1、开篇还是不得不赞叹：HR真的是拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心，每一个HR内心都有一头坚强的小猛兽，要懂各种工具，要懂各种理论，要了解各种沟通技巧、培训，要懂业务，懂营销，懂招聘、懂人才、懂管理。 找一个资深HR做老婆，你将从此进入高富帅，逆袭人生，找一个HRVP或者 HRD做老公，你将化身白富美，从此走上自我管理之路。 言归正传，今天要和大家谈到HR从小白到高阶HR管理者我所了解应知应会工具问题。初级HR必学第一招： Excel 石榴姐我财务出身，曾经在会计师事务所做过出纳，做过审计。因此最早开始学习的超实用的工具就是EXCEL表格。犹记当时号称所内表格小公举。各种函数、各种柱状图、线状图、饼
2、状图，还有各种比对、分列合并等等等等。不知道是从什么时候开始，似乎是30岁吧，越来越不可能是小公举了。首先因为年轻人学习的途径越来越多，好学的年轻人会记的比我更快，当然似乎我做调表，制表的机会也越来越少。而我的燕尔徒弟，如今点米科技总部南京的HRM，从三级考试到二级考试到实战到表格全是我传授的已经超越了我，做的比我更好，也更快速又高效。 可以说表格可能是HR最应该却学习的一项实用技能，尤其是你还在需要做这样事情的时候。齐涛老师是一个COE角色的老师，在这方面可以说是真的很强，如今我在表格使用过程中有一些问题也会去问到他，齐老师的很多操作手法都很赞，今天我也不想过多的去描述表格的使用。学表格找三
3、茅齐老师！因为我有问题也找他。哈哈。必学第二招：PPT PPT其实已经是OFFICE职场新人必修课，如今在新兴行业几乎没有哪个应聘者说不会PPT了（极老的国企或传统行业不一定）。上图这些是必须先学会的第一阶段。当然更深层次的还有更多，不过我这样的懒人始终认为在三茅上下载最新最全PPT模板，把字换了足够用了。什么都给你做好了，你只需要懂放映时间的设置、放映方式的技巧、打印技巧还有批注的显示即可。话说，我都没有什么太大兴趣写这些，因为我认为这些其实在网上一搜一大把，可以说全民都应该学会的基础知识，不要说无所不能的HR们了。第三招：基础HR必备理论工具Swot分析矩阵： 它是指企业外部环境和内部条件
4、分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。“S”代表企业的优势或长处（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。进行这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。压力面试：压力面试（Stress Interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人
5、感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。行为事件访谈法 ：行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（CriticalIncident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）
6、的关键事例。结构化面试法： 标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等并加以规范化和标准化的对面试者进行系统的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。公文筐测验法： 文件筐检测，又称公文处理测验，是指被检测者扮演（模拟）某一角色，在规定的时间内对面前的一系列文件和信息进行处理。这些文件盒信息可能包括信函、邮件、电话记录、报表等。无领导小组讨论法：无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生
7、进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(69人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。校园招聘： 校园招聘（Campus Recruitment）是一种特殊的外部招聘途径，狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类层次的应届毕业生。职
8、务轮换法 ：职务轮换(Job Rotation)，也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。培训类工具 角色扮演法： 角色扮演法是指让受训者扮演某个与工作相关的角色，以感受所扮角色的心态和行为，并帮助自我发展和提高行为技能的一种有效培训方法。其原理是通过情景和问题的设置使受训者扮演实际工作中的角色，并运用受训者已有的经验与技
9、能进行表演，一部分受训者充当观众，表演结束后，扮演者、观察者等共同对整个情况进行讨论。绩效类工具 目标管理法：目标管理（Management by Objectives, MBO）源于美国管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker）的著作管理的实践，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。 排序法、360度考核法就不多说了吧？ 关键绩效指标考核法 ：企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工
10、具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 PDCA循环 ：戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代， 先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特阿曼德休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形， 后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-D
11、o-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。 6管理法： 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的
12、标尺，追求持续进步的一种管理哲学。明尼苏达多项人格测验 ： 明尼苏达多相人格测验是上世纪40年代初由美国明尼苏达大学教授哈撒韦(SRHathaway)和麦金利(JCMckinley)编制的。世界上有许多国家和地区把它译成本民族的文字，广泛应用于人类学及医学的研究。我国对MMPI进行了研究和修订，从二十世纪七十年代末开始，已形成了一个中国版本和常模。霍兰德职业兴趣测验： 霍兰德职业兴趣测验是由美国职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验以及他所创立的“人格类型”理论所编制的一种职业测评工具。霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设基础上提出了六种基本的职业类型，即实际型、研究型、艺术型、社
13、会型、企业型、传统型。柯氏四级培训评估模型 ：柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 。 中级HR从业者（有5年以上工作经验，在企业里从事负管理职责的主管级或经理级） 第一招：思维导图 思维导图有好几款软件，不过最多人使用的肯定还是Xmind这个软件。其实这个软件工具相当的简单，就算是第一次使用，进行以后稍微研究一下也就能明白个大概。今天CHO庄震环帅哥也写了简单的Xmind的思维导图使用。
14、XMind是一款易用性很强的软件，通过XMind可以随时开展头脑风暴，帮助人们快速理清思路。XMind 绘制的思维导图、鱼骨图、二维图、树形图、逻辑图、组织结构图等以结构化的方式来展示具体的内容，人们在用XMind绘制图形的时候，可以时刻保持头脑清晰，随时把握计划或任务的全局，它可以帮助人们在学习和工作中提高效率。话说我爱上这款软件是因为我们的产品设计师一直在使用这个软件做产品的结构化分解，特别复杂的一些都能简单一张图搞定，相当具有逻辑性，所以我就开始一直使用这款软件来帮助我分解我的思路，加强逻辑性。 这两张图第一张为我写的关于人才我备计划的一篇文配图，下面一张为公司战略目标分解到HR配图。我
15、想说，使用思维导图软件最大的优势就是让你自己的思路比较清楚。 第二招：VISIO Office Visio 是一款便于就复杂信息、系统和流程进行可视化处理、分析和交流的软件。使用VISIO可以促进对系统和流程的了解，创建具有专业显著外观的图表，以便理解、记录和分析信息、数据、系统和过程。 HR经理肯定是要与领导共同就流程问题进行梳理，VISIO就是极为重要的一个工具。用于画流程图，在这个过程中就流程的各个流转点与文件等均能起到极大的帮助。因此，若你是一名中级HR，VISIO这样的工具你值得学习。方便快捷。 第三招：中级HR必会人力资源管理工具波士顿矩阵法 ：制定公司层战略最流行的方法之一就是B
16、CG矩阵，现在较多的一些人力资源管理理论研究都会使用这个方法。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 将波士顿矩阵图用于人力资源大多数均为基于波士顿矩阵法的组织用人策略分析。当然，一个灵活的会变通的HR看了就会明白，如何将有限的资源分解到不同组合的人才上。当然，不可能在此一一解释的太清楚。工作日志法（岗位分析工作日志法）： 现场工作日记法也
17、称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于管理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。因素比较法（岗位评价因素比较法）： 因素比较法最初是评分法的一个分支。因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有岗位排列法和岗位评分法的特征。因素计点法 （岗位评价因素计法）： 因素计点法是通过若干因素来评定各个职位
18、的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。 海氏评价法（岗位评价） ：海氏评价法又称“指导图表形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华海（Edward Hay）于1951年研究开发出来。这一方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化问题。 胜任素质模型 ： 1973年，麦克里兰博士发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，他从相关人员调查的第一手材料中直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来这些条件和特征被定义为胜任能力 。如今越来越多的小企业会采用这个工具做人才盘点、高潜人才计划还有内部人才晋升，岗位招聘、培
19、训等各种用途，所以胜任素质模型真的是HR居家必备之良药。沙盘模拟培训 ：沙盘模拟培训是一种先进的体验培训方式，它将军事沙盘推演创造性地用于企业管理，具有很强的实战性和操作性。小公司很少会做，但我想说沙盘模拟其实是非常强的代入式培训，比角色扮演更合适中高层的战略性培训，而且效果极好。平衡计分卡考核法：平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。我一直想强调一点，平衡计分卡是一种管理工具，战略管理工具，也可以成为绩效管理工具，但不能说他就是简单的绩效管理工具。BSC是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核
20、指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 鱼骨图分析法：这里说的鱼骨图分析法并不完全是XMIND的鱼骨图，而是一种方法论。是由日本管理大师石川馨先生所发明出来，故又名石川图分析法，它是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。鱼骨图分析法原本用于质量管理领域，后来在企业的各类管理中也经常应用。潘新平老师在三茅有一个自建课程，就是说的人力资源万能工具之鱼骨图10毛豆，我个人认为相当的值，值得你们去好好学习。杜邦分析法 ： 杜邦分析法是利用主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方
21、法最早是由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一种用来评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率积，这样有助于深入分析和比较企业经营业绩。 如今一直在强调HR要懂业务，高阶段HR是肯定应该了解杜邦分析法的，会更有利于从财务角度评价绩效。头脑风暴法 ：头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家奥斯本（Osbourne）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。 卡特尔16种性格因素测验（16PF)： 卡特尔16中性格因素（Cattells 16 personality Fa
22、ctor，简称16PF）检测是经典心里评价量表一。由美国伊利诺依州立大学人格及能力研究所雷蒙德卡特尔教授编制。 这个是如今很常用的一种检测，不过。恩。怎么说呢，我个人认为16PF是一个还不错的工具，但不是最合适最全面的。高阶HR必知 到了高阶段HR，其实更多的不是在直接操作工具，而是用理念性、战略性工具会更合适。决策树：决策树(decision tree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 知识型组织： “知识型组织”(Knowledgebased Organization)一词
23、最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克斯威比(Karl-Erik Sveiby)博士于1986年提出IS。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。 532绩效考核模型：532绩效考核模型中的“532是指将单件商品的销售提成假设为“10，其中个人获益部分为 “5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3
24、”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。股票期权 ：股票期权一般是指经理股票期权，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。 股票增值权 ：股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价
25、之间的价差在兑现时，通常以现金的形式支付。其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(包括交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具 员工援助计划：员工援助计划（Employee Assistance Program，简称EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提
26、高员工的工作绩效、改善企业气氛和管理，使企业获得收益。 人力资源SaaS平台 我经常为2号人事部站台，可是好多人会问我咨询我，那个软件是什么。我想说，那不是过去需要通过安装在你的电脑的软件，SaaS是Software-as-a-Service的简称，随着互联网技术的发展和应用软件的成熟， 在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式。它与“on-demand software”（按需软件)，the application service provider(ASP，应用服务提供商)，hosted software(托管软件)所具有相似的含义。 如今的社会是一个高速发展的社会，云平台已经越来越多
27、的走近普通企业与老百姓，在过去，你可能想象不到你拿着手机就可以操控在家里的电视与电饭煲，你更想象不到你可以手一划就能看到VR虚拟现实，这些高科技的产生带动了社会的进步。SaaS也是如此。2号人事部是一个SaaS系统。 如果在中国，有智能营销云平台、有物流云平台、有办公软件云平台。2号人事部是人力资源管理系统云平台，所以与传统的软件还是有相当大的区别的。 当然，除了自动汇总分析这样几乎是人人都知道的，高阶段HR为何应该明白人力资源信息化系统？2号人事部可以帮助你完善薪酬结构、计薪规则的设置，还要去思考的是单位里的津补贴方案。 没错，2号人事部的薪酬在初极设置的感觉是有些累，但在设置完成后，你的专
28、员们每个月几乎只用30分钟就能做好一个月工资表，而且是复杂的。只要你的设置没有问题。我一直强调，到了中高阶段HR，如何体现自己的价值？就是做系统不能代替你做的事情。这个是2号薪酬设置的页面举例：在这里，为什么会有三个选项？可能有些小白或者中小企业HRM都不知道有三种计算方式吧？没错，正算反算和缺勤天数反算都在不同的企业会用上，你不能说哪一种就一定对，而身为HR高阶管理者，要去思考这样的问题，我如何设置可以有利于企业HR管理，为什么？原因是什么？三种方式的计算差距是多少？拿到这样的数据到老板面前做出分析，你的价值感油然而生。还是那句话，做任何事不是为了做而做，是想好了为什么再做。举例：薪酬宽带分
29、析统计 按岗位进行的薪酬宽带分析统计图出现后，高价值HR要考虑的不是再通过自己去学习表格慢慢做哪些统计分析来体现自己的价值了，也不是把表格当成自己必学的工具了，因为随着你的职位升高，你只需要借助现成的工具节省下时间，把时间花在“分析”上，而不是“统计”上。 例如这张图表体现的薪酬明显不合理的，除了业务经理以外，其他职能岗位的薪酬宽带分布很平均，没有最高值与最低值的差异，时间长了有可能会产生员工倦怠，员工没有薪酬晋升机会，做好做坏一样多，员工就会有各种负面情绪。 我只举了一个例子，只是要表达借助工具使我们的效率提升才有更多机会与时间去思考这些图背后的含义。 再来说，高阶段HR要考虑的组织架构2号
30、人事部也是自动生成并可以添加直属管理部门。高阶段HR还不得不去考虑的劳动用工风险管理2号也可以实现。 当然，我想说我有好几位劳动法护法，樊超、冼武杰、周洪光等几位大神都是三茅网的专栏作家噢。平时的工作中就是2号人事部里的各种用工风险诊断与用工风险的提示。 至于高阶段HR要考虑的组织发展OD与人才发展TD以及人才管理，也是有不少的实用工具。例如各类人才测评工具。 最后想说一下，一些高高挂起的工具，例如：丹尼森组织文化模型、德尔菲法、马尔科夫模型等我盘点了一下，用的机会确实很少。 总结：工具是为人而存在，人不能陷入工具的怪圈中，人应该利用工具，很多高阶段HR会想体现自己的牛逼之处，所以经常会陷入工
31、具的怪圈，例如就有非要强调海氏评价法，要素计点法，也非要采用BSC平衡计分卡法，也有人非要说，就要用单机板的软件。 我只想说，某些时候，更快捷方便的实现你的目标、目的、得到结果再去“分析，去透过现象看本质“，这才是最能体现你身为高阶HR的能力的。 你用什么工具真的并不重要，重要的是你到底要实现什么？如果我用普通的评价法就可以实现，你为何非要用复杂的呢？就好像现在已经有了最方便的2合一微软Surface Pro 平板电脑就可以实现你正常办公，可是你非要去用超大的主机、很老的586电脑。这是什么心态呢？时代再进步，工具也在进步，人力资源SAAS也是在这样进步的时代下也必然会成为主流趋势，同时，围绕中小企业 的更方便快捷的管理类工具也自然是如此。中小企业又有多少能直接套用海氏评价来进行岗位评估呢，就算有，用电脑直接代入数据也是可以的，再也不需要过去一样一一去计算。 今天为什么没有专门挑选一个工具来做文，是因为我认为这些都可以在网上找到合适的教学视频，包括三茅也会有，当然还有
