1、第五讲胜任力模型的建立与应用,主要内容,第一节 胜任力及相关概念释义第二节 员工胜任力模型建立的流程、技术与方法第三节 员工胜任力模型的应用,第一节 胜任力及相关概念释义,问题的提出,1、对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？盖洛普的优势理论：选对人比培养人更重要 微软的选人策略：注重招聘时的慧眼识珠，而不是后来的经验2、在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）3、如何全面地认识员工？什么是胜任力？决定胜任力的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在胜任
2、力进行测量与评价？,问题的提出,4、企业需要什么样的人？何种胜任力特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？5、如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调整，使人力资源产生结构组合的力量？6、建立胜任力模型的流程及技术怎样实施的？胜任力模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,第一节 胜任力及相关概念释义,一、胜任力的概念释义、专家学者、社会机构、咨询公司二、胜任力的构成要素冰山模型、洋葱模型三、胜任力模型,一、“胜任力”的概念释义,1、学者的观点麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing comp
3、etence rather than intelligence（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“胜任力”Competence,一、“胜任力”的概念释义,1、学者的观点Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。,一、“胜任力”的概念释义,2、政府、协会等社会机构的观点美国管理学会（AMA）：在一项
4、工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形象、社会角色与技能。美国薪酬协会（The American Compensation Association）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。,一、“胜任力”的概念释义,3、以咨询公司等代表的企业观点汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。美国HAY公司胜任力是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特
5、征的集合。胜任力决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,一、“胜任力”的概念释义,胜任力（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。三个关键点：结果：胜任力可以产生优秀的工作绩效，即胜任力可测量驱动因素：胜任力通过行为表现出来的特征之间具有驱动关系驱动因素和结果缺一不可,二、胜任力的构成要素释义,1、构成胜任力的有哪些因素？2、这些因素是如何决定个人的胜任力，从而影响工作绩效的
6、？,（一）胜任力冰山模型,（二）胜任力洋葱模型,知识/技能 促进团队 交流沟通 影响力 战略领导力 网络 演讲 资源管理 专业 创造力 知识,自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,胜任力构成要素举例,（三）胜任力构成要素的特点,相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自
7、我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,三、胜任力构成要素的特点,胜任力构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在胜任力构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工胜任力的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,（四）胜任力与行为以及绩效之间的驱动关系,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，
8、以至最终驱动绩效的产生。,胜任力构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响胜任力作用于行为的过程乃至结果。,胜任力与绩效个人、团队、组织,（四）胜任力与行为以及绩效之间的驱动关系,胜任力是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。,胜任力是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。,等式的重新修正,合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的胜任力（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能,高能力=高绩效,高学历=高绩效,经验多=高绩效,（四）胜
9、任力与行为以及绩效之间的驱动关系,三、胜任力模型,胜任力模型为了完成某项工作，达到某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任力要素的组合胜任力模型的形式简单易懂，通常由4-6项胜任力要素构成。通过胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。,第二节 员工胜任
10、力模型建立的流程、技术与方法,第二节 胜任力模型建立的流程、技术与方法,一、胜任力模型建立的流程二、建立胜任力模型的操作技术与方法三、胜任力模型的框架四、胜任力模型示例,一、建立员工胜任力模型的流程,1、准备阶段,STEP 1,STEP 2,STEP 3,STEP 4,2、胜任力模型的建立,3、胜任力模型的评估与确认,4、胜任力模型的应用,一、建立员工胜任力模型的流程,1、准备阶段审视两个问题：（1）企业的战略是什么？目标明确（2）与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？重点突出20/80法则,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建立,绩优标准,选定职位,BEI,整理编码,任务
11、分析,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建立（1）、选定研究职位：胜任力模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的胜任力模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立胜任力模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建立（2）、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的胜任力模型
12、研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建立（3）、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建立（4）、行为事件访谈（BEI）采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的胜任力特征。,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建
13、立（5）、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的胜任力特征，并对其进行层次级别的划分。,信息编码的内容,一、建立员工胜任力模型的流程,2、胜任力模型的建立（5）、信息整理与归类编码：编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并
14、分出层级形成胜任力辞典,一、建立员工胜任力模型的流程,3、胜任力模型的评估与确认与任职者及其上级确认胜任力模型中的胜任力要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对胜任力要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的胜任力被遗漏等。标杆基准法：选取标杆企业，对胜任力模型进行评估与确认。,确认后的胜任力模型的特点,二、建立胜任力模型的操作技术与方法,（一）行为事件访谈法行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）是由美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（David C.McClelland）开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。
15、“行为事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。,二、建立胜任力模型的操作技术与方法,（一）行为事件访谈法1、行为事件访谈法关键事件的描述至少包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？行为事件中关键事件的特征具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence),2、实施行为事件访谈法的步骤访谈准备访谈内容介绍说明梳理工作职责进行行为事件访谈4-6个STAK原则
16、提炼与描述工作所需的胜任力特征谈谈结束与资料整理,二、建立胜任力模型的操作技术与方法,行为事件访谈法的STAR工具,STAR工具,行为访谈法举例,（二）主题分析法1、什么是主题分析主题分析：一是基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分类，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理的过程；二是就是在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的胜任力的分析、提炼和概念化过程。,二、建立胜任力模型的操作技术与方法,2、主题分析的步骤（1）组建主题分析小组，明确访谈分工（2）确定访谈对象，被访谈者个体分析访问人简单地介绍本此访问的目的和要求，并取得被访人录音许可 让被访人描述
17、自己最重要的工作和责任，讲述过去一年内发生在被访人身上的4个关键工作事件，尽可能详细他们在工作情境中的行为及与行为有关的意愿和体验需要注意被访人在那个情景中作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情境的态度和想法，以及被访人的情感体验等 访问过程持续时间大约一个半小时（3）界定胜任力要素的定义、内容和级别对编码小组成员独立编码得到的数据进行汇总和统计数据处理,二、建立胜任力模型的操作技术与方法,2、主题分析的步骤（4）结合胜任力词典，编制胜任力代码（5）主题小组讨论，统一胜任力编码（6）对提炼的主题胜任力进行统计分析与检验（7）对结果再次修正，形成最终的胜任力模型与相应的编码手册,二、建立胜任力
18、模型的操作技术与方法,（三）胜任力的描述运用行为性词语描述胜任力美国学者麦克利兰在胜任力词典中将胜任力的级别要素定义的维度确定为三项：（1）行为的强度与完整性（2）影响范围的大小（3）主动程度,二、建立胜任力模型的操作技术与方法,胜任力辞典,胜任力词典的结构,胜任力要项分级,胜任力的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的胜任力要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的胜任力坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,胜任力分级的意义在于：,胜任力辞典举例,成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION）成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定
19、新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。,具有成就动机胜任力的人如是说,某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的
20、确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我对此坚信不疑”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”,三、胜任力模型的框架,（1）基础胜任力是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛胜任力。（2）特殊胜任力是那些能够区别普通员工与绩优员工的胜任力。,（1）通用胜任力是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。,（2）可迁移胜任力是多
21、个角色都需要的胜任力，但重要程度和精通程度有所不同。,（3）专业胜任力是在某个特定角色或工作中所需的特殊胜任力。,其中，专业胜任力的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,三、胜任力模型的框架,胜任力辞典与企业胜任力模型,管理类通用胜任力模型示例,管理类通用胜任力模型的关键胜任力（1）影响力（2）成就导向（3）培养人才（4）自信（5）团队合作,第三节 胜任力模型的应用,第三节 胜任力模型的应用,1,2,3,5,一、胜任力模型与潜能评价,潜能评价采用科学的专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与胜任力特
22、征，预测其未来业绩的过程。,一、胜任力模型与潜能评价,评价中心技术：1、心理测试2、公文处理法3、无领导小组讨论 4、角色扮演,沙漠求生记,一、内容 1、在炎热的八月，你乘坐的小型飞机在撒哈拉沙漠失事，机身严重撞毁，将会着火焚烧。2、飞机燃烧前，你们只有十五分钟时间，从飞机中领取物品。3、问题：在飞机失事中，如果你们只能从十五项物品中，挑选五项。在考虑沙漠的情况后，按物品的重要性，你们会怎样选择呢？请解释原因。二、沙漠情况 1、飞机的位置不能确定，只知道最近的城镇是附近七十公里的煤矿小城。2、沙漠日间温度是40度，夜间温度随时骤降至5度。三、假设 1、飞机上生还人数与你的小组人数相同。你们装束
23、轻便，只穿着短袖T恤、牛仔裤、运动裤和运动鞋，每人都有一条手帕。2、全组人都希望一起共同进退。3、机上所有物品性能良好。,沙漠求生记,四、物品清单 请从以下十五项物品中，挑选最重要的五项：1、一支闪光信号灯（内置四个电池）2、一把军刀 3、一张该沙漠区的飞行地图 4、七件大号塑料雨衣 5、一个指南针 6、一个小型量器箱（内有温度计、气压计、雨量计等）7、一把45口径手枪（已有子弹）8、三个降落伞（有红白相间图案）9、一瓶维他命丸（100粒装）10、十加仑饮用水 11、化妆镜 12、七副太阳眼镜 13、两加仑伏特加酒 14、七件厚衣服 15、一本沙漠动物百科全书,专家解题,一位专家在沙漠研究求生
24、问题,搜集了无数事件和生还者资料,得出以下结论:1.化妆镜:在各项物品中,镜子是获救的关键.镜子在太阳下可产生相等于七万支烛光;如反射太阳光线,地平线另一端也可看见.只要有一面镜,获救机会有80%2.外套1件:人体内有40%是水份,流汗和呼吸会使水份消失,保持镇定可减低脱水速度.穿外套能减低皮肤表面的水份蒸发.如没有外套,维持生命的时间便减少一日.3.四公升水:如有以上两项物品,可生存三天.水有助减低脱水速度.口渴时,饮水可使头脑清醒.但身体开始脱水时,饮水也没有多大作用了.4.手电筒:电筒是在晚上最快最可靠的工具.有了化妆镜和手电筒,24小时都可发出讯号;而且可用电筒作反光镜和玻璃做讯号,亦
25、可作引火点燃之用.5.降落伞:可用作遮荫和发出讯号,用仙人掌做营杆,降落伞做营顶,可减低20度.6.大折刀:可切碎仙人掌或切割营杆,也有其它用途,可排于较前位置.7.胶雨衣:可做(集水器),在地上掘一个洞,用雨衣盖在上面,再在中间放一小石块,使之成漏斗形.日夜温度差距可使空气的水份附在雨衣上:将雨衣上的水滴在电筒中储存.这样做一天可提取500毫升的水,但也可消耗两倍可收集的水份.,专家解题,8.手枪:第二天之后,说话和行动已很困难.弹药有时要做起火之用,而国际求救讯号是连续三个短的符号.无数事件是因为求生者不能作声而没有给发现.还有枪柄可作槌仔用.9.太阳眼镜:在猛烈阳光下会有光盲症.用降落伞
26、遮荫可避免眼睛受损,但用太阳眼镜更舒适.10.纱布一箱:沙漠湿度低,是最少传染病的地方.,但身体脱水会使血液凝结.有事例纪录,有一男子身体内失去水份,而身上的衣服已撕破,倒在仙人掌和石上.满身伤口但无流血.后来获救,饮水后伤口再度流血,纱布可当绳子或包扎保护之用.11.指南针:除用其反射面作发讯外,它并无用处,反而引诱了人离开失事地点的危机.12.航空图:可用作起火或厕纸用,亦会引诱人走出沙漠.13.书一本:最大问题是脱水而非饥饿,打猎所得相等于失去水份,沙漠中也没什么动物可见.进食亦需要大量的水以帮助消化.14.伏特加酒:剧烈的酒精会吸去人体水份,更可致命,它只能用作暂时降低体温之用.15.
27、盐片千片:人们过分高估盐的用途.如血液内盐份增加,同时也需要大量的水以降低身体内的含盐量.,无领导小组讨论观察评价要素,二、胜任力模型与招聘甄选,定义稀缺人才：对公司而言，那些具备成就导向和周密思考胜任力、拥有一定的影响力和学习能力的中层管理者，是公司的稀缺人才 确定招聘策略：有针对性的进行招聘，关注其内在的胜任力，注意应聘者缺乏的胜任力，如果属于难以提高的胜任力，则在招聘时要主动淘汰。关于胜任力模型在员工招聘中的应用将以专题报告形式另外交付,三、胜任力模型与绩效管理,确定晋升策略：对副职人员和业务骨干，注意其具备的胜任力和欠缺的胜任力，再给予针对性的方案，来确定员工的职业发展规划确定考核和激
28、励策略：基于企业的可持续发展要求，通过采取有效的考核、激励等管理手段和策略牵引管理者胜任力的提升：如对于督导力，可强化目标管理、计划管理，以及绩效为导向的激励政策,四、胜任力模型与薪酬管理,基于胜任力的薪酬管理系统为企业关注员工未来发展与潜在价值提供了最终的落脚点帮助企业吸纳、保留更多具备高胜任力、高潜质的人才对员工的个性以及创造力也给予了相当的尊重,五、胜任力模型与培训开发,确定培训策略：对胜任力培训项目，针对可提高的胜任力来进行，以提高培训效果。而且，针对不同性质的胜任力，需要予以甄别，并实施相应的培训。,六、胜任力模型在人力资源其他业务板块的应用,（1）胜任力模型与企业战略性人才规划（2
29、）胜任力模型与核心人才管理,胜任力模型举例新一代HR管理者的胜任力模型,新一代HR管理者的角色,提高员工满意度，增强员工忠诚感,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,员工服务,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,变革的推动者,提高组织人力资源开发与管理的有效性,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,专家（顾问）,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,企业战略决
30、策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,战略伙伴,结 果,行 为,角 色,新一代HR管理者的胜任力结构,战略贡献,HR实施,员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励,个人魅力,人际能力 沟通 获得结果,业务知识,价值链 核心价值观 劳工关系,HR技术,文化管理 战略决策 快速变革 市场导向,III-1,新一代HR管理者胜任力模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的胜任力，成为公司的经营管理团队的成员,倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值,胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖,倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独立、值得信赖，充满信心,业务伙伴,价值创造,职能型专家,III-1,新一代HR管理者胜任力模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,商业敏锐性客户导向对外关系管理,业务伙伴,价值创造,职能型专家,组织设计招聘甄选激励预报酬危机、冲突处理.学习员工关系管理沟通,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,主要内容,第一节 胜任力及相关概念释义第二节 员工胜任力模型建立的流程、技术与方法第三节 员工胜任力模型的应用,
