1、有效激励你的员工,激励的认知,（第一讲）,3,企业发展与人才战争,二十一世纪是人才竞争的世纪！人才竞争再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要但是,激励是比金钱更重要的东西！,4,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,5,欣赏别人长处，比批评别人的短处，更容易使人成功。松下幸之助,6,“惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚，而没有教会人门应如何做对事情。”,LOUZES POSNER
2、领导的挑战,7,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！,8,人心散了，队伍不好带啊！,9,二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。美国企业家巨子艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”。激励是激发员工工作热情，以完成企业目标。,10,用什么来激励员工,如何提高组织成员的积极性，提高忠诚和努力水平？用什么来与员工的能力和知识的主动奉献进行交换？,11,什么是激励,广义：激励就是调动人的积极性和创造性。
3、狭义：激励是一种能使人们将外来刺激内化为自觉行为的刺激，促使完成目标的行为处于高度激活状态的某些心理需求的外在因素。,12,激励的作用,激励可为人的行为提供动力。激励可激发人的工作热情和兴趣。激励可调动人的积极性，包括对工作的自觉性、主动性和创造性。,13,激励的原理与过程,需要,动机,行为,目标,满足程度,强化,紧张,激发,目标导向,驱动,实现,激励,14,激励的复杂性,取决于：个人需要/志向内在/外在工作因素自我理解的平等/公平社会背景/文化,15,谁能激励员工,公司上司管理层员工自己家庭和朋友,经理在激励员工方面有最大的影响力,16,激励的基本目标,提高组织绩效 对组织的所有利益主体利益
4、的实现 满足员工的个人发展需要 对组织中重要主体利益实现的满足,17,激励理论在管理中的应用,认清个体差异使人与职务相匹配运用目标确保个体认为目标是可以达到的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平性系统不要忽视钱的因素,人性假设理论,（第二讲）,19,人性假设,为了进行有效的激励，必须首先对人的本性有一个正确地认识。人性问题是一个极其重要而又复杂难解的理论问题。卢梭曾感叹“人类的各种知识中最有用而又最不完备的，就是关于人的知识。”,20,人性假设理论,“经济人”（Rational-economic man）假设“社会人”（Social man）假设“自我实现人”（Self-actualizing m
5、an）假设“复杂人”（Complex man）假设“学习型人”（Learning man）假设,21,人性假设理论：经济人假设,工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足,22,“经济人”假设主要观点,（1）人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作；（2）人们缺乏雄心和进取心，怕负责任，宁可接受别人的领导；（3）人们以自我为中心，忽略组织的目标；（4）人们习惯于抵制变革；（5）多数人是愚笨的，无创造力，常有盲从举动；（6）人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。,23,人性假设理论：社会人假设,金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道,24,“社会人”假设的主要观点,传统管理把人假设
6、为“经济人”是不完全的，人应该是社会人，即除了物质条件以外，社会心理因素对调动人的积极性有很大影响。人类的工作是以社会需求为主要动机的。,25,人性假设理论：自我实现人假设,天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄,26,“自我实现人”假设的主要观点,（1）一般人都是勤奋的，只要条件合适，人是乐于工作的。（2）控制和惩罚不是驱动人工作、实现组织目标的唯一办法，人在执行任务的过程中，能够自我指挥和自我控制。（3）人对工作的态度取决于对工作的理解和感受。在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且能主动承担责任。,27,人性假设理论：复杂人假设,今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我
7、不是我不明白，这世界变化快！,28,“复杂人”假设的主要观点,（1）人的需要的多种多样的，不但因人而异，而且也因时、因地、因所处情境而异。（2）人在同一时间内可以有多种需要和动机，它们会相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。,29,“学习型人”假设,“学习型人”假设是彼得圣吉于1990年提出来的。“学习型人”指的是在组织中有积极主动的心态，以工作为活出生命意义的手段，视“学习”为生命本性，从而能克服重重障碍，不断调整自己的观念和行动的人。这种新的人性假设的提出，无疑为组织进行管理提供了新的理论依据。,30,“学习型人”假设的主要观点,（1）人能不断地调整和改善自己的观念与行为；
8、（2）人在组织中工作的动机不只是为了获得金钱或满足社会需求，工作的意义还在于积极的创造；（3）每个人都有能力自我管理和自我提高，管理者不应是组织员工的指挥者和控制者，而应该是学习的“辅导员”和“教练员”；,31,马克思主义的人的理论,自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。思维属性：辩证的思维正因为它是以概念本性的研究为前提只对于人才是可能的，并且只对于较高发展阶段上的人才是可能的。,激励理论大全,（第三讲）,33,激励理论及其分类,自2030年代以来，管理学家、心理学家和社会学家们就
9、从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面的不同及其与行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容型、行为改造型和过程型和综合激励模式。,34,激励理论四大类别,内容型激励理论行为改造型激励理论过程型激励理论综合激励理论,35,（1）内容型激励理论,内容型激励理论是专门研究人的需要的理论。对人的需要的研究已有相当长的一个历史时期。我们将主要讨论20世纪40年代以后由西方学者提出的几种需要理论。具体包括需要层次理论、双因素理论和ERG理论。,36,（2）行为改造型激励理论,行为改造型激励理论
10、是专门研究激励目的的理论。强化理论、挫折理论和归因理论属于此类。,37,（3）过程型激励理论,过程型激励理论专门研究动机的形成与行为目标的选择。著名的过程型激励理论有期望理论、公平理论和目标设置理论等。,38,（4）综合激励理论,这是波特和劳勒（L.W.Porter&E.E.Lawler）于1968年在管理态度与成绩中提出来的（见下图）。奖酬的 能力和 对奖酬的 目标价值 素质 公平感 内酬 努力 绩效 满足感 外酬 期望概率 环境限制 波特-劳勒激励过程模式图波特-劳勒的综合激励理论实际上是弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及斯金纳的强化理论等的综合。,39,马斯洛需要层次论,生 理,安
11、全,社 交,尊 重,自我实现,马斯洛提出的人的需要的5个层次,发 展,奖 励,福 利,工 资,荣 誉,40,人的需要层次奥尔德弗ERG,41,麦克雷兰的动机理论,归属权力成就,42,动机理论的比较,激励因素,保健因素,43,赫兹伯格双因素理论,双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意 满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手,44,赫兹伯格双因素理论,激励因素,防止职工产生不满情
12、绪,激励职工的工作热情,工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,保健因素,不满意,没有不满意,没有满意,满意,45,弗鲁姆期望理论,M=VE,M激发力量，指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价，指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值，指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,46,亚当斯公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP 对自己所作投入的感觉Ia 对别人所作投入的感觉OH对自己过去
13、报酬的感觉IH 对自己过去投入的感觉,47,斯金纳强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原则,48,归因理论,这是美国心理学家韦纳（Weiner）提出来的，侧重于研究个体用以解释其行为的认知过程。他认为，人们过去的成功或失败主要归结为四个因素，即努力、能力、任务难度和机遇。由此，韦纳提出了一种得失成败的归因模型。内因 外因 稳定因素 能力 任务难度 不稳定因素 努力 机 遇,激励基本原则,（第四讲）,50,激励应遵循的基本原则,一
14、个有效的员工激励方案，至少应具有三方面的作用：有利于企业经营目标的实现；有利于强化企业的凝聚力与员工的向心力；有利于创造和谐、创新、积极主动、讲究奉献的企业微观环境要做到这一点，在进行员工激励时，必须遵循以下基本原则。,51,组织目标与个人目标相结合的原则,目标设置既要体现组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。只有将组织目标与个人目标结合好，才会收到良好的激励效果。,52,物质激励与精神激励相结合的原则,为了搞好激励，必须充分认识和重视执行物质激励和精神激励，同时要将两者有机地结合起来。物质和精神激励相结合。员工首先需要的是物质利益，如果经理人擅长使用精神激励，也能带来意想不到的效果。注意
15、人们对物质奖励和精神奖励的新要求，不断改变和发展激励的内容和形式。,53,外在激励与内在激励相结合的原则,“任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”外在激励与内在激励相结合的原则。保健因素属于外在因素，激励因素属于内在因素。在激励中要善于将两者有机结合，以内激励为主。,54,正激励与负激励相结合的原则,坚持以正激励为主，负激励为辅。正激励，负激励，两者缺一不可！正激励，负激励，相互配合，协调一致！,55,激励要因人而异原则,由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境
16、下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。,56,激励赏罚分明,首先要健全完善的绩效考评体系，做到考核尺度相宜，公平合理。克服有亲有疏的人情风，切实关怀关系到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、给员工提级、评优等方面，要力求分明，这样才能做到公平，才能使员工没有意见。,57,奖惩适度的原则,奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉
17、。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。,58,坚持民主公正的原则,公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。,59,奖励正确事情的原则,管理学家米切尔?拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的6个方面的工作行为：（1）奖励彻底解决问题
18、，而不是只图眼前利益的行动；（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化。,60,激励要把握最佳时机,经理人在激励员工的时候，如果错过了时机，即使花同样的代价也达不到同样的效果。经理人在分配任务之前，需要先激励员工，把员工的斗志激发出来，执行任务的过程中效果就会非常好。有的员工在遇到困难的时候，经理要及时地帮助他，给予他关怀。这样在以后的工作中，员工会更加怀着感恩的心情来努力工作。,61,激励要有足够的力度,对突出贡献的要予以重奖，
19、对造成巨大损失的要予以重罚。奖励不到位，力度不够还不如不奖励。惩罚也是一样。,有效激励的方法,（第五讲）,63,员工激励,让我们做得更好！,64,有效激励的方法,一提起员工激励，很多人都会想到涨工资或发奖金。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。物质激励（涨工资或发奖金）只是其中的一种途径，其实还有许多其他途径。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为四类，分别为成就激励，能力激励，环境激励和物质激励。,65,成就激励,随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成
20、就感。成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。根据作用不同，我们可以把成就激励分为工作激励、信任激励、职务激励，榜样激励，荣誉激励，绩效激励，目标激励，理想激励，情感激励，民主激励，尊重激励，危机激励十二个方面。,66,(1)工作激励,工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。,67,(2)信任激励,一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转
21、。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。干群之间、上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于单位人与人之间的和谐共振，有助于单位团队精神和凝聚力的形成。,68,(3)职务激励,一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才。就应把握实际需要、扬长避短，及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，作为一名单位的领导就是要有识才的慧眼，千万不能因领导者自身的私利，而对身边的人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务压担子，引入竟争和激励机制，形成“优秀
22、干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。,69,（4）榜样激励,群体中的每位成员都有学习性。公司可以将优秀的员工树立成榜样，让员工向他们学习。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。就像一个坏员工可以让大家学坏一样，一位优秀的榜样也可以改善员工的工作风气。通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。,70,（5）荣誉激励,为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表着公司对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进人物，
23、给予必要的精神奖励，都是很好的精神激励方法。对各级各类人才来说激励还要以精神激励为主，因为这可以体现人对尊重的需要。在荣誉激励中还要注重对集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团对精神。,71,（6）绩效激励,在绩效考评工作结束后，让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。,72,（7）目标激励,为那些工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战。这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色的完成工作。这种工作目标挑战如果能结合一些物质激励，效果会更好。目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标
24、，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不段启发对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。,73,（8）理想激励,每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。,74,（9）情感激励,有的公司在吸收现代企业管理理念的基础上，实行新型的“人情化管理”模式。这种管理模式并非意味着要抛弃制度管理，而是强调管理者必须时刻注意采用东方人特有的温情和细心的态度，去真正关心每一位员工的需要，尊重他们的人
25、格。,75,（10）民主激励,对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的人越多，成功实施的机会就越大。让公司的每一位员工都感觉到自己对公司的决策有影响力，就会让个人产生参与感，进而对公司产生更大的向心力，而能产生参与感的具体办法就是分权。,76,（11）尊重激励,尊重激励法就是乐于向下属征求意见，需要以重要有功之臣的做法来使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。尊重员工的正常需要。人是企业中最重要的因素，对于人的需要予以重视是理所当然的。但在实际工作中往往出现错位，例如，重视追求资金回笼，忽略对人员需要的重视。,77,（12）危机激励,组织中，迫在眉睫的危机或
26、亲验的问题很容易吸引员工的注意力，因此，组织领导者需要培养对组织内外变化的敏感度，能先侦测到危机的信息，并将危机信息传达给团队的成员，建立团队的共识，激活团队变革动力应对环境的变化。存有危机意识的团队才能有效预应环境的变化。有意识的危机意识-紧张和压力-创造性思想的产品开发,78,能力激励,为了让自己将来生存的更好，每个人都有发展自己能力的需求。我们可以通过培训激励和工作内容激励满足员工这方面的需求。,79,（1）培训激励,培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多著名的公司里，培训已经成为一种正式的奖
27、励。,80,（2）工作内容激励,用工作本身来激励员工是最有意思的一种激励方式。如果我们能让员工干其最喜欢的工作，就会产生这种激励。管理者应该了解员工的兴趣所在，发挥各自的特长，从而提高效率。另外，管理者还可以让员工自主选择自己的工作。通过这种方式安排的工作，工作效率也会大大的提高。,81,环境激励,（1）政策环境激励 公司良好的制度，规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证公司员工的公平性，而公平是员工的一种重要需要。如果员工认为他在平等、公平的公司中工作，就会减少由于不公而产生的怨气，提高工作效率。（2）客观环境激励 公司的客观环境，如办公环境，办公设备，环境卫生等都可以影响员工的工作情
28、绪。在高档次的环境里工作，员工的工作行为和工作态度都会向高档次发展。,82,物质激励,物质激励是传统的人力资源管理所擅长的范围，其特点是着重于满足人才的生理需要和安全需要，如工资的提高、福利的改善、住房的分配等等。物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它决定着员工基本需要的满足情况。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。,83,所有的激励原动力都来自爱、希望、信心,激励的误区,（第六讲）,85,重业务，不重激励,一些管理者在实际工作中，往往只注重员工的业务成
29、绩，诸如是否完成了工作、是否达到了工作标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是否完成。但是，对员工的工作态度、内心想法、有无积极性、是否发自内心认同等等都不太关注，更不要说如何去激励下属了。不能只重业务而忽略了下属的正当要求，下属也同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属包括对过程和结果，激励在管理过程中充当着重要的角色，能够促使下属高效率地完成任务。,86,把激励和奖励划等号,激励，不就是奖励吗！发发奖金 送个红包 买件礼品 这是奖励但不是激励！目前国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一
30、些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。,87,重物质，轻精神,一些管理者的奖励，往往是单一的物质开路，小则几百几千元，大则汽车洋房，而对精神上的肯定和褒扬却重视不够。在市场经济条件下，不讲物质利益是不对的，但奉行物质至上原则也是错误的。一则，奖励的目的在于激励人们向优秀分子学习，若一味重物质奖励轻精神表彰，可能会引起人们的抵触情绪，奖励也就失去了应有的意义；二则，过多的物质奖励，很容易刺激某些人的“物欲”。不利于培养爱国家、爱集体。,88,激励就是钱的问题,下属不就是想要钱吗！下属跟我说这困难、那困难要钱下属要求长工资要钱下属要求晋升还是要加薪下属辞
31、职时加钱就能解决问题下属业绩突出点儿奖金、提成说来说去不就是一个钱字吗对于激励来讲，钱是一项重要的激励资源，一项缺一不可的物质基础，即没有钱是万万不行的，但只有钱又是万万不可的。,89,薪资是所有问题的答案,优厚的薪资当然重要，但是许多其它的事物同样是激励员工的要素，例如奖赏公平、工作具有发展性等。,90,重才轻德式的激励,所谓德，是指思想道德品质，主要是就政治素质而言的；所谓才，是指才能和智慧，主要是就业务素质而言。德才兼备，就是说作为一个合格的人才，既要具备一定的政治素质，即有较好的道德品质的修养；又要具备一定的业务素质，即具有较强的才干和专业知识的修养。重才轻德，可能使某些心术不正，颇有
32、歪才的人得到重用，给企业带来损害。,91,公司给的就是员工想要的,不同员工能被激励的方式不同，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。公司不要以相同的方式激励所有的员工，在拟定激励计划前，先了解员工之间的不同。,92,我的激励没有问题,有的管理者自认为形成了一套管理方法：我的下属工作都很努力，在激励这方面没有什么问题。我的部门业绩挺好，用不着激励。我在部门威信高，他们都服我。我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸。我的下属好对付，给点小恩小惠就行。谁不好好干我就开了他。我有权谁敢不听。殊
33、不知这常常是管理者的一厢情愿，你知道下属是如何看待自己的上司的吗？,93,同样的激励可以适用于任何人,许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。,94,有些下属无法激励,每个人都是可以被激励的！有些管理者认为某些员工实在是无法激励的，主要是因为他们没能够真正地去关心下属，有些主观武断。其实，只要我们仔细地研究员工的具体情况，任何员工都是可以被激励的。,95,墨守成规式的激励,在企业员工激励中，管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业，是无法激励员工的创新精神的。每个企业都有自己的规则，规则的制订，目的在使一些暖昧不明的事项，经过明确判断，定出共同的标
