1、第一章 管理与管学 一、管理的概念与属性【1】管理的概念：管理是社会组织中为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。包括：（1）管理的目的是为了实现预期目标 （2）管理的本质是协调 （3）协调必产生在组织中，协调的中心是人，协调的方法具有多样性。【2】管理的二重性管理的自然属性：体现人与物的关系 强调管理的自然属性，就是强调其不以人的意志为转移、也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变的基本性质或一般性质。从这个意义上说，管理活动完全是一种客观存在。管理的社会属性：体现人与人的关系强调管理的社会属性，就是强调其不能脱离特定生产关系和特定社会制度、不能回避管理为谁的利益而服务的特殊性质或社会
2、性质。从这个意义上说，尽管社会历经变迁，但管理的这种特殊性质从根本上仍然没有改变【3】管理的科学性、艺术性与技术性管理的科学性：遵循客观规律、客观规则，具有普遍性和真理性。管理的艺术性：富有创造性管理的技术性：技术手段、方法二、管理的主体与客体【1】管理者：管理者是从事管理工作，负有领导和指挥下属完成任务职责的人。是指挥别人活动的人。管理者是管理的主体。管理者的层次：高层管理者 中层管理者 基层管理者 操作者高层:全面负责整个组织的管理,负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效-“挥手”中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务-“叉
3、腰”基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动的有效完成管理者技能：基本技能一：技术技能； 运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力基本技能二：人际技能；成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 基本技能三：概念技能；把观点设想出来并加以处理以及将关系抽 象化的精神能力管理者的角色：正式权力和地位：人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者【2】管理的客体 管理的客体是组织的各种资源，包括无形资源和有形资源。市场资源、知识产权资源、人力资源、财力资源、基础结构资源、组织能力
4、资源三、管理的职能：管理具有计划、组织、领导、控制和创新这五种最基本的职能四、管理学的对象与方法：管理学以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为自己的研究对象。管理学的研究方法：归纳法、实验法、演绎法小 结1、管理的概念2、管理的基本职能3、管理者需要扮演的角色、具备的技能Eg：一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？第二章 管理的基本原理与方法一、管理的基本原理管理原理的主要特征：客观性，概括性，稳定性，系统性研究管理原理的意义有助提高管理的科学性有助掌握管理的基本规律有助找到解决管理问题途径和手段系统原理系统的概念:系统 由若干相互联系相互作用的部分组成,在一定环境中有特定功能
5、的有机整体。系统的特征: 集合性、层次性、相关性系统原理要点：整体性原理、开放性原理、动态性原理、环境适应性原理、综合性原理人本原理人本管理 以人为中心的管理思想人本原理的观点：职工是企业的主体 有效管理的关键是职工参与 现代管理核心是使人性得到最完美的发展 管理是为人服务的责任原理明确每个人的职责 1 职责界限要清楚 2 职责中要包括横向联系的内容 3 职责落实到每个人职位设计和权限委授要合理 ：权限 利益 能力奖惩要分明、公正而及时效益原理效益的概念：效益 有效产出和投入之间比例关系效益的评价：可有不同的主体、多个不同的角度去进行，没有一个绝对的标准。效益的追求:实际工作中管理效益的直接形
6、态是通过经济效益表现的 主体管理思想正确与否占重要地位 追求局部效益必须与追求全局效益协调一致管理应追求长期稳定高效益确立管理活动的效益观伦理原理伦理 指人与人相处的各种道德标准伦理的特性非:强制性、普适性、非官方性、扬善性伦理与法律的关系：伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理二、管理的基本方法管理的法律方法法律方法的内容与实质 法律方法国家根据广大人民群众的根本利益通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系以保证和促进社会经济发展的管理方法包括 ：建立、健全各种法规和司法工作、仲裁工作法律方法的特点：A 严肃性 B规范性 C 强
7、制性法律方法的作用 保证必要的管理制度 调节管理因素之间的关系 使管理活动纳入规范化、制度化管理的行政方法行政方法的内容与实质：行政方法依靠行政组织的权威运用命令、规定、指示条例等行政手段按照行政系统和层次以权威和服从为前提直接指挥下属工作的管理方法行政方法的特点与作用 特点 ：权威性 强制性 垂直性 具体性 无偿性作用：1 有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，对全局活动实行有效控制 2 实施其他管理方法的必要手段 3 强化管理作用，便于各单位部门的密切配合 4 便于处理特殊问题管理的经济方法经济方法的内容与实质经济方法根据客观规律运用各种经济手段调节各种不同经济主体之间的关系,获取较
8、高的经济效益与社会效的管理方法 包括：价格、利润、税收、工资、信贷、奖金与罚款经济方法特点：利益性、灵活性、关联性、平等性管理的教育方法教育的主要内容： 人生观及道德观教育 爱国主义和集体主义教育 民主、法制、纪律教育 科学文化教育 组织文化教育教育的方式：案例分析法、角色扮演法、小组讨论法、现场实习法等等本章小结w 管理原理的特征？w 什么是系统？w 系统原理特征、要点？w 人本原理的主要观点是什么？w 管理的基本方法有哪些？第三章 管理思想的发展一、西方传统管理思想1、管理学按时代划分，可以分为三个时期 古典管理学现代管理学当代管理学 2、按三个时期的代表性学派科学管理时期行为科学时期系统
9、管理时期 3、古典管理学（科学管理时期）科学管理理论观点 目的是谋求最高工作效率 用科学管理代替经验管理 核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上有一个彻底变革泰罗的管理制度 A 对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效 B 在工资制度上实行差别记件制 C 对工人进行科学选择、培训和提高 D 制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 E 把管理和劳动分离评价: A 将科学引入管理领域 B 提高了生产效率 C 管理职能与执行职能的分工，促进了管理理论的发展 D 对人性的认识科学管理理论其他代表人物：亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇、哈林顿埃默森4、组织管理理论 亨利法约尔法约
10、尔认为经营好一个企业应该意改善企业经营的六个方面的职能： (1) 技术职能 (4) 安全职能 (2) 经营职能 (5) 会计职能 (3) 财务职能 (6) 管理职能法约尔的十四条原则：（1）分工 （2）权力与责任 （3）纪律 （4）统一命令（指挥） （5）统一领导 （6）个人利益服从整体利益（7）报酬 （8）集权 （9）等级制度 （10）秩序 （11）平等 （12）人员的稳定 （13）主动性 （14）集体精神5、泰罗与法约尔的管理理论比较 法约尔的管理理论是从一般的角度来研究管理的，是从企业整体的角度来研究如何提高企业的生产效率的。 而泰罗却是从个别工人的角度来研究如何提高每个工人的工作效率从
11、而提高整个企业的效率。 6、组织理论之父 马克思韦伯行政组织体系理论 所谓理想行政组织体系理论其核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。也认识到个人魅力对领导作用的重要性。组织理论的内容 韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础 传统权力（ Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来； 超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随； 法定权力（Legal Authority）：理性法律规定的权力。只有法定权力才能作为行政组织体系的基础 7、现代管理理论之父 切斯特巴纳德u 巴纳德的系统组织理论 组织是一个协作的系统
12、，而且这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中又都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。 二、西方现代管理思想的发展1、“行为科学”学派 人际关系论：埃尔顿梅奥和霍桑实验：人群关系理论 1、企业的职工是“社会人” 2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键 3、企业中实际存在着一种“非正式组织” 4、企业应采用新型的领导方式泰罗梅奥与霍桑试验科学管理理论麦克雷格系统、权变理论 现代管理思想法约尔一般管理理论人际关系理论古典管理理论人性假设理论分散化与集中化古代管理思想
13、行为管理理论现代管理理论中国管理思想掌握：先进管理思想管理理论新发展学习型组织理论小结 泰罗的科学管理理论内容？如何评价？ 法约尔的十四条原则？ 霍桑实验的重要成果？ 行为科学学派的主要理论？第六章 战略计划一、 战略与战略的制定1、战略的概念及特点战略是为实现组织的目标而在整体上所做的谋划，包括发展方向、行动方针和资源分配方案等。特点：全局性、长远性、方向性、竞争性2、战略的重要性 能使企业有一个长远的基本方向和奋斗目标 经营战略能指导企业合理组织生产力，提高企业的经济效益 经营战略能激励和鼓舞员工的士气3、远景和使命陈述u 企业远景：实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么
14、类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。u 企业使命：是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想二、 战略环境分析 一般环境（宏观环境） 行业环境（产业环境） 竞争对手 企业自身 顾客（目标市场）外部环境分析 宏观环境PESTN P政权的性质和稳定程度，政治集团、立法、政府政策（税收，外贸，劳动，产业等），突发事件 E-经济发展速度，人均GDP，消费水平和趋势，金融状况（银根，利率，汇率，通货膨胀率），经济运行的平稳性和周期性波动，经济全球化趋势的影响等 S-价值观改变、生活方式、工作态度、人口影响（增长，劳动力的供给及成本） T-政府
15、的技术投入、技术创新、扩散、换代，技术标准 N-资源状况（能源，节能，环保，循环经济）行业环境分析（一）行业竞争结构分析五种力量分析1、其中任何一种力量越强，现有企业就越难以提价和盈利，竞争力量强被视为威胁，它挤压利润，弱则为机会，能使公司获得更多利润。 2、五种力量的强弱会随着时间和产业状况的变化而变化。 3、企业要弄清五种力量的变化如何引出新机会和威胁，并作出适当的战略反应.4、战略选择将影响5种力量和改变产业环境. 五种力量分析有助于识别行业内的竞争来源1、现有企业间的竞争常用的竞争手段：1、价格战；2、广告战；3、引进产品；4、增加对消费者的服务和保修。在下列情况下竞争会变得很激烈：1
16、、有众多的或势均力敌的竞争者；2、产业增长缓慢；3、产业有非常高的固定成本或库存成本；4、产业的产品没有差别或没有转换成本；5、产业中的总体规模和能力提高；6、退出产业的障碍很大。退出障碍是那些投资收益率低甚至亏损的企业要退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价包括:1.企业固定资产高度专门化 2.退出成本高 3.协同关系 4.感情障碍 5.政府的限制2、潜在的进入者的威胁进入壁垒：规模经济； 产品差异（品牌忠诚）； 转换成本； 资金需求； 在位优势 政府政策在评价进入的潜在威胁时必须考察: 进入壁垒的高低 利润前景对新进入者的吸引力有多大, 高利润会鼓励他们投入克服进入壁垒所必需的资源3、替代
17、产品的威胁替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能或相似功能的产品。替代品设置了定价上限,限制了产业的潜在收益来自替代品的竞争压力取决于三个因素: 1.价格的吸引力. 2.在质量,性能和其他重要属性的满意程度. 3.购买者转换成本4、供应商的讨价还价能力供应商的威胁手段：一是提高供应价格；二是降低产品或服务的质量。供应商可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润.在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商产业的集中程度。 供应商无需与替代产品进行竞争。 该产业并非供方集团的主要客户。供方的产品是买方很重要的生产投入要素。供应商的产品是
18、有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本。供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。5、购买者的讨价还价能力 购买者的竞争手段是压低价格,要求较高的产品质量或索取更多的服务项目,并且从竞争者的彼此对立中获利,这些都是以产业利润为代价的 在下列情况下，购买者有较强的讨价还价能力： 购买商相对集中并且大量购买。 购买的产品占购买者全部费用或全部购买量很 大的比重。 从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。 购买者的行业转换成本低。 购买者的利润很低。 购买者有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向。 销售者的产品对购买者的产品质量或服务无关紧要。 购买者掌握供应商的充分信息。（二）行业内战略
19、群体分析1、战略群体的含义与特性一个战略群体指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合。战略群体的特性: 纵向一体化程度不同 专业化程度不同 研究与开发重点不同 产品的价格/质量,产品属性及分销渠道不同2、战略群体内的竞争： 同一战略群体，虽然各企业战略相似，但由于各自优势和弱点不同，以及对外部机会与威胁的认识不同，在战略实施的能力上可能有差别，因而形成了战略群体内部竞争3、战略群体间的竞争 战略群体间目标市场定位相同，战略群体间竞争激烈； 战略群体数量以及它们的相对规模：一个产业中战略群体数量越多，规模相差不大且势均力敌，战略群体间的竞争越激烈； 战略群体建立的产品差别化：战略群体间产
20、品差别化明显，则战略群体间的竞争程度降低； 战略群体间的战略差异：战略群体间里战略差异越大，则战略群体间的竞争越小。竞争对手识别竞争对手 不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 其战略实施而会自然地加入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化计入本行业的买方或供方竞争对手分析的目的1、竞争对手的假设 目的：发现竞争对手的管理人员在认识其环境时存在的偏见与盲点。 竞争对手对自己的假设：它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者等。这些将指导它的行动方式和反击方式。 竞争对手对产业及产业中其它公司的假设：与它对自己持一定假设一样。2、竞争
21、对手的现行战略 目的：了解竞争对手正在做什么。 列出竞争对手现行战略的清单。 有用的一种方法：把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。3、竞争对手的能力 目的：了解竞争对手的优势与弱点，也即它的实力。 它将决定竞争对手发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或发生事件的能力。 重点考察竞争对手以下的能力：1、核心能力；2、增长能力；3、快速反应能力；4、适应变化的能力；5、持久力。4、竞争对手的长远目标 目的：可预测竞争对手对其目前位置是否满意，由此将如何改变战略以及对于外部事件或其它公司战略行动的反应能力。 经营单位的目标：1、
22、己陈述的财务目标与未陈述的财务目标？2、持何种风险态度？3、组织价值观与信念？4、组织结构？5、控制与奖惩系统？6、会计系统与规范？7 、领导阶层构成及对未来发展方向的主张？8、合同义务？9、行动的有关限制？ 母公司与经营单位的目标：1、当前的经营情况如何？2、总目标是什么？ 3、一个经营单位在母公司中的战略意义？4 、为何要经营某项产品？5、某业务与其它业务的关系？6 、多样化计划？7 、从何处招聘业务部门领导？企业自身（企业内部条件分析 ）1、 分析目的： 企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。2、 评价企业的资源和能力
23、，明确企业的优势和劣势,分析优势和劣势对企业竞争优势的影响，以扬长避短把握环境赋予的机会，创造新的机会，或对劣势资源和能力进行弥补和改进.3、 通过资源和能力的获得和培育，塑造企业竞争优势4、自身条件分析的内容 企业目前的战略及绩效分析 企业的资源优势和劣势分析 企业的能力和核心能力分析 企业价值链分析 企业各职能状况分析 管理体系和水平总体分析5、分析方法 资源分析方法 价值链分析方法 企业职能分析方法 管理体系分析法6、价值链分析方法价值链方法 企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 价
24、值链分析包括以下内容：p 识别和界定活动p 分析活动的意义和效率p 寻求提高活动效率或重组的途径p 确定企业的价值链构成。p 通过与外部独立活动对比的方法，确定每一项活动对企业整体价值的贡献及成本7、竞争优势与价值链有何关系 把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 用价值链的方法来分析企业内部条件，从而找到对顾客最有价值，企业最有优势的活动，加以改进提高，以达到提高企业竞争优势的目的。对顾客（市场）的分析顾客研究的主要内容是，总体市场分析，市场细分，目标市场确定和产品定位 三、战略选择1、成本领先战略的核心就是在追求产量规模经济效益的基础上，通过降低产品的全部成本，用低于竞争对手的成本优势战胜竞争对手的一种战略。2、差别战略企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势的战略。3、 目标集聚战略又称为专一化战略、集中战略、聚焦战略。它是指企业将目标集中在某一特定的顾客群、或某产品系列的一个细分区段、或某一特定地段区域市场，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势的一种战略。小结： 战略计划行业竞争结构分析内容价值链战略制定的原则基本战略的内容
