1、管理的基础与角色定位,1,课程大纲,21世纪产业环境的变化管理的原理原则管理的要素与目标管理的四大循环管理的阶层与架构管理者的任务及应扮演的角色管理者常犯的错误管理者应具备的能力,2,21世纪产业环境的变化,我们身边的变化成本、法律、环境、客户、竞争对手低价格竞争时代一去不返；21世纪企业经营的要求：快速、变革、高效的团队21世纪赢在管理,3,管理面的变化,4,何谓管理？,企业成立的目的？企业的客户有哪些？管理的目的？达成企业的目的及目标管理的对象？管理的结果？经济有效的灵活运用管理的定义：,6,管理的原理与原则,1、分工协作原理,2、工作定额原理,3、标准化原理,4、权力与责任相随原则,5、
2、统一指挥原则,6、跳板原则,7、非正式组织原则,8、目标管理原则,9、制度规范原则,10、管理的权变原则,管理的目标,效率Performance 效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿。品质Quality 品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天。成本Cost 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有 市场竞争力的有力保障之一。交期 Delivery 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。安全Safety 安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在 公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。士气Morale 坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是 取之不尽、用之不竭
3、的宝贵资源。,7,管理的要素,人Man 员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、用人、留人是企业管理核心的课题。机Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。料Material 巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，也是生产企业重要的管理要素。法Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的 Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环Environment 外部：竞争、生存环境；内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,8,管理的做法管事理人,9,10,管理四大循环的内容,PDCA管理循环,方针、策略、目标,实施计划,日程表,工作分配,训
4、练,执行,检查结果,找出问题的原因,修正做法,标准化,P,D,C,A,何谓计划,实现组织目的与目标的一种过程 为了达成未来的目标，预先决定 达成目标的程序、步骤。目标要延续上层组织的目标,11,What 做什么？Why 为什么要做？Who 谁来做？When 何时做？Where 在那里做？How 如何做？How Much 需要什么资源？,如何制定计划-5W2H,12,何谓执行,管理者组织相应的人力、物力资源去达成计划管理者的意图要能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动。充分发挥部属的创造性。按照计划的时间完成。培育教导部属，让部属有执行的能力。授权激励,13,任务分配的要项,正确的工
5、作分配,动机激励,用5W2H明确易懂地发出；直接向本人发出指令,不随意跨级指挥；一定要确认理解程度。,要使之了解工作的重要性；要使之了解工作的贡献度；回应对方的自尊心。,14,15,管理者要了解人性,组织的配合措施,马斯洛需求理论：,马斯洛的需要层次理论人的需要是分层次的这些需要是按一定顺序排列的当前一层次的需要得到满足时，才会产生新的需要已满足的需要难以激发动机人的动机是由当前需要驱动的,权变理论,唯一不变的就是变。没有最好的，只有 最合适的管理；根据部属不同的成熟度，采取不同的领导风格。,16,何谓检查考核,为达成目标，透过计划与绩效间的比较以及检讨后所采取的措施。检查考核是一种预防错误的
6、管理系统。检查考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。检查考核是排除不合标准的人、事、物,17,工作进度如何？工作成果怎样？存在的缺失？值得改善的事项？检查的方法、频度、时间要设计好，不要等到最后的时间再来检查,如何考核,18,将成功的部分标准化，形成后续行动的准则 对不足点提出修正，并予实施，完成时间、责任者要明确清楚 尚待解决的问题点 必要的奖惩 下一步改善的课题，新的PDCA的开始,改善行动执行要点,19,管理持续改善循环,管理如逆水行舟，不进则退！,20,行动计划表,21,22,组织架构的形态,总经理,人力资源部,财务部,销售部,研发部,生产部,品管部,资材部,优点,缺点,分
7、工细密，业务不会重复不会造成人力浪费发挥专业效果,协调不易，影响组织效率易造成部门本位主义上层主管工作繁重经营者培养不易,职能别组织,23,组织架构的形态,总经理,经理,课长,优点,缺点,每人的权限及责任均十分明确 命令迅速彻底，不易发生错误规律秩序易于遵守经营上无需庞大的经费,横向的联络及协调不够充分直线系统较长，需负担不同 性质的业务直线系统较长，责任的负担易过重,直线别组织,经理,课长,组长,组长,24,总经理,A事业部,人事部,优点,缺点,能灵活因应市场的需求变化 易培养经营人才经营责任明确,业务重复，造成人力浪费客户多重窗口，造成困扰易脱离整体营运控制需具备较多的经营人才,事业部别组
8、织,销售部,财务部,生产部,总经理室,B事业部,C事业部,D事业部,研发部,品管部,物料部,组织架构的形态,25,总经理,项目部,C项目部,优点,缺点,人力资源能得到充分运用 组织富有弹性、活力，利于 因应变革及变动较大的环境,不符合命令统一原则，会造成 部属工作上的困扰需要高超的计划、沟通协调技巧责任不易明确,矩阵式组织,B项目部,A项目部,生产部,管理部,研发部,财务部,组织架构的形态,26,企业中的组织层次,决策层,管理层,执行层,高层,中层,基层,一般员工,督导者股长，班长,管理者部长，科长,经营者总经理，董事,掌握政策、把握方向、构筑愿景规划战略、制定方案、组织执行,组织团队成员积极
9、配合、努力实现组织目标及时收集反馈执行过程中所呈现的各种信息,承担决策、落实目标、执行战略分解任务、承上启下、协调沟通,作对的事情,把事情作对,愉快的作事,管理者的定义,管理者是指班组长级至总经理级的人。管理者是部门或团队的经营者或责任者。管理者是透过部属完成工作的人。管理者就是教练，就是标竿。管理者是所谓的Planning manager,一面驱使部属,一面推行本身业务的人。企业的优劣是以管理者的质与量来决定的。管理者是必须比部属早到,比部属晚退的人。管理者的时间是没有上班和下班区分的。管理者就是成功时归功于团队，失败时承担责任的人。,27,28,管理者在企业中扮演的角色,领导者：领导部属，
10、透过他们完成工作目标,监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核,传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯,协调者：同事之间、部属之间的 工作协调、任务协调,监督者,传播者,协调者,调配者,支持者,执行者,领导者,训练者,29,管理者在企业中扮演的角色,训练者：给予部属必要的训练和教导,调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用,支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助,执行者：应具有强烈 的执行力，将本职工作 完成好,领导者,监督者,传播者,协调者,训练者,调配者,支持者,执行者,30,管理者的两大使命,1）维持工作的“一贯状态”即指各单位依照既定目标、根据指导方针，有计
11、划性地执行任务，达成预期中的效果；找出过程中异常的发生原因并予以解决。,2）提升工作的水准通过分析改善，提升管理的水准，使管理的水准提升到一个新的台阶，并使这个水准维持在“一贯状态”。,权利的构成,31,职位权力：奖励权、惩罚权、法定权,非权利因素：专长权、个人影响力,管理者如何提高影响力,32,力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服德服
12、是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。,33,基层主管的五种类型,生产技术型,盲目执行型,无为而治型,劳动模范型,哥们义气型,34,角色认知-作为下属的管理者,角色定位：职务代理人作为下属的管理者常见的误区对上司的认识如何面对上司的批评如何与上司相处,35,1.角色定位：职务代理人（上司的替身）,职权基础是上司的任命或委托，对上司负责,是上司的代表，言行要体现上司的意志,站在上司的角度看问题,要在职权范围内做事,在为企业创造价值时，也要实现个人的价值,36,
13、2.作为下属的管理者常见的误区,错位一：民意代表,错位二：向上错位,错位三：没有企图心,错位四：吃着碗里，看着锅里,错位五：不恰当的期望或对比,37,3.对上司的认识,认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价,上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保 持职务上的礼貌,只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常,切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式,在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的,能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识,在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止,38,4.如何面对上司的批评,不要急于辩解，不要过于计较上司的批评方式,立即反省改进,举一反三，
14、触类旁通,知错就改，同样的错误，不犯第二次,不可推卸责任，坦然接受处罚,吸取教训，总结经验,力戒消沉,批评是领导在履行职责，进行换位思考,39,5.如何与上司相处,只接受一个上司的命令,多倾听上司的看法和意见,了解上司的处境,学会主动汇报,要改变上司不如改变自己,作为部属，职责之一就是辅佐上司,上司有了好主意时要表示敬意,40,角色认知-作为上司的管理者,角色定位：发号司令者作为上司的管理者常见的误区管理人员角色的六大变化如何领导下属如何带动下属的行动力指责部属的技巧,41,1.角色定位：发号司令者,管理者,领导者,游戏规则的制定者与维护者,教练,责任承担者,42,2.作为上司的管理者常见的误
15、区,错位一：专员,错位二：官（只知道管）,错位三：扮演同情者的角色,错位四：蚊子,错位五：自然人,错位六：领主,43,3.管理人员角色的六大变化,实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：评价方式：,野牛个性化业务直接喜欢个人业绩,领头雁组织化管理间接尊重团队业绩,44,4.如何领导下属,要懂得运用影响力,要有高度的自信心,要运用无为而为的领导艺术,要尊重每一个下属,要少开空头支票,以身作则、严以律己，不为自己设特权,与下属保持一定的距离,要理解员工疾苦,45,5.如何带动下属的行动力,让你的下属知道他扮演的角色的重要性,让下属尝试行动成功的经验,给下属清晰的目标及标准,让下属参与
16、并告诉下属为什么（Why）,告诉下属他做得如何,激励与赞扬,46,1.缓和沟通气氛(避免用肯定),2.指出部属工作表現不佳之处，指出引起你关切的原因，并询问部属观点(如有必要举出事实),3.強调必須改善，并与部属讨论解决方法,4.达成共识，或重申工作要求,5.给予纪律处分，并说明下次再犯的后果,6.设定下次检讨时间,训导面谈6步骤,47,角色认知-作为同事的管理者,角色定位：内部顾客作为同事的管理者常见的误区不能把对方做为内部顾客的现象,48,1.角色定位：内部顾客,同事的供应商内部客户,客户的朋友和顾问,跳出本位看问题,49,2.作为同事的管理者常见的误区,从上司那里领报酬,对管和被管的角色
17、较为认同,其他部门为自己提供服务是应该的,仅仅是各司其职,50,3.不能把对方做为内部顾客的现象,我去找过王经理，他们部门不履行职责，事情卡在 他们那里了，不怪我了,这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样,你强调你的职责，我还强调我的职责呢,不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王主管管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧,管理者常犯的错误(小组讨论),51,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干,52,班组长应具备的三个要求,态度决定一切！,观念变，则态度变；,态度变，则行为变；,行为变，则习惯变；,习惯变，则性格变；,性格变，则命运也就跟着改变；,53,54,55,管理者应具备的特质,1）危机感 最大的危机是没有危机感，最大的陷阱是满足,2）学习力强 学历代表过去,学习力掌握将来,3）行动力强 知道不去做，等于不知道，做了没有结果，等于没有做。,4）要懂付出 先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的价。,5）有强烈的沟通意识 沟通无极限，这更是一种态度，而非一种技巧,6）诚信 相信诚信才是合作的最好基石,
