1、,基于能力素质模型的人才发展体系,1.能力素质模型应用全景展示,2.能力素质模型在人才评价中的应用,3.能力素质模型在人才培养中的应用,目 录,*集团核心能力素质模型应用全景规划,集团管理干部领导 力模型,部/处/科级管理干部 核心能力素质模型,集团管理干部能力发 展评价系统集团管理干部素质选 拔测评系统,部/处/科级管理干部 能力发展评价系统部/处/科级管理干部,人才标准体系人才评价体系,集团管理干部领 导力培训课程体系,部/处/科级管理干部 培训课程体系管理培训品牌课程,人才培养体系,集团管理干部,中层（部处科 级管理干部）,能力素质模型的应用规划基于*集团内部核 心人才职业发展通道设计,
2、外部人才市场,标准,选拔,培养,评价,认可,中层管 理者,大学生,（未来的专业及管理人才储备）,高级专 业人才,高层管 理者,1,3 基层管理者（及初中级专业人员）2 未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干）,4,5,“升”：内部培 养,“汰”：劣者淘汰,测评体系,培训体系,“进”：外部引进,人 才 发 展 通 道,2.能力素质模型在人才评价中的应用,3.能力素质模型在人才培养中的应用,1.能力素质模型应用全景展示,目 录,基于能力素质模型的测评系统成果展示,集团管理干部 领导力模型,部级管理干部 能力素质模型,处级管理干部能力素质模型,科级管理干部能力素质模型,全员通用能力素质模型,干
3、部素质选拔测评系统,干部能力发展评价系统,外部招聘测评系统,*集团各类 核心能力素质模型,干部选拔素质测评系统,外部招聘测评系统,干部能力发展评价系统,基于能力素质模型的测评系统成果展示,测评系统成果的具体应用,干部的培训需求诊断,素质现状诊断,内部竞聘,后备干部选拔,试用期/任期/年度能力考核,社会招聘,干部能力发展评价系统,干部选拔素质测评系统,干部选拔素质测评系统应用,社会招聘,干部选拔素质测评系统,内部竞聘,后备干部选拔,在线心理测评,结构化面试,情景模拟测评,从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。,根据能力素质模
4、型的分级行为，建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。,干部选拔素质测评系统应用,测评基本流程,候选人经过干部选拔素质测评系 统中多种工具的全面测评，测评 结果与目标岗位的合格标准和优 秀标准对照，符合要求者入选。,选拔结果及任用建议,能不能,了解领导力,了解通用管理技能、管理经验,了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能,了解性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度,了解候选人的意愿和背景情况,合不合,了解价值观和动力适配性 愿不愿,心理测验,结构化面试,情境模拟测评,干部选拔素质测评系统应用,干部社会招聘和内部竞聘,干部选拔素质测评系统应用,后备干部选拔,了解领导力和发展潜力,了解核
5、心管理技能、管理经验,了解学习潜力、分析判断人际沟通、创新思维等基本潜能,了解性格、管理风格 与岗位的匹配度,了解后备的发展意愿和背景情况,心理测验,结构化面试,情境模拟测评,晋 升,后备干部,绩效评价,晋升候选人,绩效承诺,合格,能力评价,合格,干部能力发展评价系统应用,素质现状诊断,干部能力发展评价系统,干部培训需 求诊断,试用期/任期/年度 能力考核,多维度考察访谈提纲,360度行为评定问卷（在 线评估软件系统）,干部能力发展评价系统应用举例,素质现状诊断,绩效低,绩效中,绩效高,跟踪,明星,超级明星,监控,适合现在 的岗位,明星,出局,监控,跟踪,潜 力,绩 效,潜 力,绩效评价,能
6、力 评 价,将干部素质现状根据绩效评价和 能力评价综合结果进行分类，明 确后续分类使用和培养的方向。,绩 效,组织推荐,过往业绩,明确职业地图,个人申报,素质诊断,明确需求,诊断分类,圈定候选人,以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库,确定核心人才范围,核心 人才库,干部能力发展评价系统应用举例,干部考核,聚焦重点提升发展效率人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计划，跟踪培训效果个人对标优秀的领导干部的素质要 求，塑造卓越的管理行为,*集团核心能力素质模 型结果反馈直线领导是第一人力资源经理年度考评谈话与绩效辅导直接上级反馈结果并指明发展方向、共同制订发展计划,年度能力考核报告试用期能力考核
7、报告 任期能力考核报告,要求习惯能力绩效360度领导力行为评价问卷与多纬度访 谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类 岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和 差距，持续跟踪能力发展情况。运用能力素质模型手册进行行为自 查规范自己及下属的管理行为能力评价结果,2.能力素质模型在人才评价中的应用,3.能力素质模型在人才培养中的应用,1.能力素质模型应用全景展示,目 录,基于能力素质模型的培训体系成果展示,集团管理干部 领导力模型,部级管理干部 能力素质模型处级管理干部能力素质模型,科级管理干部能力素质模型全员通用能力素质模型,集团管理干部领导力培训 课程体系,部/处/科级管理干部管理 能力培训课程体系
8、管理培训品牌课程,员工通用素质培训课程体系,THANKYOU,SUCCESS,2019/7/26,人才培训总体要求：高效培养人才,提供培训方向指引和 重点，明确培训需求,形成系统性、标准 化的培训课程体系,缩短人才培养周期,标准度,准确度,加速度,高效复制人才,*集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升,标准度：能力素质模型能力发展标准版地图,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,知人善任,定方向带队伍,抓经营,担使命,影响他人,培育人才,战略导向 着眼全局,科学决策,团队激励,经营意识,追求卓越,开拓创新,廉洁自律,勇担责任,标准度1：基于能力素质模型，开发标
9、准化课程体系,标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节 点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。,专业能力,对象与层级,专业专业知识技能,其他通用培训,员工,核心能力素质培训课程胜任性能力素质提升性能力素质两类素质均来源于各级管理者素质模型党 组 管 在岗提升性能力素质为主 干部新进胜任性能力素质为主 部级在岗提升性能力素质为主 新进胜任性能力素质为主处级在岗提升性能力素质为主 新进胜任性能力素质为主科级在岗提升性能力素质为主新进胜任性能力素质为主新进员工通用职业素质培训课程 来源：全员通用素质模型,与素质模型无 关，与岗位具 体职
10、能高度相 关的专业知识 与技能类课程,公司基本制度培 训与新制度、流 程应用培训,培训规划表样式示例,新进与后备,新管理人员入门培训,科级干部核心素质培训,新进与后备,在岗,处级干部核心素质培训,新进与后备,在岗,部级干部核心素质培训,在岗,党组管干部领导力培训,管理人员课程体系,标准度1：标准化培训课程体系培训课程导图（局部）,带 队 伍,人力资源规划,在岗2年以上干部,培育人才,绩效面谈与辅导,新进与后备干部,教练式经理,在岗2年以上干部,说明：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定,标准度1：标准化课程体系详细表（以集团管理干部为例）,培 训 对象核心能力素质培训课程与层级关键
11、模块素质指标对应课程,授课形式知识技能态度,新 进 党组 管理干部：以 提 升胜 任 性 能力 素质为主 对 应 课程 标志为,在 岗 党组 管理干部：以 提 升性 能 力 素质 为主对 应 课程 标志为,注：以上关于两类能力素质的划分只是初步假设，实际分类将在深入调研后确定。,培训需求分析,培训课程设计,开展培训课程,实施能力发展活动,通过训前能力素质 评鉴，精准确定个 人和组织培训需求,培训效果评价,标准度2：标准化的培养过程,根据能力素质指标分解 培训基点，并在课程中 融入本企业实际案例,实施与个人紧要提升 能力相关的实践活动 化学为用,对训前训后管理能力 变化进行对照评价与 反馈,针对
12、不同能力素质的 特性，采用不同授课 方式,素质指标名称,等级行为要求,培训基点,课程大类,培训方法,适用对象,沟通与影响,3级利用高技巧性的沟通和影 响方式，与不同类型的沟 通对象采取不同的策略，提高自身行为所产生的积 极影响。,交互的沟通,综合评价类,理论知识学习,高级领导层、本部 主任及其他刚开始 或将开始担任高级 管理岗位的人员,跨部门间的有效沟 通,综合评价类,理论知识学习/小组讨论,2级通过有效的沟通，影响周 围人群的想法，创建解决 冲突的双赢结果,基础知识类,理论知识学习,基层总工、基层主 任、基层主管、及 其他刚开始或将开 始担任中级管理岗 位的人员,沟通原理（中级 高级）有说服
13、力地表达自 己的观点,技巧运用类,技巧运用学习/角色扮演,冲突解决,技巧运用类,个人指导,1级准确表达自身想法，通过 沟通完整交换信息,沟通原理（初级 中级）,基础知识类,理论与知识学习/小组讨论,基层班组长、其他 刚开始或将开始担 任基本管理岗位的 人员,口头和书面的沟通 技巧,技巧运用类,技巧运用学习/角色扮演,如何在不同场合能 树立自己适当 的形象,技巧运用类,小组讨论/角色 扮演,沟通中保持开放心 态的重要性,基础知识类,个人指导/讲授,准确度：根据素质指标行为等级分解培训基点,优秀群体,能力 模块n,行为事件 访谈,区分性 关键事件1,区分性 关键事件n,一般群体,建 模 过 程,提
14、 炼 指 标,还 原 案 例,应 关键事件用案例1 过 程,关键事件 案例n,测评用,培训用,区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而 出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。对该类事件的选取有如下要求：结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。,能力 模块1,准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例,培训计划以能
15、 力能力素质模 型为基础,依据管理者能力素 质差距分析确定具 体所需培训,提供的培训,个人培训计划,1 2,3 4,5 6,准确度1：聚焦关键能力素质差距确定个人培训需求,干部能力发展 评价系统评价结果,能力素质标准管理者目前能力素质,经营意识,追求卓越,影响他人,开拓创新,战略导向,培育人才,人 员 A。,培训需求,能力。,。,核心储备人员,能力素质,。能力素质项N：注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目，数目表示培训需求的优先次序。,准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求,模块/能力 匹配,重点课程,针对性的能力素质提升核心素质专业素质,管理人员,准确度3：根据培训需求匹配合适
16、课程,加速度1：根据不同能力素质特性选择授课方法,告诉式的,体验式的,阅读讲授,提问与讨论示范案例 回答研究,模拟观察,角色测量情景现场个 人 和小 组 成扮演工具长,知 识,技能,态 度,加速度2：集聚各类培养资源，加快能力发展,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,能力发展资源,知人善任,能力素质模型-能力发展地图,定方向带队伍,抓经营,担使命,影响他人,培育人才,战略导向 着眼全局,科学决策,团队激励,经营意识,追求卓越,实践：个人发展计划活动,课程：非权威影响力书籍：卡耐基成功之道工具：360度行为评鉴反馈,开拓创新,廉洁自律,勇担责任,能 力 优 势 和 能 力 短 板 图,课程
17、A,课程B,课程C 课程D,追求卓越,经营意识,Portal Services,（获知缺失能力）,实施训后行动改善计划,（选择合适课程）,（实践合适行动计划）,加速度3：行动式学习，加快能力转化,管理干部管理能力训后提升评价,10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,训前能力水平 训后能力水平,在课程结束三个月 之后，由学员的主 管对该学员进行同 样的能力档案中行 为量表的测量。,对同样的能力项目 进行数据分析对比，比较学员在课程和 后期辅导3个月后的 能力提高程度。,此为第4级评价：能 力评价。,加速度4：评价反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案,谢谢,THANKYOU,SUCCESS,2019/7/26,
