1、第十三届中国连锁业会议目 录第十三届中国连锁业会议暨展览会开幕词-2理事会主席致辞-2转变发展方式 促进零售业持续健康发展 -32011中国连锁经营协会主题报告-3创造和谐的市场竞争环境-4潜心打造支持系统，做深做透区域市场-4无印良品的事业发展-5对话：他山之石欧美零售商的创新之举-52011中国零售创新主要发现-7社交媒体引领零售新变革-7日本流通服务（连锁）业“节能运营改善”最新趋势和成功经验共享-8提供安全、营养、健康的食品，共同打造倾“城”之“链”-8对话：打造绿色供应链-9赢得2020年消费者的青睐-11家族文化传承对企业持续发展的影响-12当世界走进微博时代-12大会总结-13第
2、十三届中国连锁业会议暨展览会开幕词中国连锁经营协会会长 郭戈平中国连锁业会议、中国连锁店展览会经过十三年的发展已经成为众多零售商、供应商和咨询机构交流与合作的重要平台，得到了政府、行业和企业的普遍认可和广泛的参与，被零售业同仁誉为年度的行业盛会。今年的大会主题是“多元零售时代新规则新格局新生态”，本次大会将就建立和谐的市场环境、深耕区域市场、零售创新经验绿色高效供应链、文化的传承以及营运信息物流购物中心等进行深入的研讨。作为商务部支持的展会之一，今年的展览活动从各方面来看，已经成为目前中国规模最大的零售业展会，在三天的展会时间里，他们将现场展示新概念、新技术、新产品，为零售商量身打造各种解决方
3、案。第十三届连锁业会议，第十三届中国连锁店展览的成功召开得到了商务部、湖南省政府、湖南省商务厅、长沙市政府、长沙市政府会展办、长沙市商务局等各级政府的大力支持和协助，在此我代表中国连锁经营协会再一次表示衷心感谢！理事会主席致辞中国连锁经营协会理事会主席 姜俊贤 伴随着中国连锁业的快速发展，湖南涌现出了众多的全国知名连锁品牌企业。这次长沙会议为大家提供了一个很好的机会，可以使我们零距离了解这些品牌，分享他们的成功经验。今年是十二五规划的开局之年，面对新的形势以及不断变化的消费者需求，零售行业如何发挥更大作用等课题已经成为中国连锁企业不能回避的问题。在昨天刚结束的中国零售领袖峰会上，来自零售业领先
4、企业的100多位成员以及参与者和专家们，面对一系列的热点问题进行了广泛而深刻的探讨。他们所提出的观点，相信将对未来中国零售市场新规则的建立、新格局的形成、新生态的发展产生积极影响。在接下来的两天，代表们将在会议主题的指导下，兼顾宏观与具体，结合理论与实操，集中探讨中国零售业所面临的诸多问题，从不同的角度切入研讨对策。中国连锁事业经过20多年的蓬勃发展，已经成为商业服务业的一个主导者和领军企业。本届连锁业会议一定会为各位代表带来启发和借鉴。转变发展方式 促进零售业持续健康发展 中华人民共和国商务部流通业发展司司长 向欣 此次会议以多元零售时代为主题，对零售业把握当前发展机遇，提升行业的发展水平有
5、非常重要的意义。下面就如何进一步转变发展方式谈几点看法。第一，我国零售业为有效应对国际金融危机，促进国民经济平稳较快发展，保障和改善民生做出了突出的贡献。第二，零售业面临的形势与任务。一是如何通过创新发展，为扩大消费作出贡献；二是如何更好的服务于产业结构的调整；三是如何实现自身发展方式的转变。第三，推动零售业转变发展方式的主要措施。一是加大对大型流通企业集团，特别是大型连锁企业的支持，突破区域发展的瓶颈；二是加大对中小企业发展的政策扶持。 第四，积极推动商业模式创新。一是要推动零售企业与生产企业建立新型的供销关系；二是鼓励业态融合，满足消费者的多层次需求；三是加快发展社区商业，完善店铺服务功能
6、；四是支持零售企业发展电子商务；五是支持零售企业，特别是老字号企业发展。 第五，大力发展绿色流通。引导零售企开展绿色的采购，鼓励消费者购买和使用低碳环保的绿色产品，加快制定零售业节能环保的标准。第六，创造公平竞争的外部环境。要出台关于十二五时期促进和规范零售业发展的指导意见；同时要协调相关部门完善有利于零售业发展的政策措施。2011中国连锁经营协会主题报告 中国连锁经营协会会长 郭戈平 去年的大会，我们提出了多元零售这样一个概念，今年的主题实际上是多元零售时代这个概念进一步的升华。首先是新生态。消费形式的两极化，高端消费的带动了高端百货店、高端超市、各类精品店的发展；消费意识品质化，特别是近年
7、来食品安全的事故频发，使消费者比任何时候都注重食品安全；消费行为的网络化。供应商关系的变化。一是作为资金供应商的角色在弱化；二是品质控制向上游延伸；三是合作方式的转型。其次是新格局。在新的格局中，有这样几个变化。一是新业态迎合了新市场，特别是购物中心与网络零售，是改变目前零售格局中的重要力量。二是市场格局的变化。从地域环境上看，一二线零售业饱和。三是过度竞争引发行业变局。从总体上看我国零售竞争不高，仅占市场份额的11%，低于发达国家的水平。 最后是新规则。探讨建立行业新规则，包括政府的规则、企业的规则和行业三个层面。在三个层面的规则中，最没有约束力的，执行力度最弱的，靠行业达成共识。针对这个情
8、况，我们就行业发展、行业规则的建立方面提三个具体的建议：一是改善临供关系，通过与供应商分别签订购销合同和服务合同规范临供关系；二是从拉动内需的角度出发，还要创造需求；三是关于员工的，大年初一还一直有零售员工奋战在第一线。所以我们希望达成行业共识，为一线员工提供一年最值得休息的一天。 创造和谐的市场竞争环境湖南省连锁经营协会会长、湖南友谊阿波罗控股股份有限公司董事长、湖南友谊阿波罗商业股份有限公司董事长 胡子敬 在发展的过程中，现在面临一个最大的难题，就是我们应该采取一些什么竞争手段把这种增长势头保持下去，而不是在竞争中自相残杀。 第一，企业既是市场竞争的参与者，同时更应该是市场持续的维护者。一
9、个市场的维护、建设发展要经过很多年，我们在企业发展过程中，可能面临的就是怎么样看待这个市场。第二，坚持规范的竞争，追求竞争的效率和质量。面对长沙这么大的市场发展，企业怎么追求企业质量？就是我们在竞争中一定要按照自己企业发展的要求，在品牌影响力、服务质量、发展方向当中寻找竞争点。第三，加强企业之间的交流、信息沟通，共创和谐的市场环境。一进入市场，老死不相往来，或者就是竞争对手，就是敌人，这是很不明智的。记得九几年到广州开店，去的时候宣传影响不得了，最后出现广州所有零售商联合起来，把那个百货店赶出了广州。我们欢迎所有企业到长沙来、到湖南来，来了后大家互相沟通与交流，共同把长沙市场打造好。潜心打造支
10、持系统，做深做透区域市场山东家家悦集团有限公司董事长兼总经理 王培桓 顾客多样化需求也为区域零售商提供了多业态发展。而多业态发展难度在于对后台支持提出了更高要求，而且往往由于渗透率、满足率不够，制约了社区消费需求的潜力挖掘。为打造高效的物流体系，公司在山东省内建立了6座配送中心，我们的战略之一就是增强生鲜的核心竞争力。公司今年又建成了6万平米的生鲜配送中心，采用中央配送的办法。还配备了最先进的质量检测中心，对整个商品都进行了定量、定性分析；建立了良好的冷链系统，农民送货可能是早上或晚上，这样能够保证下午送的菜和早上出来的菜是一样的。另外有些产品加工以后，有些是可以利用的。比如加工鱼，加工鱼的损
11、耗率大概是30%，但食品加工企业把30%的原材料都作为垃圾来处理，给店铺增加了难度，家家悦把加工以后的损耗部分卖给了养殖场，这样既没有垃圾了，反而变成了收益。总部与店铺有直接的沟通，每个月有两天店长访谈日，听听顾客的需求，然后回馈给加工中心，然后不断的开发新品种，挖掘消费者的潜在需求。 无印良品的事业发展株式会社良品计划取缔役兼执行董事 海外事业部部长 松崎晓 无印良品建于1989年，1973年日本石油危机掀起城市化转移的时代背景促成了它的诞生。以品牌设立指示牌，我们将无印良品的信息以简单易懂的方式转达给客户。扩展直营店和加盟店的商业模式，通过开店来推进商品的开发，以销售力量促进开发。我们收到
12、顾客的意见，根据意见去开发商品。2006年为了降低商品成本和强化商品开发，我们设立了MUJI公司，通过这样商品开发率的强化，使我们获得了2005年度德国金奖项目。根据马斯洛的需要层次理论，第五阶段是自我实现。对于品牌来说，第五阶段后会产生构造的变化。在追求自我个性的时代，资本理论两极化的一个方向是设计的多样化，另一方则强调保持以往，只要降低价格。在中国，自2005年7月上海第一家店开始，现已有34家店，计划截止今年12月增至38家。我们的盈利模式不一定适合中国，但其精神一直为我们所继承。他山之石欧美零售商的创新之举主持嘉宾：裴 亮 中国连锁经营协会秘书长对话嘉宾：顾国建 上海商学院教授李燕川
13、北京超市发连锁股份有限公司总裁姜 毅 海航商业陕西民生家乐商业连锁有限责任公司总裁 裴亮：在对话开始之前，我们先了解一下美国超市前22名企业2010年的业绩表现，这些超市从2004年到2009年，年均增长速度是非常低的，特别是和中国零售业近十年的发展相比，基本上都是个位数，还有很多是负增长。这22家企业当中，虽然总体状况不尽如人意，但其中的几家企业，比如HEB，还有全食，这两家企业在2004至2009年年均增长速度分别达到15.4%和15.8%，在美国的企业当中表现得非常抢眼。在目前美国这样的一个市场环境下，能够实现这样的增长，是非常难能可贵的。从增长的状况来讲，比不了我们国家的超市企业。但是
14、美国的超市有几十年漫长的发展过程，积累了很多宝贵的经验，虽然现在业绩不佳，但是值得我们学习关注的地方还是非常多的。 顾国建：我今年5月份去美国差不多一个半月，看到在美国华人超市以非常快的速度发展，华人超市在美国这么快的速度发展，很重要的一点就是他们在目标市场定位当中的创新。在市场定位当中他们把目标顾客不是定位在华人，而是定位在亚裔族群，也就是把东亚、南亚包括东南亚和中国，全部包含进去。这个定位我觉得对国内的零售商来讲是非常具有启发的。因为有了这样一个目标市场的定位，才会有他下面很多的变化和改造，比如，既然是把日本人、韩国人、东南亚，包括巴基斯坦、印度都包括到华人超市的目标顾客里面，那你的产品结
15、构就要变化，为什么？不能光是中华料理，肯定还要有韩国、越南的，所以采购体系全部要变化。现在，很多华人超市开始把美国人也作为目标顾客。目前，华人超市已经在美国、加拿大建立了中国素菜，包括很多的中国调料，包括很多中国产品当地的供应链建设，这是很厉害的。 李燕川：在美国参观时，我问HEB为什么不往外发展，他们说德克萨斯州有的是地方，我们还没有做完。而我们很多企业不断地在外面开店，老觉得自己的地方做满了，其实我们觉得还有很多地方没有做，比如我们超市发在北京海淀，我们也在说海淀区满了，但是农村地区还有很多地方没有做。HEB有很多值得借鉴的地方，特别是他们的多业态发展方式，这几年我们也在不断探索经营思路，
16、包括旧店改造，重新定位目标顾客等。最近媒体一直在说通道利润问题，我们也在说加强采购能力，加强多种买断，增加市场意识，增加企业的利润，并且通过营销活动满足顾客的购物体验。他山之石，可以攻玉，只有不断学习借鉴别人的东西，发挥自己的长处，并且融入在一起，才能把企业做大。姜毅：美国考察给我印象最深的不是沃尔玛，而是全食超市。全食超市的经营特色是有准确的市场定位，全食超市的目标客户是收入较高的高端人群，为了确保这一定位，从超市定位、卖场布局、商品结构、经营策略等方面全食超市都进行了系统化的分析，比如，全食十分的注重它的购物环境，使人感受到完全不同于传统超市的全新体验，在全食超市里面摆满了天然的绿色产品，
17、陈列的食品让人赏心悦目，让购物者完全沉浸于美食主义的气氛之内。全食超市对我们来说有哪些启示呢？第一，创新经营，模式领先；第二，创新管理，大胆突破；第三，注重精细化管理，精细化管理诠释的是每一个商品的陈列，商品的定位，现场热卖气氛的制造。这种标准化的体系不仅仅是超市在做标准化，所有的供应商、生产商都做标准化的体系，我们可以看苹果、土豆的个头、大小非常一致。2011中国零售创新主要发现中国人民大学商学院副院长 刘向东 商业和零售是第三者的行业，作为这样一个第三者，是有条件的。第一是效率原则，零售中介的流通过程流通费用应该更低、效率应更高，同时还有分享原则。在效率原则下零售创新更多的体现在业态创新、
18、流程创新、管理创新等等方面。在分享原则上，我们的创新更多的体现在经营模式的创新、盈利模式的创新等等方面。如此，天津津工、扬州汇银、辽宁兴隆正是在流通效率方面有所创新体现。宏图三胞的创新更多的体现在零售分享领域，天津津工便利店的业态在规模增长的同时，其董事长卢代盛认为，社区将成为未来社会的基本单位，满足社区需要为导向的经营模式，成为津工的心得。 扬州汇银接下来想做的是本土化的营销和邻里型的体验，它的策略是四轮驱动的策略，所谓的自营连锁、加盟连锁、售后服务连锁、品牌代理。在这四个策略的共同组织下，扬州汇银真正做到了根深蒂固。兴隆大家庭的功夫营销让日常的购物成为震撼的体验，让大卖场成为火热的舞台，
19、实际上兴隆大家庭探索之路走了近十年，找到自己突破红海的要素核心竞争力表现在人上。 社交媒体引领零售新变革国际商业机器有限公司大中华区软件部资深经理 林守常 零售企业有四个P，位置、产品、价格、营销。大家在头三个领域打得很厉害，但最后一个领域，正是营销中的新规则、新格局、新生态下对整个社交媒体互动营销的生态把控。其实我们已经进入很深的以客户为需求的时代，因为有了网络，我们可以看到微博，一个是QQ，一个新浪，加起来的用户一年内已经达到5亿用户。看看从商业方面来看，60%全球的商业决策是用社交媒体，比如在美国有很多很多零售业有网站，社交媒体可以了解客户，思考和提供关键的决策力。很简单，今天的客户已经
20、不像以前那样，他花的时间比较少，但是准确性比较大。可以看看现在的企业，很多都是大部分开销在营销方面，这是一个很大的误区，其实有五点要提醒：营销战略一定是长远的战略；客户不是猜出来的；与顾客群互动不够；很多时间零售商是按照直觉来行事；品牌形象与客户体验度不般配。创建企业的社交媒体好像开一辆车，一旦车开动了，时速80公里时，转向是比较容易的，如果你还没有想到怎么跟你的消费者建立稳固联系，希望有一个创新的社交媒体的营销计划，可以在这方面做一些大胆尝试。日本流通服务（连锁）业“节能运营改善”最新趋势和成功经验共享株式会社环境经营战略综研处代表取缔役社长 村井哲之 今年突发的大地震破坏了东京电力公司大部
21、分的核电站。该公司在紧急关头首次对部分企业提出了15%的使用限制令，结果更多企业在高峰期节省了15%电量。在商超行业，企业动员员工进行节能减排工作，所做的就是让每位员工设立节电站，即通过购入节能机器，并同时进行能源的运营改善，平衡生产和生活方式。总之，就是通过节电创造电力！电力运用改善方面的一种做法，需要注意三个重要地方：一个是过去的可视化，即以过去的用电量数据为基准计算出以店铺为单位的用电量原单位；一个是现在的可视化，即每天清楚使用了多少度电、之前的节电措施有无效果；还有将来的可视化，即用电高峰期预警和自我检查。通过提高人们的意识来节省用电，再做店里的运用改善。运营改善比之设备改善有初期投入
22、少、培养员工节约意识两个优点。建议先做好运营改善，或者同时进行。将来，日本将节电站产生的电力用来交易。日本在以成为世界首位节电国家为奋斗目标中探索。企业在减少能源使用的同时，提高生产效率，不会影响节能和强化企业竞争力。提供安全、营养、健康的食品，共同打造倾“城”之“链”中粮集团中国食品有限公司董事总经理 栾秀菊随着社会的发展，消费者对需求会有一些变化，比如在穿衣方面，过去大家穿暖就行了，食的方面吃饱就可以了，现在大家关注营养，对住的方面，过去居者有其屋就可以了，现在讲究舒适，行的方面，现在是希望有汽车这样更舒适、更快速的代步工具，包括飞机等等。我们有一个调研结果，我们把包装、产地、价格、品牌、
23、口味、健康、安全所有的因素放在一起，让消费者做一个选择：在做食品购买决定的时候，哪一个因素是你作为最重要的因素，做最终的决定，你会买哪一种产品？结论是77%的人会选择安全卫生。所以作为品牌的拥有者，产品的制造商，保证产品的安全卫生就是我们首要的责任。我相信如果我们的产品能够保证安全卫生，对我们的零售商也能够带来巨大的利益。中粮在食品安全的保障方面，我认为有以下的优势，第一个是产品研发方面；第二个是原材料资源的优势；第三个是加工环节；第四个优势就是品牌运营优势。从整体规模上来看，中粮集团已经有了一定的基础，但我们还有很多没有做到的地方，还需要继续努力。打造绿色高效供应链主持嘉宾：杨德宏 富基信息
24、技术有限公司总裁对话嘉宾：杨源 宝洁大中华区产品供应部副总裁 陈红兵 湖南中粮可口可乐饮料有限公司 中粮可口可乐饮料（江西）有限公司董事总经理 纪志坚 大连三洋冷链有限公司总经理 章大胜 摩托罗拉系统（中国）有限公司企业移动业务中国区销售总监杨德宏：绿色供应链不完全是个技术问题，更多是一个社会问题。最早提出绿色供应链概念，是美国的州里大学提出来的，当时人们的想法很简单，就是如何能使一个产品从设计、生产、流通、消费整个过程能关注环保问题。但后来在整个理念实施过程中，在流通领域绿色供应链方面值得研究的问题特别多，比如食品保鲜，运输、库存问题，如果哪一个问题解决不好，都会造成资源浪费。所以把绿色供应
25、链归结为六大问题：绿色设计；绿色材料；绿色供应过程；绿色生产；绿色包装运输销售和使用；产品绿色处理。我们也非常欣喜的看到，中国从政府到消费者，在实施绿色供应链这个过程当中所做出的努力和行动，比如说我们的塑料袋限制使用，家电以旧换新等等。非常有幸请到来自四个知名企业的嘉宾，和大家一起分享他们的企业和他们个人在实施绿色供应链当中的体会和经验。 杨源：在可持续发展的模式背后，最重要的一个组成部分就是绿色的供应链，当我们听到供应链时，传统意义上的定义是生产仓储还有运输，宝洁公司在设计绿色供应链时，把概念重新定义了，产品设计、仓储、运输到店内运营，这是全程绿色供应链的概念。 首先是产品设计，当我们设计绿
26、色产品的时候面临最主要的挑战就是如何在环境保护以及满足消费者需求之间取得一个双赢，大多时候这是一个两难结果。我们在打造一个绿色的仓储和运输方面，第一步的战略是实现数字化，重点的三个方面就是标准化、自动化，还有信息化。 当前最主要的两个项目就是商品信息的同步，还有电子数字的交换，通过这两个具体项目能够实现和零售商实现数据信息同步，这也是为打造绿色供应链的重要步骤，信息、数据同步。在过去一段时间的标准化运作实践当中，我们成功让我们的配送中心使用率提高了一倍，运营效率提高50%，节省时间30%，下一步就是怎么样继续延伸到供应链下端，即店内运营。 大家都知道门店的订单是一个波动起伏很大的，而且是不确定
27、的，我们知道不可能对不确定的东西进行同步，在宝洁公司我们提出了新的理念，就是基于我们的购物者和消费者的需求，重新配置店内资源以及全程供应链资源的配置。 陈红兵：在可口可乐公司统一的部署下，我们与我们的供应商、合作伙伴、客户合作伙伴以及消费者一起，做了一些努力。大家可以看到，由小的塑料瓶不断进行调整，能够让我们节约包装，四年节约了原料708吨。另一方面我们把业界的照明在厂房里面都使用了太阳能，大概一年可以节约五吨的标煤。可口可乐公司与供应商一起合作，提出了很多尝试和努力，比如我们一直在使用轻质塑料瓶减低包装材料使用，减少易拉罐的包装，大概一年我们可以节约5800吨的包装材料。另外一种是封闭式的循
28、环，把PET的瓶回收回来再重新生产成PET瓶，把易拉罐的材料回收回来重新生产成我们的易拉罐包装材料。我们也和消费者与当地的政府协会一起做了多样的活动，提升消费者的意识，能够为节能减排做一些自己的工作和贡献。我们做的一些工作仅仅还是一个开始，还有很多不完善的地方，但仍将积极的变革，坚持可口可乐公司对于可持续发展的承诺。 纪志坚：在涨价的瓶颈下，如何平衡好我们的发展，是一个非常大的课题。所以我们的做法就是帮助我们的客人去降低他的运营成本。降低运营成本主要从两个方面做起，一个是产品本身的节能，一个是系统的节能。从产品节能方面，这些技术就很多，都是在座的零售行业里面充分得到运用的，包括高效制冷系统等等
29、，包括二氧化碳的技术都在广泛的应用，这些技术综合起来构成我们产品本身的节能。每一个客户店面不一样，确实用的方式方法也不一样，怎么样有效的，在不同的店面里面，实施不同的系统，确实是一个学问，这样做的结果就是帮助我们的客人整体上符合这个客户特点的店面和这种销售模式，达到节能。 这样下来我们所能做的努力，就是解决客户用电量，降低运营成本，尽量让运营成本下降控制成本上涨，基本上上涨的部分可以被除掉。再一个例子，北京的店铺，5252平方，设备、人工、租金同样的概念，经过详细的方案帮助做节能，租金上了14.1%，上工11.7%，节能了34.6%，我们做的是帮助客户降低运营成本，强化能力，快速开店。 章大胜
30、：中国食品供应链的现状，站在不同的角度会得出不同的结论，缺乏安全感，对国内的食品制造、销售包括餐饮行业带来一定的影响，让很多国际品牌充分占有市场，这是现状。零售商在这里面有一点点无能为力，或者说有一点点受气。因为零售商在国内是受到非常大关注的，一方面政府会关注零售商的销售管理，同时我们的顾客一旦碰到一些食品的问题，第一个找的就是零售商。而物流商在这里面也有困惑，在投入和产出之间徘徊。还有一个问题就是做市场调查或者跟客户分析的时候，经常会听到一个声音，我们在国内的食品安全缺乏法律法规，但事实是在食品安全方面，我们的法律法规是比较健全的，有了健全的法律法规，市场上客户对食品安全的呼吁这么高，为什么还会出现这样的问题呢？从技术角度去看，
