1、XX（集团）有限公司项目经理考核与奖罚实施办法（修订讨论稿）为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，推崇标杆、促进项目管理互相学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行考评，实施奖惩。具体办法如下：一、考核1、考核类型：考核分为目标管理考核和过程管理考核两种类型。2、考核主体被考核者是项目部、第一责任人是项目经理、第二责任人是项目总工；考核者是项目主管单位、公司工程部、业主、上级单位，以及公司相关业务管理部门。3、考核内容与形式1）目标管理考核按目标责任书中所规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明施工的各项管理目标达标，包住项目目标成本；确保资金到位、管理费及工资总额
2、受控、结算及时；目标责任书上所明确的各项责任目标属最低标准，是项目管理部可控和必须做到的，实施过程中发生未达到指标的事项，经年度考核确认后按标准进行处罚。2）过程管理考核项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系文件要求，并遵守公司各项管理规定，要求报表齐全，程序规范完整，并达到工程项目管理关键绩效指标的要求；工程实施过程中，由公司总部各部门根据需要自行安排检查频率，或不定期突击检查（可结合上级部门、监管部门以及业主要求的各项综合检查同步），并按照公司统一考核时点（每年1月、4月、9月）定期汇总考核评估，见附表。评估结果作为过程管理考核奖兑现依据。新开工程从开工半年后进入考核
3、范围。二、处罚1、与经济类指标挂钩考核目标的处罚标准1）工程目标成本控制考核 凡没有批准目标成本的项目，财务不予结报利润； 工程项目实际成本与目标成本偏差10%以上时，由项目经理部在10天之内写出书面专题分析报告。如果逾期不报扣罚项目经理10000元； 如果连续3个月实际成本超出目标成本10% 以上，由项目管理考评主管单位对该项目经理能否继续承担项目管理提出书面报告，报公司分管副总经理； 实际成本超出目标成本一定数量时，按照项目管理经济风险抵押协议的五2（1）、（2）有关条款执行。2）资金到位率考核资金到位率 = （累计收到的款项/累计应收的款项）100累计应收的款项 = 累计签收工作量 +
4、按累计合同规定预收的款项 - 按累计合同规定应扣除的款项 - 已签证但未到合同收款期的工程款注：1. “累计收到的工程款”指该工程收到的所有的款项，包括预收款和进度款；2. “累计按合同规定应扣除的款项”应当根据合同的具体明细条款列示。资金到位率考核：当资金到位率达到100%时，按标准发放考核收入；当资金到位率 100%时，则实施对项目经理扣罚，扣罚金额的计算公式为：扣罚金额 = （累计应收的款项 累计收到的款项）0.3%2、生产管理及其他管理目标责任处罚标准表1： 未完成生产管理责任目标的处罚标准（单位：万元）序号考核指标名称(考核兑现期：当年度)扣罚标准扣罚额度考核部门备 注1目标产值达到
5、100%每低1%0.05工程部每超（或低于）一个百分点，分别奖罚500元。奖罚最高额不超过全年收入的10。2重大质量事故上报质量事故1次15工程部3未达节点目标（市重点工程）1次0.10.3工程部参照公司“重大工程节点目标考核”，取消该节点考核。4工程质量未获奖（按公司下达年度计划）1次0.55工程部5发生职工因工死亡事故1次0.62安全部6发生职工因工重伤事故1人0.10.5安全部重伤0.5轻伤0.17发生管线事故1次0.10.5安全部经济损失10万以下 0.1经济损失10万以上 0.20.58工地内发生交通事故1次0.11安全部9社会环境污染事故1次1安全部10工程安全文明施工未获奖（按公
6、司下达年度指标）1项0.51安全部未获国家级奖项扣1万；省市级扣0.8万；地市级扣0.5万。11发生重大设备事故1起0.3 1物资部12重大火灾1起2宣广部三、奖励1、工程超额利润奖（1） 结算项目超额利润奖从项目的超额利润中提取一定比例作为项目团队超目标激励奖，该部分奖励不计入项目管理总收入核定值。在工程结算完成后，以实际超额利润情况、项目规模和风险水平为依据，按表2进行计算。表2： 超额利润率项目等级01%1%2%2%3%3%5%5%以上A级R*18%R*21%R*24%R*27%R*30%B级R*16%R*18%R*21%R*24%R*27%C级R*14%R*15%R*18%R*21%R
7、*24%D级R*12%R*13%R*15%R*18%R*21%注：超额利润率为项目超额利润与项目合同价的比值。R为项目风险系数，取值范围为0.81.2，反映项目风险大小对超利提取比例的调节作用。R根据项目影响要素系数（参见项目经理管理办法）评定结果确定，当影响要素系数为0时，R取0.8，当影响要素系数为1.0时，R取1.2，中间线性插值。（2）过程中降本绩效激励奖为激励项目部大力提升降本绩效，对于年度考核时，经公司审核后确认项目实际降本达到200万以上的工程项目，从核定降本金额中提取一部分予以奖励兑现。具体兑现方案根据计算出的降本率，替代超额利润率指标，套用表2确定奖励提取比例。其中，降本率=
8、过程中降本绩效激励奖励的计算公式为：激励金额=核定降本金额50%奖励提取比例2、其他奖励工程管理按工程质量、安全生产、文明施工奖惩实施办法（最新版本）规定执行，其他方面按公司相关文件执行，奖励费用由公司划拨。四、考核兑现与奖惩执行的规定1、除特别注明外，本办法实施的奖罚都计入项目经理项目管理的总收入核定值；2、本办法实施的所有罚款金额全部由项目经理和项目总工个人承担，其中对项目经理的罚款按标准执行，对项目总工的罚款按标准的八折执行。3、目标责任考核奖金每年兑现一次，对照责任书规定的目标指标要求经考核后确定核定值（指已经扣除了各项罚款的应发数），在此基础上年度兑现值的计算式为：年度目标考核兑现=
9、核定值*乙方实际完成工作量比例*50%；项目通过竣工验收并完成质检站备案，经考核后兑现至70%；项目结算考核后兑现至100%。4、年度过程考核奖金=年度标准*当期兑现比例*。过程考核奖的年度标准根据项目经理管理办法执行；当期兑现比例可由人事部门根据每年的考核期数和实际情况调整。5、过程考核奖在每年定期考核后兑现；目标考核奖在每年年终考核并扣除罚款后兑现，工程过程中降本绩效奖在每年年终考核后与目标考核奖同时兑现；项目结算超额利润奖在项目结算完成后兑现；其他奖励均在获得当年年终与目标考核奖同步发放。具体发放时间根据公司统一规定以及项目经理考核责任书中所明确的要求为准。6、工程超额利润奖励的分配按照
10、以下浮动范围执行：项目经理30%50%，项目总工25%40%，其他人员10%45%，由项目经理上报分配方案，并由公司领导根据实际情况最终确定。7、各考核者应按时进行考核，并将考核结果在5个工作日内书面通知项目经理。如有罚款产生，还需及时出具罚款单，并一式四份（项目经理部、组人部、工程部、计财部各执一份），扣罚实施每半年度执行一次（分别在7月与次年1月）。所实施的罚款由公司计财部收取，并出具罚款凭证给项目经理。 XX（集团）有限公司2011年12月5附表 过程管理绩效考核评分表考核内容考核者指标要求管理规定与表式要求分值考核1考核2考核3质量进度项目管理大纲具体见工程部月度考评表材料检验工程部附
11、件二-2生产计划完成及下月（计划）表工程部附件二-1工程产值计量工程部安全文明施工安全生产、文明施工月报表安全部附件二-5由主管单位填报安全生产管理安全部无重大工程发生重大险兆；无发生事故隐瞒不报或迟报；无违反安全文明管理要求成本管理目标成本编制经管部上报及时，分析正确，总价合理报表齐全，按时上报，数据准确报表齐全，数据准确，对于偏差超标情况及时汇报，分析深入合理，管理费控制按要求不得超支具体见经济管理部月度考评表成本核算经管部目标成本与实际成本对比分析计财部经管部附件二-8按目标成本分项做量价差分析项目成本、资金情况表计财部附件二-3工资总额发放情况组人部工资总额不超过核定值附件二-4分包结
12、算经管部总包结算完成后一个月内，完成分包结算工作资金管理现金流量表（开工时的预测）计财部附件二-6现金流量表（滚动预测）计财部附件二-6资金支付计财部不发生无合同支付，分包进度款支付不发生预计量超付技术管理项目技术方案编制计划性与执行性总工室施组设计、专项方案等案按要求编制合理，无明显、重大遗漏，编制质量达到施工要求，审核无反复退回修改，并遵照方案执行施工其他综合管理工程分包计划工程部执行分包计划、从合格分包商名录中选择分包队伍附件二-7依次类推合同管理工程部条款完整明确，签约及时，审批效率高内部招投标管理工程部人员管理组人部无未经审批同意，擅自用工风险抵押责任履行到位项目管理资料及时整理和归
13、档办公室按照档案整理目录标准执行项目资料归档档案室归档及时，资料完整工程信息管理企管部按时上报各类数据（含进度、质量、安全、成本、合同、技术、材料、设备、档案等），经综合管理系统数据统计分析，项目部及时率达到90%以上创建节约型工地工程部物资采购物资部设备、大宗物资采购无违反公司规定环境保护实施情况工程部废旧物资处置无违规现象按公司管理体系文件标准执行项目贯标工作情况企管部内审和外审均无重大不合格项法律事务企管部无有责劳动纠纷、无有责诉讼综合治理党办无重大治安事件和群访事件、无发生民工到公司及上级部门上访或寻衅滋事媒体宣传宣广部媒体正面报道（5篇），无负面报道总计分表注：本表中规定了项目经理过程管理考核中的指标，以及指标的要求，评分的分值。对于各考核指标的扣分标准应由各部门分别制定，并遵照执行。7
