1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握观察人的方法； 清楚必罚明威的注意事项； 熟知信赏尽能的要点； 掌握挟知而问的原则和方法； 学会倒言反事的操作步骤。团队领导艺术韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。一、众端参观众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确的判断。具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法：1.穷之以辞，以辨其知要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进行漏斗型问话，对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因。领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深
2、入地对问题进行追问，不能顺着部属的回答思路走，以此来观察、训练部属的智慧。在这个过程中，要注意点到为止。2.使之以远，以辨其忠把部属调到远离自己的位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己的距离感，以此来观察其对自己、对企业的忠诚程度。3.使之以近，以辨其敬将部属调到身边做特别助理一类的工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者的尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。比如，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。4.使之以烦，以辨其能多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。磨练干部最典型的磨练干部的方式，就是经常将潜在性、未来性的问题作为议题与之探讨，让
3、其写出解决这一问题的书面计划，并不断地对计划进行追问，督促其重新完善，最后将计划书归档，以备后用。作为部属，应珍惜这种磨练机会，不能逃避，否则很难成长为合格管理人才。磨练员工对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题的能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。比如，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。5.使之以间，以辨其诚派人到部属面前进行怂恿、挑拨，以考验其对上级的忠诚。高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。比如，在与员工谈话时，高层故意流露出对该员工的直属管理者不满意的态度，观察员工是否顺着负面思维指责直属管理者。6.告之
4、以危，以辨其勇对部属说自己或企业陷入了困境，考验其是否有勇气临危受命、担当重任，与领导者或者企业共患难。企业中应被重用的经理人最重要的特质不是才能、技巧、资历，而是能够与企业和领导者共渡难关的忠诚。7.告之以秘，以辨其信将机密告知部属，考验其能否保守秘密，以此判断其是否值得信赖。8.诱之以利，以辨其廉用钱财、权力等利益来诱惑部属，考察其是廉是贪。选拔重要干部时，可以先对其家庭进行了解，治家如治国，通过家庭状况来判断他为人的廉洁程度，能否做到公私分明，是否可以委以重任。9.诱之以色，以辨其贞观察部属在遇到美色时能否克制，以判断其是否会在个人作风上引发祸端。10.灌之以酒，以辨其性酒量其实也体现着
5、品性，可以在饭桌上灌醉部属，观察其言行举止，以判断其品性和对领导者内心的真实态度。二、必罚明威企业应制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，以显示组织的威信。在这个方面，领导者应注意以下五点：1.不容特例制度面前人人平等，不容许任何特权特例，不允许任何人对违规行为进行辩解。2.以身作则领导最重要的是要做到以身作则，只有领导者先严格遵守有关规定，下属才有可能服从。3.口服心服惩罚要做到有章可循、公开公正、尺度适当，使受罚者口服心服。4.以身试法领导者适时可故意违反规定，不给自己的违规找任何借口，并按照规定对自己处以相应处罚，以示组织规则的威严和自己恪守规定的坚决态度。5.坚持到底在执行中，领导
6、者要一直保持严格遵守制度的认真态度，切忌虎头蛇尾、不了了之，否则根本无法使整个组织形成规则意识，威信也就无从树立。三、信赏尽能管理部属应从严，但也要进行必要的激励、奖励，这样部属才会竭尽所能为企业和领导者服务。在这个方面，领导者要注意以下方面：1.不信无以立如果不能守信，就无法达到激励部属的目的，相反会使他们心生不满。所以，不论出现何种情况，都不能轻易改变已经约定好的奖励方式。2.不勉为其难即使在困难情况下，也要履行原先的奖励约定，切不可表现出勉为其难的样子，以免让部属感觉激励是勉强得来的。3.迂回改变如果需要改变奖励方式，领导者不要自己提出，而是让具有影响力的部属当众提出，根据反馈的情况确定
7、新的能使部属普遍满意的激励方式。4.激励方式随着要求变如果对部属提出的要求有变化，相应的激励方式也一定要有所改变，使部属感觉奖赏是合情合理的。5.最需要的激励是最好的激励对于受激励者而言，最需要的激励才是最好的激励，因此要根据受激励者的实际情况采取相应的激励方式。四、一听责下领导者应在集思广益之后作出决定，一旦决定就要贯彻到底。1.一听：集思广益一听，即与议题相关的职能主管一起进行开放式讨论，制定出解决问题的方案，并开展这一项目。2.责下：贯彻到底首先，将拟订的计划贯彻到底，如果不能及时完成目标，就要对包括自己在内的相关责任人进行处罚；其次，努力获得董事会对计划的支持，动员团队上下共同作业，排
8、除万难达成目标。五、疑诏诡使疑诏诡使就是给部属布置任务时，不给其明确的指令，而使其有所质疑，留有思考的空间，使部属能动地领会领导者的意图。如果管理者经常下达明确的指令，就会让部属失去独立思考的机会，养成盲目跟随的坏习惯。【案例】客户与员工的冲突某经理在办公室里听到一位客户在营业大厅向部属A咆哮不已，担心会影响到其他客户，便上前处理。通过倾听客户的抱怨，他了解到双方是因对某项手续的认知产生分歧而引发冲突的，员工A确实存在没将服务程序清楚扼要地讲解给客户的问题，但客户的言辞也过于尖锐。为快速有效地平息纠纷，经理首先以严厉的目光瞪视员工A。员工A迅速领会了经理的意图，默契地低下头以示屈从。随后，经理
9、刻意提高音量，小题大做式地对员工A进行严厉斥责。员工A明白这是经理处理危机的手段，继续保持沉默。客户感到不好意思，劝经理不要过于严厉，主动要求到办公室和经理私下解决。问题解决后，经理让员工A向客户承认错误，然后一起送走客户。事后，经理和员工A以这次事件为原型，制订出训练新进人员的A计划，以便再出现类似情况，新进员工能够迅速理解经理意图，明白应当如何应对。案例中，经理运用的就是疑诏诡使的方法，不给员工明确的指令，只通过一个严厉的眼神，让员工从中思考，并主动迅速地领会经理的意图，进而配合经理解决了问题。六、挟知而问挟知而问就是明明已经知道事情的一些情况，仍然对负有责任的部属加以询问，以使问题得到更
10、为妥善的解决。1.原则挟知而问的原则源自韩非子的思想：挟知而问，不知者至领导者对于事情的了解至多是90%，总会有一些是未知的，因此不能武断地将已知当做全部去处理问题，而是要明知故问，探究未知的部分。深知一物，众隐皆现当深入探究一件事时，所有之前隐藏未知的情况都会显现出来。2.具体操作实行挟知而问时要注意六个问题：就事论事针对具体事情进行讨论，不要加入对当事人的主观情绪。只问事实提问中只涉及事实，不要涉及原因的叙述。不肯定主因不要在提问中提出领导者已知的主因，否则会让部属寻找其他理由来回避这一主因。客观了解客观地了解事情的原因，给部属阐释领导者未知理由的机会，以便找到解决问题的更全面的方法。不直接点明责任若部属对事情负有重大责任，领导者应在言辞上为部属的失误设想良好的初衷，这样有责任心的部属反而会主动谈及应负的责任。请君入瓮对于责任心不够强的部属，领导者要将责任假意全部包揽在自己身上，这样部属就会主动承认责任主要在于自己。
