1、软件项目管理期末复习知识点总结教学内容软件项目管理期末复习知识点总结西南交通大学软件项目管理期末复习第一章、第二章（略）第三章1、软件过程模型的特征 ： 原型模型：创新性项目；技术攻关；快速验证。 线性模型：一般性的软件开发过程（可定量管理） 增量模型：软件产品。（可定量管理）2、软件过程的选择依据 软件需求的确定性程度 似软件项目的开发经验 软件项目的性质（项目类型/产品类型） 客户的时间要求。3、软件管理与工程的区别 工程： 专注于事，专注于过程，专注于实施 管理： 专注于人，专注于结果，专注于协调4、软件管理要解决的问题 目标问题 范围问题 资源问题 组织问题 计划问题 实施控制第四章1
2、、管理的地位低于决策层而高于执行层2、管理的基本职能领导、组织、计划、指挥（控制）、协调3、管理的过程分析、计划、实施控制、总结检查戴明环：计划、执行、检查、改进第五章1 组织+流程=业务项目是一种旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。2 项目的内容 项目目标 项目范围 项目时间 项目投入 项目质量 项目风险 3 项目管理：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统 理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制， 旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。4 项目管理的内容 定义项目 制定项目计划 项目组织实施 项目控制 项目的结束5 项目管理的特点 项目管理是一项复杂的工作。 项目管理具有
3、创造性。 项目管理需要集权领导和建立专门的项 目组织。 项目负责人在项目管理中起着非常重要 的作用。6 项目管理的理解 项目管理是一种管理方法体系。 项目管理对象是项目，目的是更好地实现项目目标。 项目管理的任务、职能：对资源进行计划、组织与控制。 项目管理职能主要是由项目经理执行的。第六章1 项目管理的核心内容 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理2 项目的基本目标 技术目标（内容、质量） 经济目标（成本、利润） 时间目标（完成时间、交付时间）3 项目目标的概括 项目的基本目标：在规定的时间内，在规定的经费预算内，保证项目 任务符合质量地完成。 项目 基本目标中，包括了范围、时间与经费的
4、要求。对应这三项基本 目标三大管理领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理。第七章 项目的启动与组织1、立项申请。2、组建项目组2.1组织设计原理 组织设计的目的是解决劳动分工的问题。 组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书。 组织设计要点： 职务设计与分析 部门划分 结构的调整与平衡 组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合 权责对等的原则 命令统一的原则2.2项目的组织模式职能式、项目式、矩阵式、混合式软件项目组的角色 项目经理 架构设计师（总工/技术负责人） 设计人员 程序员 配置人员 测试人员2.3项目经理应具备的素质 领导能力 沟通能力 谈判能力 问题解决能力 影响组织
5、能力3、策划/制作任务书项目任务书：描述、里程碑、评价标准、假设与约束条件、利益干系人4、项目开工会第八章 范围管理1、范围管理的三大工作：项目范围的识别、安排、控制2、一个思维自顶向下，逐步细化一个分析工具层次方框图3、软件生命周期与项目生命周期的区别4、软件产品的结构 软件产品结构是用户需求的概览； 需求分析是软件产品范 围核定的主要方法，由 需求规格说明书进行描述。 需求规格书的主要内容： 功能要求 性能要求 运行环境要求 需求规格决定了产品范围5、软件项目的工作结构WBS 软件生命周期、项目生命 周期决定了软件的工作结构；工作结构决定了项目 范围。 项目范围是指交付具有规定特征和功能的
6、产品或服务所必须完成的工作。 WBS的用途 项目范围控制 工作任务分配 资源分配 计划制定 费用估算 WBS分解原则：可执行、全覆盖、80小时原则6、项目范围的安排：项目计划 项目计划的内容：任务安排、时间安排、资源安排 任务的先后顺序及时间需求是项目时间、资源计划的基础。 注意可平行执行的任务与具有先后顺序的任务。第九章 时间管理1、三大工作：项目活动的时间分析、项目时间的计划、项目进度的控制2、时间管理的五个主要过程2.1活动定义 -确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动 2.2活动顺序 -确定活动之间的依赖关系，并形成文档； 2.3活动时间估算 -估算完成单项活动所需要的工
7、作时段数； 2.4制定进度计划 -分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制进度 计划； 2.5进度计划控制 -控制项目进度计划的变化。3、项目活动图项目活动图是项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。 3.1箭头图基本符号： 活动（任务），箭线表示，箭尾i表示作业开始， 箭头表示作业结束。事件，用 “”表示，“”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。路径，自活动始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断的作业和事件直至网络终点的通道。 一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。 关键路径，在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路线称为“关键路线”，关键路线上的各事件为
8、关键事件，关键时间的周期等于整个工程的总工期。3.2前导图 基本符号： 项目任务，由矩形节点表示。 箭头，代表任务之间的依赖关系。 节点的描述 最早开始时间（ES） 最迟开始时间（LS） 最早结束时间（EF） 最迟结束时间（LF）。浮动时间性 是关于活动的机动性的术语，它是一个活动在不影响项 目完成时间下可以延迟的时间量。 浮动时间的计算 PLOAT TIME=LS-ES=LF-EF 关键路径 是决定项目历时的一系列活动，是项目整个过程中最长的 路径。浮动时间小于或等于某指定值（通常是0）的活动来确定关键 路径，关健路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延 迟，代表可以完成项目的最短
9、时间量。 关健活动，关健路径上的任一个活动均是关健活动。4、进度计划4.1进度计划表4.2进度计划图5、资源分配5.1资源是指人员、设备和材料5.2 资源分配是向一个项目的活动指派资源 5.3资源表：将所需每种资源的多少量化。5.4资源甘特图：类似于甘特图，确定一个活动所用资源的时间段。5.5 资源柱状图： 也称资源负荷图，用于表明所需资源的总数。6、两类不同计划方法的项目：受资源约束的进度计划与受时间约束的进度计划6.1 基于资源的方法（也称受资源约束的进度计划）：将可利用的资源分 配到活动，根据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度计划， 历时可能会延长。6.2受时间约束的进度计划：网络
10、进度是固定的。缺少活动所需的资源用 负的浮动时间表示，浮动时间可能会变成负值。7、进度控制7.1进度记载基于网络计划的进度记载 1、各活动实际作业时间记载 2、各活动实际开始、结束日期记载 3、已完活动记载 4、绘制实际网络图7.2计划检查检查关键路径的情况； 检查其它路径的情况，查看是否有新的关键路径； 7.3计划调整 调整方法 采取组织措施或技术措施缩短关键路径上的后继作业时间； 重新安排活动次序，调整力量，重新编制网络计划。 历时压缩：如何缩短进度计划 赶工：采取措施压缩项目总历时，在成本与进度间权衡，向关键活动增加资源， 赶工经常会增加成本。 快速跟进： 通常按顺序进行的活动，如设计和
11、施工，因为要压缩项目进度，而 将其重叠安排。 快速跟进常常要重新返工，通常会增加风险。 赶工与快速跟进，首先均是在关键路径上进行，一旦压缩了历时，就要重新检查关健路径。历时压缩后，可能出现新的关健路径。 资源利用：如何提高资源使用率或生产率 加班工作：增加劳动力费用，可能会降低生产率。 倒班工作：提高设备使用率。 学习曲线：重复的工作可以提高生产率。第十讲 成本管理1、 三大工作项目成本分析与估算、项目成本计划（财务预算）、项目成本控制2、 成本管理与范围界定项目范围是项目成本估算的依据，项目成本估算反作用于项目范围，如根据估算结果更改项目范围。3、 项目成本估算过程3.1估算依据 WBS 资
12、源需求 活动工期 估算资料 历史信息 成本会计科目 已识别风险3.2 成本估算 类比估算法 以过去类似活动的参数值或规模指标为基础， 估算未来活动。 参数估算法 利用历史数据（如软件的代码行数）之间的统计关系来估算范围、成本，计划工作量历史单位成本=活动成本 自下而上估算法 对工作组成部分进行估算， 最后汇总得到整个工作的总投入。 三点估算法最可能的时间（Tm）、 最乐观时间(To)、最悲观时间（Tp），按公式 （To+4Tm+Tp)/63.3成本计划成本管理计划（财务预算）4、 财务管理工具4.1资产负债表4.2现金流量表4.3利润表4.4会计科目5、 项目融资股权融资+债券融资= 项目融资
13、6、 项目成本控制6.1项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控 制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制 （事后控制）三个方面。 6.2控制依据： 项目成本基线； 项目的成本管理绩效报告； 项目的变更请求； 项目成本管理计划。 6.3项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控 制的根本任务是识别和消除不确定性 事件，从而避免不确定性成本发生。 6.4项目不确定性成本的成因： 项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）； 活动规模及其所耗资源数量的不确定性； 项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）。第十一章 软件项目计
14、划管理1、 计划阶段任务工作分解结构-活动排序-资源工期成本估算-进度计划-风险沟通计划-项目计划2、 工作分解结构2.1分解原则完全穷尽，彼此独立2.2最底层的特征一个清晰的任务完成，一个清晰的责任人，能够估算工作量和工期，长度小于80小时2.3 WBS与责任落实3、 活动排序 3.1 方法按照客观规律排序、按照目标要求排序、按照轻重缓急排序、按照项目内在关系。3.2 技巧利用WBS，由低到高3.3 工期 前导图（PDM）4、 资源、工期和成本估算4.1 资源类型：人员、物资、技术4.2 考虑因素：我需要什么？什么时候需要？需要多少？由谁拍板？4.3 估算方法：参照第十章3.2+专家判断法5
15、、 进度计划5.1 进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目计划。5.2 工具甘特图法与关键路径法（参照第九章3.1）6、 风险沟通计划6.1识别风险头脑风暴法6.2评估风险等级用高、中、低评价考虑发生的可能性、对项目产生的影响。6.3制定风险响应计划规避、转移、减轻、接受6.4沟通计划“四个适当”适当时间将适当信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人。沟通原则：及时准确，信息量恰到好处7、 项目计划7.1关键点：明确项目范围、全面的风险识别、各关键干系人的识别和沟通计划7.2常见问题：对任务的分解不充分风险防范意识不强和没有沟通计划计划通常由个人制定，没有
16、达到团队共识第十二章 质量管理1、 三个过程：质量计划编制-质量保证-质量控制2、 PDCA循环（By戴明）计划(Plan)实施(Do)检查(Chick)行动(Act)计划(Plan)3、 质量计划编制3.1 输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围 说明书、产品描述、相关标准和准则。3.2 输出：质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表3.3 IT项目中影响质量的范围部分包括 功能性 特色 系统输出 性能 可靠性 可维护性4、 质量保证4.1 质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有资源与活动。4.2 工具 实验设计：也可以用来帮助保证和提高产品质量 基准比较分析法：是
17、用于质量改进的技术，它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。 质量审计：是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改进现在或将来项目的执行。5、 质量控制5.1 质量控制：指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关 的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于项目的始终。5.2输入：接受决策、返工和过程调整。 接受决策：作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒 绝。 返工：指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干 系人的其他期望。返工非常昂贵，要尽量避免。 过程调整：是指在质量控制
18、度量的基础上，纠正或防止进一步质 量问题的发生。 5.3 质量控制工具5.3.1帕累托图：5.3.2 6标准：标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决 定有缺陷个体的可接收数据的关键因素。6很常用。5.3.3 测试 单元测试 综合测试 系统测试 用户验收测试6、 CMM/CMMI6.1 CMM: 软件能力成熟度模型CMMI: 综合能力成熟度模型6.2 基本原理CMM强调连续的软件过程改进。该连续的改进基于多个演化步骤。CMM将这些演化步骤划分成五个级别。这种分级结构的理论依据是软件质量原理。每一级别都包括若干目标。当满足某一目标后，软件过程的相应部分便确定下来。五级成熟度定义了一个标准，用以度
19、量机构的软件过程成熟度和评价其软件过程能力。6.3基本内容 机构和资源的管理：涉及机构本身的责任， 人员和其它资源设施。 软件工程过程及其管理：涉及软件工程过 程，即软件过程的深度、范围和完整性以 及如何度量、管理和改进这样的过程。 工具和技术：软件工程过程中使用的开发 工具和技术。6.4 CMM的五个成熟度级别 初始级 : 混沌 可重复级：有规章、经过训练的过程 定义级：标准化、一致的过程 管理级：可预测过程 优化级：可持续改进的过程6.5关键实施KP 关键过程域KPA(Key Process Areas) 一组相关联的活动；通过执行这些活动可以实现既定的过程能力。 关键实施KP（Key P
20、ractices） 使关键过程域得以有效实现和制度化的最大的基础设施和活动。除第一级外，SW-CMM的每一级都是按完全相同的结构组 成的。每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域 (KPA)，每个KPA进一步包含若干关键实施活动(KP)，无论 哪个KPA，它们的实施活动都统一按五个公共属性进行组织。 1、目标 每一个KPA都确定了一组目标，若这组目标在每一个项目都能实现，则 说明企业满足了该KPA的要求。若满足了一个级别的所有KPA要求，则表明达到了这个级别 所要求的能力。 2、实施能力 实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。它是企业实施KPA的前提条件。企业必须采取措施，在满足了这些条
21、件后，才有可能执行KPA的活动。 3、执行活动 执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤，一般包括计划、执行的任务、 任务执行的跟踪等。在五个公共属性中，执行活动是唯一与项目执行相关的属性， 其余四个属性则涉及企业CMM能力基础设施的建立。 4、度量分析 描述了过程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。 5、实施验证 验证执行活动是否与建立的过程一致。实施验证涉及到管理的评审和审计以及质量保证活动 6.6 五个公共属性第十三章 软件项目的实施、监控与收尾1、 实施、监控阶段任务沟通-项目监控-变更管理2、 沟通2.1组内沟通沟通需求：职责
22、、授权、协调、状态。会议：项目开工会、成员进度汇报、项目进展回（及时公开恰到好处）2.2 与高层、客户沟通谁？为什么需要信息？需要什么样的信息？何种详尽程度？频度如何？你的目标？什么样的方法？2.3 项目沟通要点全体成员达成共识、沟通项目计划、规则，互相尊重，主动倾听，双赢。3、 项目监控3.1 监控要点-高风险的任务-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现3.2监控的方法和工具项目进度计划表、会议、观察检查、跟踪行动计划、定期反馈及报告4、 变更管理4.1变更源头委托人：新的想法和欲望团队：冲突优先级：市场、其他项目影响其他：法规、环境、企业变革等 4.2变更过程提交变更申请-申请影响分析-评审分析结果-批准-实施变更，跟踪及发布动态5、 项目收尾5.1评估与验收财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制5.2 项目总结5.3文件归档第十四讲 企业人才类型与素质结构高级技术人才：预备程序员-初级程序员-中级程序员-高级程序员-设计员-分析员-架构师高级管理人才：预备程序员-配置经理-SQA经理-产品经理-研发部经理高级综合人才：预备程序员-项目组长-项目负责人-项目经理-项目总监-技术总监
