1、 从企业的生产经营过程看企业文化的变革哈尔滨装备公司 王毅内容提要：从宏观经济角度看，新经济时代的企业文化将在很大程度上有别于工业经济中传统的企业文化模式，无论是价值观还是行为方式，都会发生很大的变化。企业的当务之急是要进行文化的变革。文化变革的任务，实际上是缩短文化的差距。不同种类的文化，如果缩短相互之间的距离，渐进式的变革就会促进经济发展社会进步。企业文化是由企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空。现就哈尔滨轨道交通装备有限责任公司在生产经营中所发生的企业文化变革谈几点想法。一、哈轨道装备公司企
2、业文化变革的简要回顾1、物质文化的变革哈尔滨轨道装备有限责任公司始建于1898年6月，是沙俄在我国东北修筑东清铁路的同时建起的铁路附属工厂，迄今已有110余年历史。2002年，按照哈尔滨城市总体建设规划的要求，公司从市中心整体搬迁到市郊，2005年初，新厂建成投产。当时最困难的是，按在老厂的生产方式，现有的作业面积、检修台位，在一班制的情况下不能达到检修车设计生产能力。而公司领导提出的“在钢结构工序实行流水作业”的生产方式，几乎不被任何人所接受。从上到下，一致的思想是：我们修车已经有百年历史了，老祖宗就是这样干的，从来就没有想到在钢结构工序实行流水作业，而且实际情况也未见得能实行得了。当时，公
3、司为了能解决这一矛盾，一方面由主管生产的公司领导在现场一边讲解一边强力推进；另一方面，召开多次研讨会，分析在钢结构工序实行流水作业的可行性和必要性，进行思想上的统一。最后，还是事实胜于雄辩。经过一段时间的现场推进后，生产分厂的领导和职工，已经从钢结构工序实行流水作业的生产方式的变革中尝到了甜头，再要他们回到从前的生产方式上去，反而不为他们所接受了。目前，公司已在新造车自翻车系统推行了流水生产，而且正在考虑全方位生产方式的变革了。由此可见，企业文化作为企业中无处不在起持久作用的因素是一把双刃剑，既可以对企业管理水平的提升起先导作用，也可以对企业的变革和管理水平的提升起阻碍作用。企业文化中的价值观
4、、企业行为规范一旦形成，对一个企业的职工而言，就成为自然而然的行为规范。2、制度文化的变革企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。通过管理催生文化，通过文化促进管理，是提升企业软实力的重要组成部分。为了降低采购成本，公司制定了物资购销管理办法，对材料、配件、设备等物资采购及物品销售程序进行了规范。毫无疑问，这个办法的推出，对降低采购成本有着很重要的作用。但由于过去形成的老的工作程序和方式已经成为习惯，让有关人员按新办法去工作，遇到了较大的阻力。一是与老客户的关系不容易保持了，二是有部分物资的采购时间延长了，对生产和设备整修产生了一定的
5、影响。针对存在的问题，公司领导多次召开研讨会，一方面对制度不健全的地方进行修订，另一方面对程序中存在的问题提出具体的解决办法。同时要求公司所有有关人员，在思想上进行统一，必须无条件地执行这个管理办法。经过一段时间的运行，已经收到了非常好的效果，对完成公司的经营指标起到了积极的推进作用，而由此产生的可喜变化是，员工的观念有了彻底转变，执行工艺操作规程、遵守厂规厂纪、实行经济责任制考核等一系列管理的执行力明显提高。由此可见，企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现
6、。3、精神文化的变革如果说作为企业文化表层的物质文化、中间层的制度文化的变革经过努力还较易为职工接受的话，那么作为企业文化的核心层的精神文化的变革，就更加困难了。这种判断是非、决定行为价值取向的企业价值观的变革，既是十分重要的又是十分艰难的，更是一个缓慢渐进的过程。在实际工作中，由于方方面面的原因，生产指挥部门、有关生产分厂的领导，经常受到公司领导的批评，有的还因为工作没有完成任务而受到经济处罚。如公司一个关键生产分厂的分厂长，受到的批评较多，有时候是在公司中层以上领导干部会上被公开点名批评。在这种情况下，公司职工包括很大一部分中层领导按以往的思维定式，都在传说这位分厂长不行了，遭到这么严厉的
7、批评，说不定哪天就会换人了。但是，一年的时间过去了，大家所预料的事情始终没有发生。那位分厂长在批评面前没有自卑、没有退缩，而是继续带领他的职工队伍努力地工作，认真落实公司领导的要求，取得了生产任务完成和成本降低的双重胜利，他所带领的团队还被评为集团公司的先进集体。对于这件事情，公司领导在公司中层以上领导干部会上进行了说明：领导对下属的批评再严厉、再不讲情面，也是对他的关心和爱护，是为了帮助他进步，是说明领导看到他还是具有能力，经过自己的努力可以完成既定目标。相反，如果不及时地指出他身上的问题，不对其施加一定的压力，就是真正地对他的不负责任。到那个时候，就真的会发生大家所预料的要换人的情况了。现
8、在，公司各单位的领导都转变了原有的思维方式，过去很少有部室领导和分厂领导相互提出不足、相互告诫的情况（而且是在公开的场合），现在经常会看到。更难能可贵的是，随着时间的推移，这样的工作思路和方式，已经得到更多人的接受，并不是像以前那样，把它看成是“整人”，而是觉得这样做是对工作的负责。正是基于企业文化在企业发展中的精神动力和源泉作用，哈尔滨装备公司公在中国北车“三步走”发展战略和齐轨道装备公司“打造百亿企业”发展目标指引下取得了可喜的经营成果。二、企业文化变革过程得到的规律性启示作为一个企业，在企业文化变革中，要根据自身的情况，制定变革的目标和措施，一方面要缩短企业内部的文化距离，用先进的、优秀
9、的文化取代落后的文化；另一方面要运用多种方法，融入崭新的文化因素，吸纳新的观念，适时更新文化心态和价值取向及行为方式。在企业遇到困难，生产经营无法正常进行，或现有的条件不足以满足生产经营需要的情况下，首先要考虑的，是对企业文化的变革。1、一个公司企业文化的重大变革要想取得成功，第一领导者是关键，领导班子的集体力量十几次。在公司做出一系列对原有企业文化进行变革的决策和措施的过程中，总是召开各种形式的会议进行集体决策。每位公司领导都说服公司中关键的单位和个人，让他们与公司新的生产经营方略保持一致并排除各种障碍，充分调动公司全体员工的积极性进行企业文化的变革。2、企业文化的变革只能源自上层。这是因为
10、，企业文化的变革存在着巨大的困难，要克服企业原有自身文化的反弹阻力，需要有巨大的权力支撑，而权力只能来自公司的最高管理者。另外，企业内部各级机构存在相互依赖性，导致不进行全局性的变革就不能对一个部门进行变革，而能够实行这种全局性变革的人，只能是公司的最高管理者。哈轨道装备公司的现实情况证实了这一点：凡是对公司企业文化变革有利的，公司最高管理者都给予积极的大力支持，正是在这样的强权推进下，才得以取得以上企业文化变革的成果。3、企业文化的变革中，要特别注意原有企业文化对新企业文化的反影响，也就是要注意原有企业文化的反弹性。这是因为，核心价值观缺乏创新性的企业文化，其生产经营行为就像弹簧沙发，施以足够的压力就可以改变部分的形状，但外力一旦消除或减弱，就会回复到过去的状态。哈车公司的领导充分注意到了这一点，对生产经营工作中露出的“回升”现象，及时给予纠正，不断对其施以正面的影响。企业之间的竞争，从形式上看似乎是产品的竞争、人才的竞争、科技的竞争，但实质上却是企业家和企业文化的竞争。企业发展到今天，已不仅仅是一个工作场所，而且是一个文化体系。因此，企业要不断地根据自身情况，缩短与先进企业的文化差距，不断地融入崭新的文化因素，适时更新文化心态和价值取向及行为方式，使企业始终处于竞争的优势地位。7
