1、项目范围管理的内容和步骤项目范围管理的内容和步骤项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从 而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表 5-1提供了主要项目范围管理程序的总述：启动阶段-督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。范围规划报告-写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。范围界定-把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。范围核实-正式认可这个项目范围。范围变化控制-对项目范围的变化进行控制。同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序 可能会需要一个或多个个体或团体的努力。
2、在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们 是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第 3章中作了详细的讨论。根据项目中的上下文关系，范围这个词涉及到两方面内容：产品范围界定-产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。工作范围界定-项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。本章的核心是阐述用于管理项目的程序、 工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、 工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分 （项 目的生命周期在中阐述）。一般情况下，一个项目是
3、由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素， 每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统， 通常包括四个子要素-硬件、软件、试运行和完成。产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来 检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能 按特定的产品要求准时交付。启动阶段启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶 段工作的过程（看，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启 动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工
4、作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受 到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。 项目通常是由于以下的需要而被核准的市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发 展战略作出的反应）。商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路， 以增加它们的收入）。客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业 园服务）。工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐 业）。法律要求（比如：涂料生产厂家核准的
5、项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部 门通常要做出怎样对应的决策出来。对启动阶段的投入1.产品说明。产品说明应该能阐明项目工作完成后，所生产出的产品或服务的特征。产 品说明通常在项目工作的早期阐述少，而在项目的后期阐述的多，因为产品的特征是逐步 显现出来的。产品说明也应该记载已生产出的产品或服务同商家的需要或别的影响因素间的关系，它会 对项目产生积极的影响（看上面的清单）。尽管产品说明的形式和内容是多种多样的，但 是，它应能对以后的项目规划提供详细的、充分的资料。许多项目都包括一个按购买者的合同进行工作的销售组织。
6、在这种情况下，最初的产品说 明通常是由购买方提供的。如果买者的工作本身就是制定项目的，贝U买者的产品说明就是 对自己工作的一种陈述，这些将在里阐述。2.战略计划。所有的项目组织都应该提供项目执行组织的战略目标 -在项目决策的选择 中，执行组织的战略计划应该作为一个考虑的因素。3.项目选择标准。项目选择标准通常是通过项目产品界定的，它涉及到管理可能包含的 全部范围（如：财政收入、市场份额和公众的观念等）。4.历史资料。历史资料包括以前项目选择决策的结果和以前项目执行的结果，在可获得 的范围内对它们加以考虑。在项目启动阶段，就包含了对项目下一阶段工作的认可时，有 关前阶段结果的信息通常是非常重要的
7、。为启动阶段投入的工具和技术1.项目选择方法。项目选择方法通常是下列两种模型之一：利润测量方法-比较研究法、评分模型、利润贡献或经济模型。制约最优化方法-数学模型、用线性的、非线性的、动态的、完整的及混合目标项 目规则系统。这些方法通常被作为决策模型来考虑。决策模型既包括常规技术（决策树、核心选择和其 他），也包括特殊技术（历史进程分析、逻辑结构分析及其他）。在一个成熟模型中，对 项目选择标准的应用通常被作为一个分离独立的阶段。2.专家评审。专家评审通常是要对这个项目的投入进行评估。象这种专家评价，可以通过一个组织或拥有特殊知识和受了专门培训的个人来进行， 可以通过许多途径获得。包括:这个执行
8、组织中的其他单位劑顾问:矽专家和技术联合会劑工业集团启动后的成果1.项目证书。项目证书是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用， 也有参考作用。既定的商业目标。产品说明书。项目证书应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目 经理运用、组织生产资源，进行生产活动的权力。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常象项目证书一样，为销售者服务。2.指定/委派的项目经理。通常，项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是 比较合适的。项目经理应该在项目计划实施开始之前被委派（这些理论的阐述在中），更 应该在许多项目规划完成之前就委派好（项目的规划过程在中阐述）。
9、3 制约因素。制约因素是限制项目管理团队进行运作的要素。例如：事先确定预算是制 约项目团队的操作范围、职员调配和进步计划的一个很重要的因素。当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。4 假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确 定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开 始时间。假设通常包含有一定程序的风险。在此它们可能被确认或它们可能是一个风险界 定的输出（在进行论述）。范围规划范围规划是创立书面文件，阐述项目范围为未来项目提供基础条件的过程，特别是包括了 用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。例如：一个工程公
10、司签订的合同是设计一个石 油处理工厂，就要求在设计具体目标时，要界定好具体的工作范围。范围阐述形式的基础 是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成一个协议。如果范围阐述的所有要素已经具备（如：主要项目的子项目能够反映项目目标，项目证书 能证明项目目标），那么，这个过程就仅剩实质性的制定书面文件的工作了。对范围规划的输入1.产品说明。产品说明在中讨论。2.项目证书。项目证书在中阐述了。3.制约因素。制约因素在中作了阐述。4.假设条件。假设的描述在中。为范围规划投入的工具和技术1.产品分析。产品分析意味着开发一个更好、更明确的项目产品。它包括这样一些技术， 如：系统工程、
11、价值工程、价值分析、功效分析和质量功能展示等。2.利润/ 成本分析。利润 /成本分析意味着估算各种项目选择的有形成本和元形成本（支 出）与利润（收益）。然后用投资收益率或投资偿还期限等经济方法，评估这些经确认的 选择方案相对优势，用任选的鉴定方式估算投入 - 产出情况的合意程度。3.可供选择的签订方式。可供选择的鉴定方式是个包容性较大的词，描述的是完成一个 项目用任何一种技术，就能产生一个不同的方案。这里常用的是一般性的各种管理技术， 许多管理技术有一个共同特征： 头脑风暴 和迂回思维方式 。4.专家评审。专家评审在中阐述。从范围规划中的产出1.范围阐述。范围阐述是为制定未来项目决策，进一步明
12、确或开发一个参与者之间能达 成共识的项目范围提供一个纪实基础。作为项目的过程，阐述的这个范围可能需要修改或 精确些，从而很好地反映项目范围的变化。这个范围阐述可以直接进行分析，也可以通过 参考其他文件来得出：项目调整-商家的既定目标。项目调整要为估算未来的得失提供基础。项目产品-产品说明的简要概况（产品说明在中讨论）工作细目成果-列一个子产品级别概括表，完整的、满意的这些子产品标志着项目 工作的完 成。例如：为一个软件开发项目设置的主要子项目可能包括工作所需的电脑代码、工作手 册和专门的导师。当这些子产品都知道了，排除应该是确定了，任何不明显的排除都包含 在这个排除中了。项目目标-考虑到项目的
13、成功性，质量标准必须要满足项目的要求，项目目标至少 要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本）、单位（如美元、英 磅）和绝对的或相对的价值（如：少于 150万美元等）。不可量化的目标（如：客户的 满意程度）要承担很高的风险。在一些应用领域，项目工作细目被称为项目的目标，而全部的项目目标被称作是评价项目 成功的关键。2.辅助说明。为项目范围阐述作辅助说明，应该是根据需要记录和编组一些文件，并通 过其他项目管理程序，把它变成易被利用的东西。辅助说明总是包括所有已认定的假设文 件和制约因素。附加说明的数量在不同的领域中会有所不同。3.范围管理计划。范围管理计划是描述项目范围如何进行
14、管理，项目范围怎样变化才能 与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比 如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样 确定，变化应归为哪一类（这特别困难-而且也因此绝对必要-当产品特征还在逐步形成 中时，依然是逐步显视的）等问题的清楚描述。根据具体项目工作的需要，一项范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略 的。项目管理计划是全部项目计划（在中阐述）的分支要素。范围界定 范围界定包括分解这个主要工作细目的子项目（象在范围阐述中界定的那样），使它变成 更小、更易管理、操作的东西。目的是为了：提高估算成本、时间和资源的
15、准确性。测为绩效测量和控制确定一个基准线使工作变得更易操作的，责任分工更加明确正确的范围界定是项目成功的关键。当它是一个很差劲的范围界定时，由于不可避免的 变化会使最终项目成本可能会很高，因为这些不可避免的变化会破坏项目节奏，导致重复 工作、增加项目运行的时间、降低生产功效和工作人员的士气 。对范围界定的输入1.范围阐述。范围阐述在中。2.制约因素。制约因素的阐述在中。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制 约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。3.假设条件。假设条件的阐述在中。4.其他规划输出。程序的输出在其他章节。考虑到可能对当前项目范围界定的影响，应 该对其他规划的输出进行回顾
16、。5.历史资料。在项目范围界定期间，应该考虑以前项目计划的有关历史资料。对于以前 的项目来说，资料中的有关错误或省略的东西应该有特殊的用途。为界定范围投入的工具和技术1.工作分析结构样板。一个工作分析结构( WBSs在中阐述了)从以前的项目到新项目都能用，虽然每个项目是唯一的，但是， WBS经常能被重复使用，多数项目间在某种程序上是具有相似性的。例如：从每个阶段看，许多项目中给出的组织形式都有相同或相似的生命周期和因此而形成的相同或相似的工作细目要求。许多应用领域都有标准或半标准的 WBSs它能当作样板用。例如：美国国防部，有界定标 准的WBS为防御材料项目服务。图表5-2中展示出的样板是这些
17、样板中的其中一个样板 的一部分。2.分解。分解意味着分割主要工作细目，使它们变成更小、更易操作的要素，至到工作 细目被明确详细的界定，以有助于未来项目的具体活动(规划、评估、控制和选择)的开 展。分解包含着以下主要阶段：(1)确认项目的主要要素。通常，项目的主要要素是这个项目的工作细目和项目管理。然而，在一定时期内，这个主要要素总是根据项目的实际管理而定义的。例如：项目生命周期的阶段可以当作第一层次的划分，把第一层次中的项目细目在第二阶 段继续进行划分。组织管理政策在 WBS的每个分支中可能都不一样，用图表 5-4来说明。(2) 决定是否能对开发到这种详细层次的每个要素进行充分的成本和期限估算
18、。这里 充 分的意味着能够改变项目运行过程-工作细目的分解如果在很久的将来才能完成的话，那么这种分解也就没了确定性。对于每一个要素，如果是充分、详细的论述，就有四个阶 段，否则，是三个阶段-这意味着不同的要素有不同的分解层次。这仅仅是WBS勺图表说明形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组 建一个WBS是项目这种形式的唯一方法。（3） 确认项目的组成要素。子项目的组成要素应该用有形的、可证实结果来描述，目的 是为了绩效易检测。当我们知道了主要构成要素后，这些因素就应该用项目工作怎样开度, 在实际中怎样完成形式来定义。有形的、可证实的结果既包括服务，也包括产品（比如：情形报告能够
19、用图形来描述；对于一个工业项目，组成要素可能包括几个独立单位及对它 们的综合）。（4） 核实分解的正确性：为完成具体工作分解，划分更低层次的细目是否必要和充分？如果没必要，这个组 成要素就必须重新修正（增加项目、削减项目或修改项目）。每个项目都要有明确的、完整的定义吗？如否果不是，这种描述需修正或扩充。是否每个项目都要有适当的日程表、预算能分配给特殊的组织单位（如：部门、团 队或个人）？谁能担负起满意地完成这个项目的任务？如果没有，修正是必要的，为的是 提供一个充分的管理控制。从范围界定中的输出1.工作分析结构。一个工作分析结构是项目要素的一个子项目定位组，是对项目总范围 的组织和界定：如果这
20、个工作不是 WB孫统内的，那么，这就是项目范围以外的工作。作 为范围阐述，这个 WBS通常是用来开发或巩固一个达成共识的项目范围。项目的划分每降 低一个层次阐述，就要增加一个项目要素的详细描述。在中阐述了为开发一个 WBS勺许多共同方法。一个 WBS勺正式代表形式是象图表 5-2、5-3和5-4这种图表形式。当然，WBS 不应该与表述方法混淆起来。在图表中绘制一个非结构式的活动清单并没有做成一个 WBS这仅仅是WBS勺图表形式。它不能代表任何专门项目的全部项目范围，也不意味着组建一 个WBS!项目这种形式的唯一方法。在WB防的每一个具体项目工作通常都指定唯一的代码，这些代码被看作是与会计代码相
21、 同的。WBS勺最低层次通常是指工作包。这些工作包可能在以后再分解，把它作为活动的 定义。在6.1中阐述。具体工作要素的阐述通常收集在 WBS这个字典中。一个典型的项目分析字典，既包括了对 工作包的阐述，也包括了对其他规划资料如进度表的日期、成本预算和员工分配等问题的 阐述。WB环应该与其他表示项目信息的分析结构混淆。在一些应用领域，通常会用到的其他 一些结构包括：契约性的WB（CWB），它是用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别的。通 常CWB包括的内容要比 WBS勺少，它用于卖方管理买方的工作环境中。组织分析结构（OBS，它是用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位。资源分析结构（RB
22、S，每一个RBS都是与OB%同的，通常用于给个人分配工作要 素的时候。材料清单（BOMI，它代表了一种级别概念，表示了制成（或装配）一个工业产品所 需的工具箱、零件和零部件。项目分析结构（PBS，它与WBS!基本相同的。PBS更广泛地应用在因 WB不能妥 善表达BOM内容的领域中。5. 4范围核定范围核定是通过参与者（倡议者、委托人和顾客等）的行为正式确定项目范围的过程。它 要求回顾生产工作和生产成果，以保证所有 项目都能准确地、满意地完成。如果这个项目已提前终止，这个范围核实过程也应该证实并应以书面文件的形式把它的完成情况记录 下来。范围核实与前面讲的质量控制是不同的，范围核定是有关工作结果
23、的验收问题，而 质量控制是有关工作结果正确性的问题。对范围核定的投入1.工作成果。工作成果-项目阶段性的交付物已经完成或部分完成，已经发生的或将要 发生的成本是什么等-它是项目施实的输出（在中讨论）。2.生产文件。描述项目产品的生产文件，必须对项目的回顾有帮助作用。通过应用领域 用生产文件描述这些文件（计划、特征、技术性文件和图纸等）的变化情况。为范围核实投入的工具和技术1.检验。检验包括用象测量、测验和考试等这样一系列活动去判断承担的工作任务是否 符合计划的要求。检验有各种称呼：评价、产品评价、审查和走过场等；在应用领域，这 些不同的词有它自己的使用范围和特定的含义。范围核实的输出1.正式验
24、收。验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品或某个阶段的文件， 他们必须为完成这项工作准备条件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是在一 个阶段末的时候。范围变化控制范围变化控制是关于（a）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展，（b）判断项目变化范围是否已经发生，（c） 一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。范围变化控制必需与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他 控制在中阐述）结合在一起用。对范围变化控制的输入1 分析结构。WBSS中进行了阐述，它确定了项目的范围基准线。2.执行报告。执行报告在中阐述。执行质量报告是提供一个项目范围执行情
25、况，如中间 产品已经完成或没有完成的资料。执行报告也能提醒项目团队公布未来可能发生的情况。3.改变要求。改变要求可以采取很多形式-口头的或书面的、直接的或间接的、从内部 或外部开始及法定的（合法的）批准的或任选的。改变的可能是要求扩大项目范围或缩小 范围。许多要求的改变都是这样一些情况导致的：一个外在事件发生了（如：政府的法规发生了变化）。产品范围的界定有错误或疏漏（比如：程控交换系统设计的失败，是因为它的覆盖 面不够大）。项目范围的界定有错误或疏漏（比如：用材料清单代替了工作分析结构）产值增加的变化（比如：通过采用先进的技术，改变项目的发展环境，可降低成本， 当环境还是原来的情况时，降低成本
26、是不可能的）。4.范围管理计划。范围管理计划在中阐述。为范围变化控制准备的工具和技术1.范围变化控制系统。一个范围变化控制系统定义为这样一些程序，即通过它能改变项 目范围。它包括工作面、跟踪系统和权威部门允许变化所需的认可标准。范围变化控制系 统应该与综合管理中讲的全程变化控制系统（在中论述）结合在一起用，尤其要与适合于 控制产品范围的系统结合在一起。当项目按照合同执行时，范围变化控制体系必须按所有 相关的合同规定执行。2.绩效测量。绩效测量技术在中阐述，绩效测量技术能帮助人们评估所发生的任何重大 变化。如果变化发生后要求有纠正措施，那么，范围变化控制的一个重要部分是分析导致 变化的原因是什么
27、，并做出对应的处理决定。3. 附加规划。很少有项目能按合同的要求精确地运转。预期的范围变化可能要求对 WBS 进行修改或对其他的任选方法进行分析。范围变化控制的输出1.范围变化。范围变化是对已被认可的 WBS所确认的项目范围的任何修改。范围变化经 常要求对成本、时间、质量和其他项目目标进行判定。通过规划程序反 s 馈的范围变化情 况，技术信息和规划文件，要根据需要进行更新，并适当地通知参与者。2.纠正措施。纠正措施所做的事是把未来项目按照人们的预期，纳入项目计划所要求的 轨道进行运作。3.经验总结。我们应该把各种变化的原因，纠正行为选择的背后理由，以及从范围变化 控制中得出的其他形式的经验教训，当作文件记录下来，目的是把这些资料变成历史记录 的一部分，为项目执行组织执行这个项目和其他项目提供参考。
