施，能够让人才梯队建设效 果更明显。（详见附件干部梯队建设实施策略）附：干部梯队建设实施策略附：干部梯队建设实施策略一、 总体目标（一） 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知（二） 探索、明确培养中高级管理人才的有效途径（三） 大力提高入职培训及早期发展的有效性（四） 快速提升中高层管理者的发展能力（五） 逐步理清人才标准和评估方法二、 制度保障及培养机制（一） 制度保障1、 后备人才管理办法2
26、、 员工职业生涯规划管理办法3、 员工任职资格管理办法4、 员工培训管理办法5、 中高层岗位竞聘管理办法6、 入职引导人管理办法7、 后备人才培养导师制实施细则（二） 培养机制1、培养导师制：实行一对一教练式培养，在专业方面或职业 发展提供意见建议，加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹 配度。2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；通过给优秀员 工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；认 可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。3、 轮岗机制：通过轮岗，培养具有竞争力的人才；有利于培 养通才管理干部；培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部 门隔阂；减少因职业倦怠而产生的损失。4、
27、 职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，减少人 才流失；明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；逐步形成自 动自发提升个人能力。5、 全方位培训计划：实施三鹰人才培养工程，多渠道、多方 式培养员工终身就业能力。6、 人才引进机制：通过引进一定数量的高级管理人才和某某 集团之星，逐步完善内部造血机制。7、 相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专项的典 型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。三、干部梯队建设具体措施（一）集团层面1、改善干部梯队建设的软环境（1） 集团领导要高度重视人才梯队建设，各分管领导要肩负 起人才选用育留的重任。（2） 全员重视人力资源，各公司总经理直管人力资源
28、工作，各公司董事长直管所属区域总监级及以上人员（3） 树立人力资源先行观念。一旦公司战略确定，首先考虑 人才储备问题，人力资源负责人应列席公司战略制定、项目规划 等重要会议。（4） 实施“三个三”策略，即实施“三鹰” （雄鹰、精鹰、飞 鹰）人才培养工程、选用育留“三高” （高激情、高能力、高素质） 管理人才和培养“三心”（专心、热心、开心）员工，以达到高层 要有事业心，中层要有责任心，基层要有进取心的人才梯队建设 目标。（5） 注重内部人才培养，以内部选拔为主，加大轮岗，加大 内部竞岗，各级管理者要肩负起培养人才的责任，严格执行没有 接班人的管理者不予提拔。（6 ）严格实施问责制，防止管理者短
29、期行为发生，改变原来 的只求短期用人观念，提高员工整体素质，提高干部队伍的核心 竞争力。（7） 通过建立具有某某集团特色的素质模型，量化人才标准， 识别、甄选出具有良好素质基础和发展潜力的关键员工，增强干 部梯队建设的有效性。（8） 取消外派制，促进人才流动，改变外派员工观念，有利 于轮岗及岗位竞聘机制的实施。2、着力打造“三鹰”人才培养工程（1）雄鹰人才培养工程雄鹰人才：以高层管理者为主，部分优秀的中层管理者为辅，提高综合能力与素质1每年选拔510名雄鹰人才参加清华等重点大学总裁研修 班，提升综合管理能力。2在每年年初，为集团总监级及以上管理干部量身制定个人学习计划，学习计划包括参加 3-4
30、次有针对性主题的外训、一个学术课题研究、开发两门内训课程等。3分析雄鹰人才队伍的学历结构，对于学历层次比较低的管 理干部提出学历进修建议，在两到三年内取得更高学历，学历教 育的费用才去个人与公司共同承担的方式，在获取了相关学历毕 业证书后，公司给予报销 80%的费用，但需约定服务期。4集团每年组织两期(上下半年各一期)雄鹰人才管理沙龙 会，分享管理经验。5对于在一个岗位上已经连续工作三年及以上的公司总经 理、部分集团职能部门负责人，进行轮岗培养。(2)精鹰人才培养工程精鹰人才：以中层管理者为主，部分优秀基层管理者为辅， 提高管理能力和专业能力。1由集团人事行政部组织以一年为周期的“精鹰培训班” ，选拔30名左右学员，制定详细的培训班学习计划，包括专业培训、 网络学院自学计划、一场主题讨论、一次考察交流、一次考试评 估。2针对相同目标岗位的后备干部，成立“训练营” ，如总经理 训练营、工程总监训练营等，邀请现在职管理干部进行专业教练， 快速提升专业能
