1、管理技能六：绩效考核,主讲人：章哲,绩效考核在人力资源管理中的位置,绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一,晋升,任用,薪酬,培训,惩戒,绩效,闸门,考核,谁,为什么,多少,什么时候,绩效考核中的困难,绩效标准难定考核档次拉不开考核与奖惩相脱节考核目的不准确被考核者不认同强制性分配不合理,绩效考核中的困难,评价信息错位绩核标准与公司目标相脱节考核者错位绩效标准的设定者与考核者相脱节考核的随意性,问题分析（总结）,问题一：目的不明问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题,通常的考
2、核方式,由人事部门制订考核办法及相应考核表考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面考核前动员、发表各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分公司开会讨论、评议、作出决定,传统人事考核与科学绩效评估的区别,SMAR绩效考核方案,S,Sensitive 敏感的,M,Measurable 可衡量的,A,Acceptable 可接受的,R,Realistic 现实可行的,SMAR绩效考核方案的要点,要点一：进行需求分析要点二：与公司战略相结合要点三：分层设置绩效标准要点四：绩效标准的可衡量化要点五：评估者与评估信息一致原则,绩效考核的分析之一考核目的,通常有：目的一：任用（称职）目的二：管理能力或
3、潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬分析 关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 考核目的的不明确 经理自己都不清楚考核目的,考核目的常见的问题,关注人事决策，忽视绩效发展关注事后，忽视事前考核者不清楚考核目的一次调查：18%回答：“用人和发奖者”66%回答：“可能是”、“大概是”16%回答：“不清楚”考核目的之间差异 几个“当事人”的目的是不同的,考核目的公司与考核者的差异,公司 通过考核为整个公司的人事决策提供依据 通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效 希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核考核者 希望通过考核达到部门或自己预想目的 为部门人
4、事决策提供依据 维护本部门利益 可能夸大业绩或掩盖问题 利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的,考核目的考核者与员工的差异,员工获得上司的赏识了解自己在公司的发展前景了解自己的排名获得说明困难和解释误会的机会了解上司对自己的期望考核者如何分奖金才不至于矛盾太多让下属同意自己的评价为自己下一步人事决策提供依据帮助下属改进绩效,考核目的公司与员工,员工 员工了解的公司其实是文件和中层 文件不完善、变化 中层的阐述缺乏 员工的期望是具体的公司 考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置”状态 公司的考核目的总是原则上的、条文式的 公司关心的是
5、考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）,绩效考核的角色分析被考核者,需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）能客观、公平地考核我吗？能兑现吗？能得到辅导和帮助吗？,绩效考核的角色分析被考核者,只能看到公司的员工手册中的考核部分听公司开会或上司开会时讲过道听途说看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表缺乏事先、准确,目前面临的问题,事先不大了解绩效标准和人事政策,如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：,随大流不信任考核巴结好上司就行,考核政策变来变去，无所适从,绩效考核的角色分析考核者,谁离被考核者最近？
6、解释者 标准设定者 教练和顾问（反馈、辅导）绩效伙伴 评估者（法官）,绩效考核的角色分析考核者,可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释公司没有要求，不是自己的职责不知道如何考核上层变来变去，自己都无所适从忙,事先不清楚更好得过且过部门利益个人利益,目前的问题：,客观上：,主观上：,绩效考核的角色分析人力资源部,规划者制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表考核组织者训练者顾问监督者公司层面绩效标准制订者,绩效考核的角色分析人力资源部,不重视随意性自以为是、自以为懂私事不支持、或出尔反尔,不想增加工作量不想成为矛盾焦点，不想得罪人不想放权个人利益,目前的问题：,客观上,主观上,来自高层的障
7、碍,没用传统，不习惯知道现行办法有问题，但不 知道怎么办角色错位，越俎代疱,绩效考核的分析之三考核者是谁？,100%被访人答不上来谁是考核者85%被访人认为应是直属上司将考核者与考核信息采集相混淆,通常：,直属上司上司+下属考核小组,分析：,体现在考核小组设立上 体现在下属参加对上司的考核上,委员会式的考核小组副职问题,绩效考核的分析之四考核信息的来源,综合式评价性信息还是事实性信息三种情况,通常,部门经理（子公司经理）一级：,直属上司其他部门直属下属,部门副经理（子公司副总经理）一级：,部门经理二直属公司部门经理其他部门下属（分管业务的下属或全体下属）,分析,绩效考核的分析之五考核反馈,随意
8、性（反馈者缺乏技巧）私人色彩,通常,直属上司反馈公司指派专人反馈（代表考核小组）没有反馈,分析,绩效考核的分析之六考核标准,效益好、坏业务部门与职能部门考核者与被考核者,通常(以什么为标准?),所有中层一张表或两张表100%中层认为不合理,有的认为各项一张表不合理有的认为以能力作为考核标准有的认为以业绩作为考核标准有的认为以态度作为考核标准,分析,绩效考核的分析之六考核标准,由管理部设置由直属上司设置,通常（标准谁来设置？）,由人力资源部由管理部（主要是对子公司）由直属上司,分析,由人力资源部设计标准的优缺点,人力资源部设计标准的优缺点,优点：专业 反映公司统一意专，防止混乱缺点：一刀切 组织
9、目标传递链与考核传递链相脱节“越俎代疱,绩效考核的分析之六考核标准,通常（考核标准的量化问题）,分值化,分析,认同定量标准，不认同定标准关于定性标准的量化问题,绩效考核的分析之六考核标准,第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神第二类：定性目标 例：2001年6月31日前，重新修订公司的招聘管理体系,定性标准分为两类：,规范性标准的量化问题解决思路,思路二：以相对标准事先定义思路三：事先共同确认（书面化）思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准,思路一：需求分析,问题：拍脑门、脱节、大、全通过需求分析：界定需要列入考核的规范化标准,最紧迫（与当下有关的）可达成的（现实的）可定义的（有共同语言
10、的）,关键绩效指标,什么是关键绩效指标 是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 必须定量化 必须行为化 对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 共同语言,第一步：确定工作产出,与组织目标一致原则客户导向原则结果优先原则,人力资源部经理,人事副总,下属,供应商或机构,各部门,人力资源部经理的客户关系,第二步：建立绩效指标,关键绩效指标的类型 数量 质量 成本 时限确定关键绩效指标的原则 SMART需求分析,第三步：设定绩效标准,指标 从那些方面衡量工作产出（什么）销售额标准 指标上达到的程度和水平（多少）年销售额1000万元,第四步：审核关键绩效指标,80/20原则是否覆盖工作目标
11、可观察无岐义可跟踪,SMAR绩效考核解决方案,当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立业务目标和部门、个人发展目标。目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成。通过具体途径，取得所需技能与能力。根据需要在全年或年中给予经常性反馈在年中，组织一次正式的业绩总结年底，组织一次正式的一对一的评估活动。,SMAR绩效考核解决方案,考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况。对于业绩好与差的员
12、工要奖惩分明。在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案,SMAR绩效考核解决方案,SMAR绩效评估表的特点,所有部门，且不分职位高低，表格完全一致将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来统一定义可达成的规范性标准在订立目标时留有定义绩效标准的空间大部分绩效标准留给考核者设定绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（绝对与相对）最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的方面）与工作绩效的综合结果,考核者训练绩效循环,设定绩效标准,绩效改
13、进计划,绩效面谈,等第评定,绩效观察,考核者训练克服主观误差,仁慈或严厉集中趋势光环效应近期效应自以为公正盲目的性格理论,负面反馈的方法,方法一：注重平时的绩效辅导方法二：多给正面反馈方法三：夹心面包式反馈 先认可与赞美 指出不足 表达期望和信任,SMAR绩效考核方案的“接口”,职位说明书组织设计目标管理激励机制培训与发展授权领导风格,有限公司,姓名 编 号部门 年 度 表 考核期 副总经理职,第一部分：考核标准 说明：考核标准共分为两层。第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先设计并定义后填入本表内。,绩效考核表,.规范性标准 本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必须与被考核者确认事先理解。,
