1、一、执行力的衡量标准按质按量完成自己的工作任务。案例：平安保险董事长马明哲伊利集团董事长郑俊怀问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度分析：你如何检查部属的执行力二、执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例:华润集团总裁宁高宁上海申沃执行副总干频问题:从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序分析：致加西亚的信三、中国企业家在“人员流程”上的缺失。不具备挑选人才的能力.缺乏对人才的信任。不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）案例：上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解 码能力。分析：你如何挑选有执行力的人？四、决策的首要问题不
2、在速度，在是否可行和方法。策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。员工等待老板自己发现错误案例：温州民企的特质长虹与华为的ERP经验问题：从民企平均寿命，指出一般企业领导人的通病分析：执行力不佳的8个原因五、我们更需要一个执行型的企业领导人他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队案例：英特尔公司总裁华硕电脑副董事长童子贤问题：从德国足球队的表现和韩国LQ的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化分析：执行型领导者要做的7件事补充：“科学的程序”是执行的保障我们今天探讨的节目是如何提升企业经理人的执行力，自从中国改革开放以后，所有的企业都热心于学习和自己公司内部的培训，从改革开
3、放以来，我们国内的企业在每个阶段都有不同的需求，前一阵大家探讨的问题是管理团队、企业文化、企业变革，开始大家发现做一个企业，不是只靠领导一个人就可以做得好，于是开始研究团队，后来发现团队需要一个软件来推动，于是大家开始探讨企业文化的话题，后来在面对世界各国的企业在与我们的企业竞争的时候，研究我们与人家有什么差距，于是开始研究企业变革的问题，今天我们又发现领导的一句话和挂在墙上的口号不是一回事，我们又开始研究执行力的问题。执行力本来是英文字，中国人习惯叫贯彻力度，在讲执行力之前时，我想先要建立两个重要的观念，第一是执行力的真正症结在什么地方，第二个观念是执行得好不好是指谁。我们先研究第一个观念，
4、执行力这个观念在管理当中，与我们这个国家和社会在什么地方有关联。前一阵子播放的电视剧走向共和在国内引起很大反响，这个电视剧反映的问题值得我们的民族进行反思，与执行有点关系的地方，“慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩充日本海军，每天只吃一顿饭。 民族差异性自不言而喻，却证明中日近代战争关键是人，而不是武器。”我们谈谈日本与中国的矛盾情绪，日本天生没有资源，我研读最近一百多年来的近代史，发现每当中国要强大时，日本就要打仗了，可能是日本人天生觉得他的资源非要仰赖中国，而中国领土天生就是他要掠夺的对象，可能是这样造成了。清末五大臣出国考察宪法，要准备富强的时候，发生了1894年的甲午战
5、争，签订了1895年的“马关条约”，后来孙中山建立中国民国的时候，日本觉得这个国家可能要慢慢强大，于是在中国东北与俄罗斯发生战争，蒋介石北伐时，爆发了“九一八”事变，后来西安事迹中蒋介石与毛泽东达成妥协时，日本又搞出个1937年的“卢沟桥事变”，现在中国的问题只剩下台湾，是不是中国要建成真正统一的大国时，我们跟日本就要爆发一场中日战争，我不能断言，但我请大家思考一下，假定中国与日本爆发战争时，中华民族做好准备工作了吗？我们的真正的差距是什么，我想我们真正的关键是什么，我想是人，而不是武器，这已从甲午战争中的教训已得到证实。现在我们再来看，甲午战争我们先承认我们中国也就是清朝打败了，在历史上称为
6、“被打败了的老师向胜利的学生学习”，我们派了许多留学生到日本学习，中国留学生到日本学习的观念，以为把共和体制引进到中国，国家就可以强盛，其实我们忘了一件事，没有从甲午战争失败的观察和日本这个民族的观察来体会一件事，就是改造国民性是非常重要的。其实全世界的人的智商大同小异，真正的问题在观念在思想，何况日本天生没有资源，中国地大物博，全世界能跟中国相比的只有美国，我们没有理由输给日本，我们没有理由不是世界强国，中国的根本问题是人的问题，是思想的问题，在于国民性的改造，一个企业的根本问题在于员工的思想，只有改造员工的思想，企业才能贯彻他的执行力，也就是才能把领导的想法目标方向落实，这才是真正的关键。
7、执行力的基本观念就是思想，第二件事情就是一说执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。接下来我们谈执行力下面的几个单元，我大概是用这个方法，首先提出国内企业家对执行力的看法，然后找出问题研究，最后分析原因。我们把联想电脑的柳传志、退休的美国GE总裁杰克韦尔奇、美国戴尔的老板迈克戴尔对执行力的看法拿来讨论。首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话，这样描述，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。“中国2003年最有影响力的企业领袖”柳传志是第二名，第一名是张瑞敏。柳传志非常明白，一定需要一个接班人，他提拔了杨元庆，我们看看杨元庆的经历，去年他当选中国杰出企业家第一名。上面
8、有简单的资料，大家看一下，1964年11月出生于安徽，88年计算机硕士。他所领导的联想电脑96年成为第一名，96年开始联想电脑一直成为国内第一，打败了戴尔、惠普、康柏。杨元庆说：“对我成长影响最大的，一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志”。这说明柳传志提拔了杨元庆，杨元庆贯彻了柳传志的主张，把他的希望落实下来。所以从柳传志的观点来讲，执行力就是选择会执行的人，把他摆在一个适当的岗位上，这说是他对执行力的见解。美国GE退休的总裁韦尔奇说：“GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上，摈弃所有美丽外壳的计划与预算”。杰克的观点就是把会妨害执行的一些官僚、不必要的一些做法、徒具外表的一些空
9、壳统统拿掉，是GE的想法，就是官僚。从中国的国企来看，都多少存在一些官僚，做事情时，总是标语口号重要，从来不研究谁去负责、谁去贯彻，这就是官僚；做事时总是领导重要，有功是领导的，有过是底下的这就是官僚。而GE能够成功，就是因为他痛恨官僚。现在与国际社会接轨，不是硬件接轨，而是软件接轨。杰克的接班人是杰弗伊梅尔特，杰弗伊梅尔特的功绩：公元2003年全球十大CEO排第三名。第三个对执行力看法的是美国的戴尔，戴尔老板非常年轻，还没有接班人，我们来看一下他说的所谓执行力是什么，就是“员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行”。执行力是由上到下，每一个环节每一个阶段每一个细部都要一丝不苟。我们来看一个简单的
10、定义：所谓的执行力，是按质按量完成自己的工作任务。我们先看平安保险的董事长马明哲和伊利集团的董事长郑俊怀的案例。“2003年最具影响力的领袖”，中国企业家平安保险的董事长马明哲当选为第17名，去年他的首席运营官刚刚任职二个星期就被免职了，为什么会这么快免职，我们没有必要研究，我们也不想知道他跟马先生有什么冲突，但是马先生有一个特点，非常强势，一旦发现用人不对，跟公司的政策不吻合，马上换掉。这里有马先生的图片，一看就知道他很强势。我们看一下马明哲给我们的第二个启示，叫怪圈现象。高层埋怨中层，中层埋怨下层，反过来下层埋怨中层，中层埋怨高层。执行力差，是从谁开始差，这一点很重要，平安保险能够在中国快
11、速发展起来，两个强大的对手中国人民保险、中国人寿，我相信平安保险能够有今天，强势是马先生非常重要的个性，国内的媒体一介绍到马先生，就会用这个字“强势接轨”.。马先生对执行力的体会：企业核心竞争力就在于执行力。也就是没有执行力就没有核心竞争力。核心竞争力是什么，核心竞争力靠什么来保证，靠执行力来保证。如果高层、中层员工每一个环节都一丝不苟，都按质按量的完成任务，那大家还有什么可埋怨的呢？作为一个管理者要把很复杂的问题讲得很简单，所谓核心竞争力就是“从顾客的观点这个产品没有替代品，从竞争者观点这种能力别人无法模仿”，所谓竞争力就是我这个产品没有替代品，我这个东西别人没有，我这个能力别人无法模仿，这
12、就是所谓的竞争力了。用顾客的观念想想，我这个产品有没有替代品，用竞争的观念来想想我有什么本事别人学不会，只要具备了这一点，我们就具备了核心竞争力。麦当劳的产品为什么很难替代，麦当劳的能力为什么别人很难模仿，讲三点就好，麦当劳的牛肉饼烤出来二十分钟没有卖掉，就要丢掉，我们国内这么多餐厅有几家可以做到？麦当劳的薯条吃起来很有嚼劲，就是因为所用马铃薯如果当地不能达到要求，就要从美国运来，麦当劳使用的油一旦冷却就不再使用了，麦当劳的油是天天换的。麦当劳还办了一个活动“挑战60秒”，同样如此，他的本事我们无法模仿。我们来看一下肯德基，肯德基自己花钱培训国内的企业，主张所有的快餐同样存在，他并不害怕别人超
13、过他，肯德基的产品无法替代，他的方法别人无法模仿。我们国内，我们要想这个产品我们可否替代他，他的产品我们可否模仿，所以到现在为止，还没有哪家快餐超过这两家。我们的“小肥羊”要卖到美国，他的产品最好没有人能够替代才好。现在我们来看伊利集团董事长郑俊怀，他对执行力的看法是：第一，好的执行力一定要有好的管理团队。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。我们把人看成资源，那么人就要有用，人没有用有两个原因，第一人自己有用，第二个他不想变成有用。所以各位，要发挥员工的强大的执行力，要看你自己是不是以身做则。比如：叫员工早上早点上班，自己10点上班，叫员工节约，自己开一个奔驰，叫员工
14、发挥强大的精神，自己的主管窝里斗。所以要想员工做好，首先自己要以身作则。现在我们导入问题：“从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度”。我的分析是：我们国人怎样检查我们的执行力。我们先来介绍一本书“李健熙的第一主义”，李健熙，韩国三星的董事长，世界第一的推手，韩国三星最近几年来表现非常好，我想我们国内的企业最好如三星一样，越来越好而非不见了。其实三星不是他创立的，是他爸爸李炳哲创立的，李炳哲将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，有什么特别强大的地方，回来研究韩国人应该怎样做，怎样把韩国公司做好。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星，他在爸爸过世之后担任董事长，
15、就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年，诊断出企业情况：“三星电子癌症第二期，三星重工营养失调，三星建设糖尿病，三星化工先天性残废，一开始就不应该存在，三星物产就叫做不用再说了”。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”“我们应该用最便宜最简便的方法做出最好的产品才是关键所在”。现在有一个故事出来了，李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京
16、仓库里有那么多堆积如山退回的洗衣机、彩电、微波炉呢，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说，以前的不追究了，从明天开始，哪怕做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕做一个产品就要做好。李健熙接着说“该如何以最便宜最快速的方式制造出最好的产品，才是关键所在”，“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我最欣赏这句话，“从我开始改变”，什么东西都是要从自己开始改变，如果做领导的自己没有改
17、变，要求底下的人改变，是没有办法的。如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。现在我们看看三星的目标吧：公元2010年前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星。有人问过：李先生，你搞这个企业很辛苦吧，竞争对手一定不少吧？李健熙说：我哪有那么多的竞争对手啊，我的对手只有两个。所以各位，你要看你前面是谁，而不要总看你后面是谁。我估计不到2010年，韩国三星的目标就可以实现了。现在我们看我们怎样反思：我们中国人对执行力的态度是什么：第一，对执行偏差没有感觉，也不觉得很重要。第二，个性上，不追求完美。第三，在职责范围内，不会处理自己的问题。第四，对公司的要求标准，不
18、能也不想坚持。我们先看第一，对执行偏差没有感觉，也不觉得很重要。去年10月16日神舟5号升空，真是划时代的创举，中华民族引以为傲的大事。但你知道，外国人问我：你们中国人太了不起了，是世界上第三个把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么做一个电池也做不好，做一个螺丝钉也做不好。我是一个中国人，我当然替中国讲话了：中华民族是有历史文化的民族，中华民族是一个伟大的民族，中华民族一咬牙，什么事都能做好，把人送到太空有什么了不起，我们还要把人送到月球上呢，只不过做电池的时候忘了咬牙，做螺丝钉的时候没有咬牙。其实，真正的原因是，我们认为无所谓，如果中央领导一咬牙，那么，我们一定能做出世界上最好的电池、最好
19、的螺丝钉，可是，我们应该自己咬牙，而不是让中央领导咬牙。第二，个性上，不追求完美。我们国内有很多酒厂，做了很多酒，我父亲比较好喝一点酒，每次我总给他带一点国内出的好酒，有一次，我带了一瓶有名的酒给他，为怕打碎，用我的毛衣包好，结果回家一看，酒只剩了三分之一，我的毛衣喝了三分之二，瓶盖没做好，这样好的酒，居然没有把瓶盖做好。从此，我都记得带国内的酒时，一定要垂直到我父亲的餐桌上。我们看加里福尼亚这个葡萄酒厂，他们做了一个小动作，来让他们的酒尽量完美。他们说是要把酒做好，人一定要完美。于是，他们搞了一个音乐会，并搞了一个雕塑来让大家看，每隔一段时间就请音乐家来表演，让人在音乐中使情操得到陶冶，在音
20、乐中你的感觉一定很好，你的心情一定很好，所以做事情也象音乐一样要追求一种美，艺术就是一种美，所以当你追求一种美或你被美熏陶时，你做事情就会很美了。你没想到一个葡萄酒厂需要这样去做吧。所以，追求完美是一种素养，一种思想，我们国人因为没有对事情没有追求完美，所以做事总是做得不够。这就是我提到的第二点。第三，在自己的职责范围内不会自己尽责去处理问题。首先我们先看一篇文章：竞争就怕认真两字。说了两件事情，第一个，毛主席说过：世界上怕就怕就怕认真二字，换句话说，人一认真没有做不好的事情。日本尼桑几年来情况不好，连续7年亏损，从法国把卡洛斯先生请来，只一年半时间尼桑就有了盈余，所以被称为“文艺复兴的旗手”
21、。那么我们来看卡洛斯先生讲的一句话：“我不是只在办公室中应付几个小时，其他时间在高尔夫球场上度过的人”，“在工作中始终保持紧张感”，我非常喜欢这句话，保持紧张感与毛主席讲的“人就怕认真二字”一样，在工作中时刻保持紧张感，时刻在想我还有什么没有做好，我还有什么地方疏忽了，这个工作有做不好的吗？我们来看卡洛斯在世界上的评价，“全球十大CEO”卡洛斯排名第八，你现在看到的是他的图片。我们来看介绍：卡洛斯仅用一年多的时间就使连续7年亏损的日产当年盈利27亿美金，所以卡洛斯当选世界第八的CEO，可证明随时保持紧张感，自己把自己的事情做好，负起自己的责任来，在自己的范围内把事情做好。很多公司一大了，就开始
22、变得有点官僚，日产公司是一个大公司，可能因日子久了就开始官僚，许多日本主管都开始打高尔夫球，开始喝咖啡，认为一切都是底下人的错，他们都有这个共同的毛病，认为执行力是底下人的事情。我们国内有些企业的人也打高尔夫，不过下次你打高尔夫的时候就要小心了，可能就有人会问：张先生，来打高尔夫了？是的，野外的空气很好。张先生，公司都没有问题吗？张先生，贵公司的绩效还满意吗？张先生，贵公司的市场份额还理想吗？张先生，每个环节都OK吗？你可能就要掏手帕了。所以以后打高尔夫要小心了。所以还是维持一些紧张感，看看卡洛斯吧。这是他给我们的启示。下面我们来看第四点。第四，对公司的要求标准，不能也不想坚持。最近流行一个名
23、词叫做SOP，就是大家都希望把事情按标准步骤做好，但这个标准步骤不管有没有，即使是有，最重要的是坚持，如果连标准步骤都没有就不用说了。许多公司都认为自己有，问题是否量化细节，是否坚持。下面我们用俄国的案例来看，三年前俄国的鱼雷舱爆炸，他的基本原因是生锈，结果后来又一个生锈的事情发生。我想起日俄海战时一个生锈的故事，日俄海战前，日本大将东乡平八郎曾参观过俄国的舰队，结果发现俄国的士兵在炮管上晒内衣裤，用雪白的手套一摸，发现生锈了，后来东乡对日本明治天皇说，日本想要拥有资源，一定要拿下中国，要拿下中国，一定要进攻东北，要进攻东北一定要征服韩国，所以日本有了征韩论，又有了大陆国策，就是把中国大陆作为
24、他们的未来的理想与目标，他们当然知道控制中国满州的是俄罗斯，所以东乡对明治天皇说，炮管有锈的国家可以打下来，打算与俄国打一场海战，结果爆发了有名的对马海峡战争，俄的舰队被日本歼灭就是因为有锈，这是对细节没有坚持，所以国内的事情就不用讲了，国内也发生了许多事情，都是对细节不能坚持，对很多地方没有注意，尽管有着标准，有着很好的流程，可一讲到细节，就不能够满意。为什么大家开玩笑说没事不要生病，因为一生病到了医院就知道什么叫做细节，搞不好小病变成大病出来，或者大病进去再也不出来，哪个医院不挂号，哪个医院不取药，请问哪些细节是不是可以进行改善，很多细节都应该坚持。这就是“可以悲痛不可原谅”，所谓不可原谅
25、是细节居然会疏忽在这个地方，所以我们看到这些故事往往很感慨。就是很多标准都是不能够坚持，所以这是执行力的问题，现在我们复习一下，我们国人对执行力的看法有四个地方，总结下来就是以下四点：第一，对执行偏差没有感觉，也不觉得很重要。第二，个性上，不追求完美。第三，在职责范围内，不会处理自己的问题。第四，对公司的要求标准，不能也不想坚持。犯了这四个毛病，执行力的态度就要打个折扣。下面我们来看看分析：你如何检查部属的执行力？来，我们检查一下部属的执行力，这个地方我提出六个地方，把他分成三组，把每两句话用一个连接号连接起来，表示那是一组，第一个：谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，把高
26、端的愿望解码为每个人应该做的事？首先我们来看一个图片，美国两次波斯湾战争都栽培出英雄人物，你现在看到的弗兰克斯是最近一次波斯湾战争打伊拉克的风云人物，上一次波斯湾战争是老布什打的，英雄是美国的国务卿鲍威尔，美国的伊拉克战争、阿富汗战争、波斯湾战争、南斯拉夫战争都为美国立下了汗马功劳。美国应该不应该打仗不是我们探讨的，我们要说的是为什么越战不行，打胡志明输了，是胡志明很厉害吗？是北约的经济实力很雄厚吗？是胡志明的战术很厉害吗？是美国的国力不行吗？其实不是，那个事情给美国留下了笑柄，全世界一讲到越战，就笑美国人，出去的物资与人员超过了二战，其实真正的原因是绑手绑脚，美国怕中国介入，所以打了一个有限
27、度的战争，结果越南没打好，最后越南南北统一。这个事情说明，打仗总指挥要有充分的权力，这就是越战给美国的教训。这就是我们说的检查部属的执行力，要分清谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，把高端的愿望解码为每个人应该做的事？这让我们想起一件事，我们国家的三个代表写进宪法，是一个划时代的大事，我们只讲第一个，“党代表人民”，江泽民讲这句话完全正确，以我们的党的作为和理想来讲也完全正确，现在只剩下一件事，党代表人民如何分解成全体党员做的事情，要如何在各级党组织完成和执行，江主席的这句话有没有解码，把这么一个高端愿望落实成细节、动作、步骤，所以我讲，如果后面的话统统没有，他只能是一句口
28、号。高端愿望一出来，剩下的事情是谁来解码，谁来执行，谁来规划，如果忘记了，那么就是没做到。第二件事情是每个人是否紧紧盯住过程并随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？做领导者首先应让部属养成反馈的习惯。基本上是下属及时回报，下属做不到，上司就要紧盯，一直到下属养成习惯为止。下面我们来讲一下为什么要养成这个习惯。第一是因为让上司放心，第二是如果错了，可随时修正。偏偏有些职员是等到上司来问。有一天我打电话给我太太，她在高雄当老师，她不在我就对她的同事说我是她先生，有件事她忘了跟我回报，麻烦回来给我一个电话。这件事传的她全学校都知道，所以我们家每个人都养成了这个习惯。其实在我们公司，我也要求他们给我回
29、报，一个是为了放心，再一个就是万一错了还可以修正。其实，回报并不需要很多时间，一句话、一个便条都是回报。所以我养成了个习惯，一上班，我看他们，如果没人说话我就讲，我说刘经理你昨天有两件事需要给我回报，结果刘经理讲了一件，另一件他居然说忘记了，所以以后我上班后看看谁给我回报，我讲，如果我的眼睛一看到你你就要给我回报，我的眼睛一看到你你就要想是不是有什么事要马上告诉我，不要等我来问你，你想想看，每一个主管如果都是这个样子，每一个属下都这样做到，就不会脱钩，执行力就可以贯彻。这样就不会失去联系。下面我们来看第三部分：是否在一定的时候，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实的总结？是否撤换错误的人选？我们国内有
30、个习惯，每年年底都做工作汇报，此时都是报喜不报忧，都是一些美丽的数字，我建议，年终时的喜事少讲一些，应该先报忧，如果一切OK就可以了。其实我们每一个阶段都应该总结，把误失、疏忽、敷衍、损害进行诚实的总结，比如非典，我们的行政效率肯定是世界上最优秀的了。我们不要讲一些关键词，哪些关键词：获得了良好的成果。好象都是好事，没有错失，我们应该少说些冠冕堂皇的事，我们作为一个管理者都要学会做黑脸，撤换不好的。下面我们来看一个案例：麦当劳，2002年47年来第一次亏损，结果麦当劳马上撤换总经理，把原总经理请回来，不愧是宝刀未老，2003年马上开始赚钱，这就是谁没有执行，谁没有让企业盈利，那么麦当劳就把他拉
31、下马。那么各位，各级干部，只要是给公司带来灾难、带来亏损、带来不幸的就撤换。下面我们复习一下，检查属下的执行力要怎样做：第一个：谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，把高端的愿望解码为每个人应该做的事？第二件事情是每个人是否紧紧盯住过程并随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？是否在一定的时候，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实的总结？是否撤换错误的人选？我想你检讨这些部分，你部下的执行力就会大大提高。我们来研究执行力的核心：人员流程、战略流程、运营流程。我们又分成三部分，首先用华润集团总裁宁高宁先生做一个案例，然后包含上海申沃集团副总干频先生的想法，然后我提出自己的问题，判断以上三
32、个流程的优先顺序。最后用致加西亚的信来说明为什么我们在这三个核心里面有误失？我们首先来解释什么叫“执行力的核心”，华润集团宁高宁，“2003年最具影响力的领袖”排名第13，他说：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。这句话很好，战略告诉你方向正确，战术告诉你可否执行。每个公司都有自己的目标、方向、策略，我想请问，谁执行，谁来解码把你的想法分解。这就是华润集团的注解。现在来看上海申沃集团副总干频先生，他的母公司效益很好，总裁是“2003年最具影响力的领袖”排名第19名的胡茂元，上汽的表现一直不错，成长一直很好，我们来看干频先生的解释：企业的目标要变成共识，才能执行（要大家都知道）；其实任何战略都可以复制，差别在于能否执行和贯彻（比如麦当劳）；问题要放在桌面上讨论。中国人是个含蓄的民族，是个威权领导，因此开会时没有几人能够与领导热烈的讨论问题。做领导的产生要有开放的心胸，接纳不同的意见，不同的声音，把门打开，那就是一个声音。我们开会时什么问题都不讨论，好象很祥和，其实一开门，10种声音出来。申沃汽车的大客车发展这样快，可能就和他的热烈的讨论问题有关系，我们来看他们的文化：精英团队+执行细节。有一个名词叫“白领”，另一个名词叫“中产阶级”，“中产阶级”这
