1、 (海量营销管理培训资料下载)*控股集团公司营销整合设计方案为了更好地参与市场竞争, 做大做强*控股集团公司在遵循“市场规律、法律要求、不影响*和*上市公司的运营、兼顾各方利益、确保*配股、低成本高效率操作”的原则下,通过集合整合、几方产品与市场渠道资源,组建一个面向全国(产品)市场的新型营销公司控股营销公司,整合方案设计如下。目录1.整合方案设计1.1整合范围1.2公司治理结构1.3股权结构设计1.4用工关系1.5内部交易定价、结算和关系界定1.6品牌整合1.7实施步骤1.8物流与进出口2.集合整合方案的利弊分析2.1整合给各方带来的好处2.2集合方案的优点2.3集合方案的不足与弥补措施正文
2、1.整合方案设计1.1整合范围1.1.1*产品 *A:*（指除*自用外的所有*）、*,*等*产品 *A:*、* 1.1.2*产品*A:,.*产品 *A:,. *:,.,1.1.3营销市场范围1.1.3.1*产品市场范围/特点 特点:以中国国内*市场为主,偶有出口,销售辐射的区域很广,阵线较长。*公司以低成本高效率运作的特许加盟经营、分公司及区域代理销售方式为主;*公司建立分公司,“逐级分销、配送到乡镇”。销售渠道基本上不与其他产品共享。1.1.3.2*产品市场范围/特点类特点:用户以/企业为主，*厂、*厂为辅，产量的95以上直销，用户锁定。管控物资，铁路运输可实现中长距离辐射。销售渠道不与其他
3、产品共享。不出口。类特点:主要用户是工业企业（少量*直接施用，此时的渠道可与*类共享）。*品出口量大，出口稳定，每次交易量小，对产品品质要求很高。通过铁运，销售辐射距离长，市场广。用户一般较为固定，直销为主，中间商为辅。类：*，专用设备储运，辐射距离较短，用户锁定，主要是直销。类特点：生产受制于物料平衡，压力冲装，专用设备储运，产品稳定性受气候变化的影响大，大用户较为锁定，主要是直销，少量代销。类:*,*.特点：液体、易燃，专用设备储运，“逐级分销，配送到点”，销售渠道不与其他产品共享。类特点：价值低，产量不固定，销售成本较高，市场辐射距离短。1. 2公司营销治理结构股东大会监事会董事会总经理
4、层 审计监察部监事会董事会监事会董事会投资发展部公司经理层人力资源部公司经理层采购、生产、销售、财务采购、生产、销售、财务原*公司、*公司的各部门在集合的整合方式下，都成为控股营销公司的事业部。董事会职能界定：决策整个营销系统经营方向、发展战略；决策投资项目；决策对外战略合作、整个营销系统构架与运营事项；决定生产企业与各事业部交易结算方式；协调与处理事业部同各生产企业、股东单位之间的衔接、政策和纠纷。经理层职能界定：研究制定市场规划，制定经营策略并跟踪实施；制定和批准销售价格与出货计划；组织对各部及其下属部门业务的业绩考评；决定基层经理人员的任用；批准各部（子公司）的财务预算。事业部董事会职能
5、界定：决定生产企业与事业部的结算价格；对各事业部销售业绩评价，决定奖励价差。各事业部职能界定：负责开展经营业务、会计核算、与股东单位结算。1.3股权结构设计66公司高管、员工*控股公司34控股营销公司 20203251九 禾 农 资 公 司川 化 新 天 府 公 司*A*A 312831控股营销公司控股营销公司 27 1027*公司/贸易公司 8 48*厂*院 2 72管理团队信托投资公司在个人持股部分，领导除应持有一定比例外，还可参股；职工将买断资金入股。股本按照结算预测来计算，先设立后减资。*控股公司持有34，对重大问题有否决权。*A*青上的51，与*A合并报表；*A*的51，与*A合并报
6、表。*公司在控股营销公司占有20，*公司在控股营销公司占有20。1.4用工关系为高效工作，现有*公司、*公司职工必须同原*和*解除劳动关系，根据市场规律操作，买断原国有职工身份，优胜劣汰，再在控股营销公司签订劳动合同，统一管理。职工买断身份的资金用于职工入股进入控股营销公司。1.5内部交易定价、结算和关系界定1.5.1*产品：*、NP/NK复肥、硝酸锌。按照“基本价差奖励价差”的方式以销售吨位计提。基本价差:根据销售对象给予固定价差。例如：销售给工厂周边的向异地调货的经销商0.00元/吨； 销售给异地市县级经销商10.00元/吨；销售给异地乡镇级经销商25.00元/吨；综合测算，按照20元/吨
7、的基本价差以实际兑现销售吨位计提。与生产企业的结算价格当月销售实际均价直接费用基本价差。当月必须买断并结算。实际的销售价格：由各事业部分类计算，同时提供每日销售流水情况和客户联系电话。各事业部监事会随时抽查，统计误差率，并在结算中加以修正。奖励价差：每个销售季节后（2次/年），由各事业部董事会对经营情况考评，决定给予的奖励价差。考评应考虑的因素:对价格走势的估计与出货节奏的把握；与全国市场、区域市场价格比较；与其他厂家价格比较。1.5.2工业产品：*,*,*,*,*,*,*,*。区别不同的产品，按照销售收入采取不同比率计提差价。与生产企业的结算价格当月销售实际均价直接费用计提差价。当月必须买断
8、并结算。实际的销售价格：由各事业部分类计算，同时提供每日销售流水情况和客户联系电话。各事业部监事会随时抽查，统计误差率，并在结算中加以修正。1.5.3界定与生产企业的关系：公司在*区成立分公司，主要职能是负责工业产品的零星自提和工业*的销售，做好公司同*的工作衔接等事宜；该公司人员控制在12人，随业务拓展，人员可以减少到1人。成都市青白江区*公司农资经营部的主要职能是负责*区周边农资*市场业务和零星农用*自提业务的开展。1.6品牌整合1.6.1品牌的价值品牌是帮助消费者寻找满意产品和服务的指示牌，其价值在于对消费者产生影响力。衡量品牌价值，主要看：有多少消费者认知；让消费者认知的难易程度；能在
9、增加销量或提高售价方面带来多少增值盈利；其美誉度如何。1.6.2如何整合品牌整合的目的是更好地参与市场竞争，做大做强*，进行品牌整合须保护能够带来增值盈利的原品牌：*“*”、*“*”、*、九禾。由于主导产品*需要高占有率经营，在品牌整合中，保持大跨度的多品牌的产品牌子即*、*、*、加利禾。当然也可以采用复合品牌即在*、*、*、九禾、前后加上词缀。1.6.3品牌叫什么遵循“打破传统、拒绝雷同、独一无二、简单易叫、国际化、大气势、吉利”的原则，向职工征集，投票表决。商标仍然保留原有商标不变。1.7实施步骤1.7.1高层统一思路，决定整合的基本方式是集合整合。公司决策层：*,*,*,*,*,*,*等
10、。公司经营层：*控股公司上层7人、中层8人，*7人，*11人，*公司6人，*公司15人，6人，共计60人。按照*控股公司40、公司30、公司30的人员比例组织。1.7.2公司办公地址在*方向选择一处，购买两层楼面设置公司办公室、会议室，董事长、总经理、各事业部集中办公，由控股销售公司出资,集中办公。1.8物流与进出口1.8.1公司各事业部须独立持有物流权，现有各单位应通过抽调精干人员12名加盟公司从事物流工作，公司统一核定：公司的综转费用23元/吨：在*区*站（火车）车板交货，凭火车发货大票结算给付综转费用到*公司物流部；在*公司成品库（汽车）车板交货，凭成品库发货出库单结算给付综转费用到*公
11、司物流部。如因货物周转，在库房内滞留超时7天，另行给付*公司物流部 元/吨天。*公司物流部应严格按照控股销售公司事业部（*）的发货计划执行保管、承运事宜，如果货物损毁、延误发货时效或错误发货，除赔偿控股销售公司事业部相关损失外，还须支付合同违约金 元/吨天。公司应积极申请发货资格，过渡时期也可以短时间借用*名称发火车。公司的皮带摆港费用23元/吨：具体操作按照公司现行模式执行。1.8.2进出口业务控股营销公司抽调*进出口公司1名精干人员，做好“*”牌*等产品的出口工作；抽调*公司进出口部1名精干人员，做好“*”牌*等产品的出口工作。2.集合整合方案的利弊分析2.1整合给各方带来的好处2.1.1
12、对*：公司将退出“*”牌*高盈利的市场区域，市场的影响力可得到提高，产品售价能进一步做好，依托强大的营销网络，*还可以建设一套*高浓度*肥装置。2.1.2对*：公司将退出“*”牌、“*”牌*高盈利的市场区域，市场的影响力可得到提高，产品售价能进一步做好，与*结成战略同盟，进一步做大做强*网络的构筑；*产品同*共筑渠道，增强竞争力。2.2集合方案的优点2.2.1整合方式：拆合与集合拆合：注销现有*公司、*公司、*公司，重新成立一家新公司。集合：现有的*公司、*公司、*公司以产权为纽带联系在一起，初步各自按照自己资源、市场渠道操作，一段时间后，再按照产品市场规律进行专业化分工操作。2.2.2选择集
13、合方式进行整合的优点 避免了注销*等公司所带来的税收减免损失，可避免注销*带来的采购预付款坏帐风险。 避免了*公司更名带来的重大损失：对生产厂的登记变更（80万元），变更登记目前所有的23各分、子公司和61个注册经营部（53万元），产品恢复性广告（80万元），需重新办理在各地的铁路收货资格（13万元），重新让工商局等国家职能部门认识（12.2万元），各项直接间接损失不低于238万元。 公司、公司相对分开，*、*两上市公司高管人员间接持股，可避免“在涉及关联交易定价时，应全部退出表决”的现象产生，也能保证*公司配股。 公司、公司相对独立又相对统一，可将各事业部直接设立在物流枢纽、市场腹地，促进业
14、务开展和经营管理，也能带来更多的筹资机会、发展机遇；不会对现有业务发展带来不利。 公司、公司相对独立，各事业部业务模式、薪资水平、企业文化不尽相同，分开可减少相互攀比和影响。2.3集合方案的不足与弥补措施2.3.1集合方案的不足：容易出现营销总部对整个公司的控制乏力，资源与市场较分散。2.3.2问题关键：取决于各股东态度和支持、能够制定出卓越的经营决策促使业务不断拓展、建立并严格执行业绩评估与考评机制。2.3.3弥补措施 所有参与到控股营销公司的人员必须同原单位终止劳动关系，与控股营销公司签订劳动合同； 全系统经理人员的聘用与辞退实行集中控制管理； 全系统薪酬体系统一制定、统一考核； 建立一级到底的审计监察体系； 统筹制定经营策略与发展规划； 建立集团统一的管理信息平台，是集团管理层获取各事业部财务信息的有效途径，最终实现数据共享。具体的解决方案，建议使用“用友U852路由器WEB购销存WEB财务”系统，能够比较完善地达到分散式应用、集中式管理的目的。二00四年八月十六日- 13 -
