1、最新中国人民大学薪酬管理笔记第一章 导论一、基本概念（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation) 1、工资、薪水和薪酬的定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits)2、工资、薪水和薪酬的比较时期对象 支付构成Wage1920年以前蓝领奖金比重大、福利少（少于5%）Salary1920年至1980年白领、蓝领基本工资比重大、福利少（约为15%）Compensation1980年以后白领
2、、蓝领基本工资30%+奖金30%+福利40%（二）基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits) 1、基本工资、奖金和福利的定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬 2、基本工资、奖金和福利的比较决定因素变动性基本工资职位价值、能力、资历较小奖金个人、团体和组织的绩效较大福利就业与否、法律较小二、体系及关键问题（一） 体系 Basic salary ManagementCompensation Management I
3、ncentive Management Benefits Management（二）关键问题1、 如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬 职位评价：确定内部支付依据两种方法 薪酬调查：确定外部支付依据（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整 角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略 职位评价 薪酬调查 确定收入结构 实施与调整步骤 功能理解企业战略对谁支付、对多少人支付报酬、工资战略选择职位评价职位价值排序薪酬调查同样价值的职位的外部工资率(不明白)确定收入结构确定收入等级、企业最高收入与最低收入实施与调整制度化、如何
4、推行、如何调整角度三：用图形表示市 注：a.职位价值排序由职位评价做出场 5 b.市场工资率由薪酬调查做出工 4 c.收入结构要解决以下三个问题资 3 收入政策曲线 企业有多少个收入等级pay grades 率 2 收入等级中的差别pay ranges 1 相邻等级的重叠部分overlap d. 收入政策曲线取决于市场工资率职位价值排序 和公司支付战略2、 如何设计一套好的奖金制度（1）依据什么支付奖金 (what)（2）对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)要解决的具体问题技术依据什么确定一个公司要奖励什么（从战略和日常运行角度）考核指
5、标体系的确定对谁支付绩效评估结果支付多少预算、竞争、工资结构、奖金产生的结果将考评结果与奖金对应如何支付奖金形式的选取（个人、团体、组织奖励）如何制度化、实施、调整3、 如何设计一套好的福利制度要解决的主要问题技术性问题法定福利合法法律知识企业福利提高员工满意度、降低个人和企业的所得税、成本控制三、学习方法1、 完整的记录2、 广泛的阅读 战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、 动手设计4、 案例讨论第二章 基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节 什么是企业战略一、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节 为什么在设计薪酬制度时要考虑企
6、业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节 如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、 理解企业战略二、 将企业战略细化为人力资源战略三、 将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节 什么是企业战略一、 什么是战略1、 基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、 do right things, and do things right 方向、目标 方法3、 对战略定义的争论 战略分析历程一书中列举了十种主要流派如：（1）资源派 强调资源决定企业走向 （2）强调外部环境对战略的影响
7、 （3）战略是逻辑、理性过程 （4）战略是自然过程二、 企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、 行业选择2、 产品选择3、 定位 在行业中处于第几位4、 竞争方式选择 用什么方式达到目标 （二）内部问题5、 内部管理效率 确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法 解决行业选择问题 替代品的威胁与上游企业谈 竞争结构 与下游企业谈判价格的能力 判价格的能力 新进入者的威胁（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格能力产生影响 上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力越强；反之
8、，上游企业谈判能力强。（2）进入壁垒影响新进入者的威胁程度进入壁垒包括技术壁垒、资本壁垒、政策壁垒等，壁垒越高，新进入者的威胁越小，行业越好。（3）替代品数量影响替代品的威胁程度替代品数量越少，替代品的威胁越小，行业越好。2、波士顿矩阵 解决产品选择战略市 高 场 各类型产品的战略增 明星 问题 明星：深化 问题：试探长 金牛：收割 瘦狗：退出率 金牛 瘦狗 低 高 市场占有率 低3、资源与能力分析方法 解决定位问题 资源与能力大小决定企业定位，确定企业的资源与能力。4、KCFs关键竞争要素方法 解决竞争方式选择问题（1）分析、发现和确定一种产品在竞争中获胜的关键要素（2）根据行业和企业自身情
9、况选择竞争手段（二）内部：如何思考企业内部管理最优化以获取竞争优势1、 争论：内部管理最优化是不是战略（1）波特的观点：企业内部管理不是战略 日本企业只关注内部，注重内部，把企业管理做到最好，相信竞争力来自于最优的管理，因此日本企业没有战略。 （2）反对者的观点：日本企业运用其理念取得成功的事例很多，日本相信竞争力来自内部管理优化，因此日本也有战略，内部管理也是战略问题。如本田汽车没有运用外部分析，在世界汽车行业格局已定的情况下，认为只要对汽车有需求，只要能做得比别人好，就一定有生存空间，因此进军汽车行业，并最终取得成功。 （3）波特的反驳：波特于1996年著文什么是战略反驳上述观点，波特在该
10、文中指出战略是差异化的选择，战略不是有效的内部经营，战略的本质是不可模仿性导致的竞争优势，如果可以模仿，那么所有企业都做到最优，所有企业皆不能靠内部管理获得利润，只能开展价格战。（4）老师的观点： 战略的核心是获得竞争优势的手段，因此既包括外部战略，也包括内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。 2、应该在哪些方面使管理最优（1）管理价值链：波特提出管理包括九个环节，这九个环节构成管理价值链。 基本环节：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务九个环节 辅助环节：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施（2）局部优势与整体优势 局部优势：企业在某一环节做到最
11、好，超过竞争对手，获得竞争优势。局部优势不足以获得持久的优势 整体优势：企业在九个环节上皆做到最好，整体优势比局部优势更为重要（3）平衡记分卡 顾客 内部运作 战略 财务 学习与成长 解决两个问题：a.企业如何围绕战略建立一套考核指标b.企业如何建立基于战略的内部管理制度3、 如何优化（1）选定一个分析结构：选定方法、分析方式（2）确认差距：与竞争对手的差距（3）确认改善的目标（4）配合正确的手段 第二节 为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、 企业战略决定了企业人力资源的结构与规模从而决定了企业工资支付的结构与规模 战略 人力资源的结构与规模 工资支付的结构与规模 企业要做什么 雇谁 对谁
12、支付要做到多大规模 雇多少 支付多少二、企业战略决定不同层次员工的收入来源 1、收入来源 员工层级 收入来源高层在很大程度上（90%）取决于战略中层50%以上与战略有关基层员工不超过20%的收入与战略相关2、任何层级员工的收入都或多或少地与战略相关，因此战略对确定不同层级员工的收入至关重要，应确定什么是战略，战略在哪些方面影响不同层级员工的收入，如何在收入制度设计中体现不同层级员工收入差异。例如，当战略为实现最大限度的市场份额时，收入取决于对市场份额的贡献；当战略为实现最大限度的质量改善时，收入取决于对质量改善的贡献。三、企业战略企业薪酬水平战略产生决定性影响1、薪酬水平战略 （1）领导型战略
13、（lead） 领先于市场水平（2）跟随型战略 (follow) 与市场水平持平（3）滞后型战略 (lag) 落后于市场水平2、 影响薪酬水平战略的因素: 支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略企业战略为激进型的企业倾向于领导型的薪酬水平战略, 企业战略为保守型的企业倾向于跟随型或滞后型的薪酬水平战略具体战略影响具体人力资源工资水平选择第三节 如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、 理解企业战略1、 运用企业战略思考方法理解企业战略2、 如果尚未制定战略,可以建议并等待或用短期目标代替战略二、 将人力资源战略与企业战略匹配1、 什么是人力资源战略 (1) 人力资源战略要解决什么问题 Wrig
14、ht的观点：理解企业持续的竞争优势来自于哪里，人力资源怎样帮助企业获得竞争优势 Snell的观点：企业发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源管理活动的过程 老师的观点：a.发现并认定企业核心人力资源 b.确认企业与竞争对手在人力资源管理活动方面的差距并找到解决方法 c.配合竞争要求使人力资源管理活动制度化要求 另一种观点：人力资源战略大致等同于人力资源规划 （2）人力资源战略在企业战略中的位置 公司战略：关于行业选择的战略 经营战略：产品战略及用什么方式竞争 功能战略：每个部门配合公司战略的职能，即为组织战略 因此人力资源战略属于功能战略 （3）人力资源战略与企业战略的关系
15、人力资源战略配合企业战略，处于从属的位置 （4）如何将人力资源作为竞争手段或资源以获得竞争优势2、 如何制定人力资源战略选定一个人力资源战略的基本定义及分析框架 不同定义对制定人力资源战略的过程产生影响3、 如何使人力资源战略与企业战略匹配Snell的基本观点：发现配合企业核心能力的核心人力资源，并采取不同的人力资源管理活动，核心能力决定于（1）人力资源的不可复制性（2）人力资源价值大小（3）企业对不同的人力资源类型采用不同的管理方法Whats happen today?Industry changes: globalization 全球化Information technology 信息技术
16、Need for: Organizational agility 组织灵活性 Speed 速度 Innovation 创新 Cost 成本New Business Equation: Knowledge-based strategies 以知识为基础的战略Core competencies 核心能力Innovation 创新External partnerships 外部合作Core competence is a bundle of skills and technologies that enables a company to provide a particular benefit t
17、o customers.Core competence benefit to customerSONY miniaturization 精细化 pocketability适于随身携带FEDERAL EXPRESS logistics 后勤 on-time delivery 准时递送HONDA engine design 引擎设计 reliable performance 可靠的绩效MOTOROLA wireless technology无线技术 untethered comm.无绳通信Criteria: Valuable value = Benefit/costsUniqueExtendabl
18、eLearningHow does human capital contribute to the core competence?Resources need to be: valuable有价值的, unique独特的 high Idiosyncratic Core Knowledge Knowledgeunique Ancillary Compulsory Knowledge Knowledge Low high Value注：Core 核心的Compulsory 必需的Ancillary 补充的、辅助的Idiosyncratic 特质的、特性的 Human capital archit
19、ecture Unique Idiosyncratic CoreLow value high value Ancillary Compulsory GenericCore human capital Employment mode: knowledge work 知识性工作Employment Relationship: organization-focused 与组织一起成长Examples: software developers (Microsoft) Drug researchers (Merck) Fund managers “Gold collar” workersCompulso
20、ry human capital Employment mode: traditional job 惯例的工作Employment Relationship: job-focused 聚焦于工作Examples: staff accountants (Anderson) Sales (sears) Truck driver (UPS)Ancillary human capital Employment mode: contract work 合同性工作Employment Relationship: transactional 事务性的Examples: payroll (Continenta
21、l) Clerical workers (Halliburton)Idiosyncratic human capital Employment mode: partnership 合作、合伙（尽管其能带来收益，但因为成本过高，只能在需要时签约）Employment Relationship: collaborative 合作的Examples: “wild ducks” (IBM) Design engineers (W/Boeing) Trainers (Merck/Forum) Authors (McGraw-Hill) 因为value = Benefit/costs 且作家的成本高，所以
22、价值低对各类型人力资源的人力资源政策Core human capital Employment mode: knowledge work知识性工作Employment Relationship: organization-focused与组织一起成长Commitment-Based HRM System 基于承诺的人力资源系统Job design Enriched & empowered 职责丰富化和授权Customized 量身定制，根据该人的特点设计工作、考核、薪酬制度Staffing Aptitude (able to learn) 才能、资质、学习能力Promote from with
23、in 内部晋升（内部员工有知识积累）Development Continuous on-the-job training 持续的在职培训Firm-specific training 特殊培训Appraisal Focus on strategic contribution 基于战略的考核指标Developmental 潜能开发、注重发展性Rewards External equity (high wages) 外部公平性Pay for knowledge, experience, seniority 根据知识、经历、资历等存量付酬Ownership and perks 股权和优厚的福利Comp
24、ulsory human capital Employment mode: traditional job惯例的工作Employment Relationship: job-focused 聚焦于工作Productivity-based HRM System 基于产量的人力资源系统Job design Dearly defined 严格界定Moderately empowered 适度的授权Staffing External recruitment 外部招募 Achievement 以往的成就，强调曾经取得的成绩Development Limited to firm-specific 有限的特
25、殊培训 Short-term focus 着眼于短期Appraisal Developmental 发展性 Focus on performance 关注即时绩效，可运用目标管理法（MBO）Rewards External equity (market rate) 外部公平性Pay for performance 根据绩效付酬Ancillary human capital Employment mode: contract work合同性工作Employment Relationship: transactional 事务性的Compliance-Based HRM System 基于服从（等
26、级）的人力资源系统Job design well-defined 充分的界定 Limited scope 有限的工作（职责）范围Staffing outsourced (perhaps) 外包（指从提供临时雇员的公司临时雇用） Contract for a specific task 就特定的任务签订合同Development limited to rules & procedures 培训只限于了解规则、程序Appraisal administrative 基于管理秩序的考核、强调直接上级对下级的考核Rewards hourly or contract-contingent 计时付酬或根据合
27、同约定的条件付酬Idiosyncratic human capital Employment mode: partnership 合作、合伙Employment Relationship: collaborative合作的Collaborative HRM System 基于团队的人力资源系统Job design team-based 以团队为基础（由工作性质决定） Enriched & autonomous 职责丰富化和较多的自主性Staffing ability to collaborate 合作的能力 Achievement以往的成就，强调曾经取得的成绩Development conti
28、nuous on-the-job 持续的在职培训 Firm-specific 特殊培训Appraisal team-oriented 以团队为导向的 Goal accomplishment 目标管理Rewards group-based incentives 基于团队的福利Contract, salary, pay-for-knowledge 小结：Snell 的观点带来的启示：通过人力资源管理活动提升企业核心能力将人力资源分为四种类型、确定在五种管理活动中对不同类型人力资源所采取的政策将人力资源战略与企业战略匹配的过程中确定（1）人力资源战略是什么（2）将战略分解为活动（3）将其中的薪酬部分
29、提出附：知识要点汇总表Core human capital Compulsory human capital Ancillary human capital Idiosyncratic human capital ValueHighHighLowLowUniqueHighLowLowHighEmployment modeKnowledge workTraditional jobContract workPartnershipEmployment RelationshipOrganization-focusedJob-focusedTransactionalCollaborativeHRM Sy
30、stemCommitment-Based HRM SystemProductivity-based HRM SystemCompliance-Based HRM SystemCollaborative HRM SystemJob designEnriched &empowered CustomizedDearly defined moderately EmpoweredWell-definedLimited scopeTeam-based Enriched & autonomousStaffingAptitude (able to learn) Promote from withinExternal recruitmentAchievementOutsourced C
