1、生产型企业绩效考核方案生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、 绩效管理制度二、 高层绩效考核表三、 中层绩效考核表四、 主管绩效考核表五、 基层绩效考核表第一章总则第一条 为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根 据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条 适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。第三条 考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管
2、理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条 考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第五条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 月度绩效奖金的发放；2、 年度绩效奖金的发放；3、 薪酬等级的调整；4、 岗位晋升及调整；5、 员工培训安排；6、 先进评比具体实施方法参照珠联公司薪资管理制度第二章考核方法第六条 考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日
3、前完成。第七条 月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果， 考核员工本职工作任务完成的 情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考 核表格。第八条 考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。（一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位 的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。不
4、同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示:岗位层级业绩维度行为维度基层85%15%中层80%20%高层及决策层70%30%第九条 考核主体（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 90%自评得分占比10%（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。第十条 绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照 100分（满分为100分）评分，对于不能 量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表1评分等级定义和分数表等级ABCDEF定义卓越优秀良好一般合格差实际表现显 著超出预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，取得 特别出色的 成绩实际
5、表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得出色 的成绩实际表现达 到预期计划/ 目标或岗位 职责/分工要 求，取得比 较出色的成 绩实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责/分工要 求，有少量 不足或失误实际表现勉 强达到预期 计划/目标 或岗位职责/分工要 求，有一定 不足或失误实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/分工要求， 有重大失误得分100 9090 8585 8080 7070 6060分以下第十一条年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任 用，在年度考核时增加能力考核。（二） 能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备
6、的基本能力和岗位所 需要的能力。主要包括以下几类：（三） 部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力（四）一般人员能力考核指标：1、 沟通理解能力2、 计划和执行能力3、 专业技能4、知识学习能力第十二条考核指标的设立（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级 之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定， 并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。（三） 依不同层级、类型岗位而定
7、，基层 3-7个，中层干部7-11个，高层干 部11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定， 选择考核周期内的工作 重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；（四） 工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；（五） 工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条考核指标设立的要求（一） 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二） 挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；（三） 一致性：各层次目标应保持
8、一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标 为基础；（四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。第十四条 考核指标的权重（一） 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。（二） 具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说 明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录， 将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条考核程序1 、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；2、直接上级对直接
9、下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；4、各部门进行绩效改进计划。第十七条人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数 计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标 准。第三章月度考核第十八条公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。第十九条月度考核由考核主体同时逐级进行考核。第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核 的基础数据。第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施， 每月1-10日对上月进行考核评 分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人
10、力资源管理部门监督，并对 考核结果进行记录。第二十二条 每月28-30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公 布，并报人力资源部备案。第二十三条 月度考核详细流程见下图所示。图3-1 :月度考核流程图第四章年度考核第二十四条 每年元月10-20日间同步开展各级人员能力考核，元月 30日 前完成年度考核的统计分析工作。下一年度计划的制定于11月1日启动，12月15日完成。各部门、各车 间于12月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。第二十五条个人年度考核（一） 个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指 标、工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核
11、不再单独进行， 以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；（二） 年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。第二十六条个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（刀每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（刀每月考核综合得分）/12X 80%+年度能力考核 得分X
12、20%（二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月10-20日 对有关能力指标评分。（三） 参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10-20日对 有关指标评分。（四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月10-20日对 能力有关指标评分。（五） 年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部 门。第二十七条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工,
13、 列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整 直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将 被待岗处理。（二） 工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化 及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过 后予以调整。（三）年度奖金分配（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上 的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理 部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章考核组织与申诉
14、处理第二十八条考核组织机构及职责划分（一） 考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经 理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以 下职责：1、 考核制度及相关制度修订的审批；2、 月度和年度考核结果的评议和审批；3、 员工工资的调整和考核等级比例的确定；4、 员工考核申诉的最终处理。（二） 人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、 对考核各项工作进行组织、培训和指导；2、 对考核过程进行监督与检查；3、 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、 对月度、年度考核工
15、作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；6、 为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 惩等的依据；7、 对考核制度提出修改建议。（三） 各部门负责人的职责1、 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2、 负责本部门员工考核和等级评定；3、 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第二十九条考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议， 可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理 由。第三十条申诉受理机构（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核 管理委员会
16、的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调， 提出建议, 重大申诉事项提交考核管理委员会受理。（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。 第三十一条申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上 报考核管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员 会
17、处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录 后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）见附件申诉流程图。附：考核申诉流程图、表格员工对考核结果有异议提交申述书解释原因上报考核管理委员会处理图5-1申诉流程图表 5-2 :员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表 5-3:员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第六章附则第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。第三十三条本办
18、法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核 、高层绩效考核表总经理考核评分表（月度）姓名岗位任务 绩效60%（A）序 号指标权重完成情况评分等级得分1销售额目标完成率30%A） 销售额目标完成100%以上得30分B） 销售额目标完成 90%以上得20分C销售额目标低于 90%得0 分2生产原材料成本控制 率10%A） 生产原材料成本控制率在25%以内得10分B） 生产原材料成本控制率在30%以内得5分C） 生产原材料成本控制率在30%以上得0
19、分3生产成本降低率及次品率10%A生产成本降低率 1%o,次 品率1%o得10分B）生产成本降低度1%。或次 品率1%得5分C生产成降低率大于 1 %, 次品率大于1%0,得0分4管理成本预算匹配度10%A） 实际管理成本与预算要 求相差+3%以内，得10分B） 实际管理成本与预算要 求相差5河内，得5分C） 实际管理成本与预算要 求相差超过5%得0分5人才达成率10%A） 人才达成率90%上，得10分B） 人才达成率85%A上，得5分C） 人才达成率低于 85%得0分6费销比10%A） 费销比20%以内得10分B） 费销比不超过25%# 5分C） 费销比超过25%# 0分7合理避税额10%A
20、）没有采取措施，支付了超出应付数额，得0分B）采取了合理合法的措施，进行了适当优化，得 10分“单项否决”指标：完成情况：加权合计管理绩效40%（B）指标权重要求目标评分 等级得分1战略及文化书面报告10%A） 提交书面报告1份，报告 中可采用意见方案超过 50%B） 提交书面报告1份，报告 中可采用意见方案超过30%C） 未提交书面报告，或已提 交报告但可采用意见方案不超过30%2业务流程建立、培训、优 化、导入20%A） 于本月内建立业务流 程，并讨论后形成定稿， 得20分B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成疋稿，得 10分C） 未形成业务流程，得 0分3财务流程建立、培训、优 化、导
21、入15%A） 于本月内建立财务流 程，并讨论形成定稿，开展培训，且完成财务 人员风险防控工作，得 15分B） 于本月内建立财务流 程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务 人员风险防控工作，得7 分；C） 财务流程未形成疋稿， 得0分4组织系统流程建立、培 训、优化、导入25%A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形 成定稿，得25分B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得15分C） 未形成组织系统方案， 得0分5运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入10%A） 于本月内建立运营流 程，并讨论后形成定稿， 得10分B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成疋稿，得5 分C） 未形成运营
22、流程，得 0 分6技术研发流程建立、培 训、优化、导入10%A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得10分B） 于本月内形成技术研发 流5分C） 未形成技术研发流程， 得0分7客户服务流程建立、培 训、优化、导入10%A） 于本月内建立客户服务 流程，并讨论后形成定 稿，得10分B） 于本月内形成客户服务 流程初稿，未形成疋稿， 得5分C） 未形成技术研发流程， 得0分加权合计任务绩 效考核 总分C=A*60%+B*40%行为考 核指标权重指标说明评分要求评分1承担责任20%1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举
23、一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调性3级：对员工业绩与态度进行客观评价4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术 并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任 力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3人际关系20%1级 2级 3级4级 5级 战略:接受邀请，维持正常工作关系:建立融洽关系讨论非工作事例 :社会交往普遍发生:成为密友并能正当拓展业务:亲和力强，感染不冋层次社会伙伴成为 合作方1级4分2级8分3级12分4级16分5级
24、20分4指挥20%1级 2级 3级 责，4级 5级:常规指标并清晰:详细指导并告知操作方法(:坚决洽当处理不合理要求并对后果负 控制场面:团队工作井然，成员离场行为较好:指挥具有艺术性，成员不易违规1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5决策20%1级 2级 3级4级 5级 依据:能做本职及下级决策，出现时间延长 :通过讨论，总能获取最后正确决策 :无依赖思想，使用理性工具:有预见性，感性与理性决策误差小:决策超出组织预见，成为组织成员决策1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分加权合计：总分(D)D=C*70%+B*30%=考核人签字：年 月 日财务总监考核评分表（月度）考核期
25、间： 年 月姓名岗位业 绩 考 核序 号考核项目权重目标值要求评分等级得分自 评上 级结果1业绩指标70%财务资金 筹划20%资金使用成本 低于银行利息，主要业务资金不断流按要求完成20分 资金不断流，但资金使用 成本与银行利息基本持平10分资金断流或使用成本咼于 银行利息0分2融资管理20%熟悉金融机构、 政策、业务、市场、调控监管 等，为企业增效 创收实现增效减耗 20分 无变化10分 有负面影响0分3经营绩效 分析及财 务分析10%每月3日前组织 经营专题分析会议，提供建设 性指导意见，规 避经营风险按要求完成10分 按时提供分析，但采信度 一般5分延时提供分析且不予采信 0分4财务预算
26、 管理10%月度预算费用 与实际费用误 差率在5%次内按要求完成10分制定预算，误差率在 5%-10%为 5 分误差率超10%或无预算0 分5财务核算10%每月25日前完 成财务核算，无 差错按要求完成10分 个别差错，不影响整体数 据5分严重差错0分6管理项目20%财务体系 流程建设 及培训10%财务体系流程 建立、优化完善财务体系流程完善 90%以上10分财务体系完善80%-90%为 5分财务体系完善度低于 80% 为0分7财务信息 管理10%资料齐全，无外泄按要求完成10分 资料丢失或外泄0分8人才 培养财务专业 人才培养10%培养储备经理1 名，主管2名缺少一名扣3分加权合计行 为 考
27、 核序 号行为指标权重指标说明考核评分自 评上级结果1清财20%1级：不违反财务制度2级：没有任何财务问题，并主动接受 监督3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质 量5级：因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分2商业保密20%1级：明知商业技术及信息的范围及要占八、2级：工作期间遵守单位保密协议，并 积极宣传止面信息3级：不进行商业性信息交易，不透露 单位发展的技术及战略4级：维护公司商业机密并有实际案例 5级：影响他人做好商业保密，离职后 五年不脱密的职业操守1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分3承担责
28、任20%1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程5级：做事有预见，有防误设计1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分4领导力20%1级：任命员工合理2级：能正确评价员工付出与回报协调 性3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专 家技术并组织实施产生良好效果，培训 员工为胜任力者5级：影响力大，员工自愿追随并付出I- P 、贝献1级4分2级8分3级12分4级16分5级20分5人际关系20%1级 2级 3级4级 5级 伴成:接受邀请，维持正常工作关系 :建立融洽关系讨论非工作事例:社会
