1、项目采购和合同管理项目采购和合同管理一、引言 项目采购和合同管理是站在买者的角度，处理从外部获取货物或服务时遇到的各种问题，涉及采购规划、询价规划、询价、选择供应者，以及合同管理等过程。这些过程的工作量大小和复杂程度因项目而异。很多项目不需耗费太多的精力，而工程和国防等本身就是采购的项目却对此有很高的专业技术和经验要求。 20世纪80年代以来，技术的进步大大提高了生产率，而经济全球化则为利用外部资源提供了便利。利用外部资源可以取得他人的技术，减少资金的投入，克服进入他国市场的障碍，利用他人的地理优势，降低投资风险，利用他人满足客户的急迫要求，保证稳定的原料来源，提高交付能力等。要做到以上各点，
2、项目管理人员必须提高采购和合同管理能力。 在利用外部资源时必须注意防止流失关键技术，避免在签订和清算合同等方面耗费过多的资金、时间和精力，设法帮助承包商、分包商和供应商降低成本。 二、采购和询价规划 （一）采购规划 采购规划就是考虑哪些资源（如人力、材料、设备等）须从外部取得，以及如何取得。许多研究或机构内部的小型项目都尽量利用本单位的资源，采购量不大，甚至无须从外部采购。但是，也有很多项目的主要工作需要由外人完成。世界上已经有许多采购方式。单就货物、工程和服务而言，就有国际或全国竞争性招标、有限招标、询价采购、直接签订合同等。当项目缺乏必要的人员和经验时，可以聘请他人代理。 对于待采购之物，
3、应当考虑项目的要求、采购策略、技术要求、市场情况、项目其他方面的管理计划、制约条件和假设，以及技术的发展等。 采购规划经常要进行自制外购分析、利用专家的判断和选择合同的类型。 自制外购分析就是比较利用自身资源和从外部采购两种方式的利弊。采购规划结束时提出的采购计划应说明对欲采购的资源各个方面的具体要求，以便供应者判断自己能否满足这些要求。采购计划还应说明如何对采购过程进行管理。 （二）询价规划 询价规划（亦可称招标规划）就是对待采购之物提出具体的要求，查明有哪些来源可满足采购要求。制订询价计划时，要充分利用标准格式的招标文件，包括标准合同条件和要求说明书。标准格式能够合理地分配合同双方的要求、
4、利益、风险和责任，可避免因不认真履行合同而增加成本，避免因双方缺乏信任而引起争议，可以降低选择承包人的成本，提高采购效率。标准格式还制订了防止腐败的条款。采购人员的道德品质是保证项目采购成功的先决条件。 询价规划应遵循如下原则：降低成本和提高效率、为所有的合格投标人提供机会、促进产业的发展、采购过程透明。对于公共项目，尤其应当如此。 在复杂的采购中，专家可以在如下方面发挥重要作用：确定采购和询价方针与程序；审查项目班子采购与询价能力、采购与询价计划、采购方式和采购（招标）文件；就采购文件和投诉提出处理建议；批准达到标准的采购文件；维护采购监督制度。 采购文件一般要说明评标标准、采购文件的审查办
5、法和程序、评标过程和评标方法。 三、询价和招标 询价或招标就是让卖主根据采购文件的要求提出报价和建议。复杂的采购工作量大，耗费时间长，投入的资源多，需要具备专业知识和丰富的经验。 询价或招标一般应从记载卖主经验，财务状况和组织结构的名单中选择询价对象。询价可以利用投标人会议、刊登广告，以及其他多种形式，从有意的卖主方面取得建议书（标书、报价书）。 四、卖方选择 卖方选择就是根据评标准则，接受一家承包商、供应商或咨询公司的标书或建议书，并由其提供须采购的产品或服务。该选择过程可能要反复多次。除了报价之外还要考虑和评价其他许多因素，包括投标人的建议、评标标准和本组织的各项方针。 合同谈判是选择卖方
6、的必要环节，要就双方的责任、义务和权限，适用的法律、技术和经营管理方法，以及合同价等取得一致意见。 除了采购制度、程序和方法之外，卖方选择的决策者道德品质的高低，是能否选定符合采购文件要求的卖方的关键。 一旦选定了卖方，就应同其签订合同。合同的宗旨是，卖方向买方提供指定的产品或服务，而买方向卖方支付产品或服务的价款。 五、合同管理 合同管理就是确保卖主的工作满足合同要求，包括协调多个卖主之间的联系。项目管理人员必须正确认识自己采取和不采取行动的法律后果。当卖主履行了合同义务，完成了规定的工作，就要及时验收并向其支付款项。否则，卖方有权暂停工作，终止合同，甚至诉诸法律。 合同管理涉及项目管理的其
7、他方面，例如监视承包商在费用、进度和技术表现；检查并核对其工作成果是否满足要求；保证变更经过有关方面的批准，并将其通知所有的有关方面。合同还应明确支付条款。 合同管理的基础是合同、卖主的工作结果，以及卖主各种开销的单据。因此，必须管理好与卖方之间往来的各种书面文件、合同变更和卖方的付款申请书等。 合同管理要取得成功，就必须建立和坚持变更控制、卖方付款申请审查和支付制度。项目管理人员还要定期写出进展报告，以便高层管理人员随时了解合同的履行情况。如何有效避免采购上的失误从理论上讲，采购环节有六大因素：1、采购什么 2、何时采购 3、如何采购。4、采购多少5、向谁采购6、以何种价格采购。这是一种采购
8、管理的理想状态。 在现实做项目时远非这么简单。笔者现在所在公司是全国再生能 能源工程公司的佼佼者，今年在全国范围内，在建项目就多达二十几个，规模之大是空前的。客观地说，这给公司单一的采购部门带来的压力是巨大的。但项目现场频频发生的采购失误是不正常的。具体表现为：1、最基本的原材料如钢板尺寸不对；2、明确要求的无缝钢管，到货的却是有缝钢管，阀门要铸钢的来的是铸铁的等等。由于这种失误造成现场的项目管理人员迫于工期紧而疲于现场组织采购，工作上非常被动。这种现场采购活动加上向厂家返货，大大地增加了非一致成本。把集中采购的优势抵消得一干二净，最后的结果是集中采购要比分散采购的成本大得多。 产生这种采购上
9、的失误，我们不妨使用鱼骨图分析一下，大致原因如下： 一、采购部门与项目工程部沟通不利，对所要采购的产品了解不多、不细。采购人员单凭综合材料表采购。这种综合材料表是项目设计人员根据设计的工艺图纸统计出来的，往往与现场实际出入较大，而就图纸本身带有一定的不确定性，是需要跟现场实际反复核对的。 二、个别采购人员的责任心、专业素质有待加强。采购人员只按综合材料表向原材料供应商采购，只负责向对方打款，对供应商所提供的产品质量、到达现场的时间不闻不问。另外，说句不恭维的话，有些采购人员的专业素质有待提高。 总之，说一千道一万，这些失误的根结就是缺乏一个完整的项目计划。如果每一个项目立项后，能够做出一个相对
10、详细的项目计划，采购人员在加强责任心和专业素质的前提下，就根据项目的工期进度计划按时、按量、按质的向项目现场提供所需原材料及产品，这样会大大降低采购上发生的非一致成本。此时，就完全可按照文章开始所提到的六大因素有条不紊的进行采购。关于在项目采购管理中成本降低的几点认识摘要 项目管理是当今一个倍受关注的领域，项目采购管理又是其中一个重要的内容方向，本文所探讨的就是在项目的采购管理中，从项目资金的合理使用角度出发，降低采购成本、减少现金流出、提高项目资金使用效率的几条管理措施。 关键词 项目采购管理，成本降低 项目管理是在有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列管理活动。1现代项目管理的知识
11、体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。本文所关注的是其中的项目采购管理领域，并从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。 项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项
12、目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。 梅瑞狄斯在项目管理管理新视角中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的
13、角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。 1、制定采购预算与估计成本 制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。 制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调
14、配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。 2、供应商的选择 供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。 第一，选择供应商的数量。 供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，
15、可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过34家为宜。 第二，选择供应商的方式。 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助
16、采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 3、采购环境的利用 项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分
17、利用外部市场环境为项目整体带来利益。 充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场信息机制包括： 建立重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。 建立同一
18、类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。 对市场情况进行分析和研究，作出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。 只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。因此，在项目采购管理中充分利用采购环境，建立良好的市场信息机制，同样是有效降低采购成
19、本的途径之一。 4、供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意： 第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期
20、稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。 第二，供应商行为的绩效管理。 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。 5、全流程成本概念，控制总成本 在探讨项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程
21、成本的概念，我们所应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡
22、量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。采购管理-工程总承包项目成功的关键要素之一我国勘察设计单位自20世纪80年代改革以来，经过实行技术经济责任制，企业化管理、自收自支、转变经营机制、参与市场竞争，增强了单位的活力，面貌发生了显著的变化。 随着世界经济迅猛发展， 特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司， 以项目法人为主体，实施建设项目
23、承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。 EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。 一、采购管理的重要性 项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和
24、进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。 l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。 2、工程项目总承包合同签订之后， 采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场， 保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、
25、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。 3、 由于设备、散材的费用在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题。例如，根据市场价格浮动的趋势， 和工程项目施工计划， 选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币； 根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供
26、货厂商；既使是资信较好的厂商，在许多设备、散材订货合同中，也应当有各种制约条款。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。 4、设备、散材的质量， 不仅会影响工程项目的进度和费用，而且对整个项目的工程质量有着直接的影响，并将决定工程项目建成后能否顺利开车并达到连续、稳定和安全运行的要求。 5、为顺利实现工程项目的三大控制目标任务，必须对设备、散材的采购进度、费用和质量进行控制，以保证项目实施的顺利进行。把采购纳入设计程序，以及对设备、散材进行跟踪控制， 已成为国际工程公司项目管理的普遍做法，很值得我们学习、借鉴。 二、采购工作的程序与接口 l、采购工作基本程序 （
27、1）编制采购计划及采购进度计划；http：/www。mypm。net （2）接收请购文件；http：/blog。mypm。net （3）确定合格供货厂商； （4）编制询价文件； （5）报价的评审；http：/blog。mypm。net （6）召开供货厂商协调会及签订合同； （7）调整采购进度计划；http：/www。mypm。net （8）催交； （9）设备检验； （10）包装、运输； （11）现场交接及收尾服务。 2、采购工作与设计工作的接口关系 （1）设计部负责编制项目的设备表，并据此编制出设备请购文件，经控制部门提交给采购部。设计部负责编制设计各专业的散装材料表（包括技术要求）， 由项目
28、材控工程师汇总，并据此编制项目的散材请购文件，提交给采购部门。由采购部门加上商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。 （2）设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，供采购部门确定供货厂商。 （3）设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的谈判。 （4）采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟签订订货合同的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。 （5）由采购部门负责催交供货厂商提交的先期图纸（ACF）及最终
29、确认图纸（CF），提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商，若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。 （6）在编制装置主进度计划时，对所有设备、散材的采购控制点，按项目合同的要求进度，由采购部门分类提出进度计划方案（包括请购单提出的时间）， 经设计部门认可，提交项目经理批淮。 （7）在设备制造过程中，设计部门有责任派员处理有关设计问题或技术问题。 （8）根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。 （9）由于设计变更而引起的采购变更，均应按变更程序办理。 三、举例说明 项目采购
30、管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。他是从买方的角度对买方一一卖方关系进行讨论。下面仅以某宿舍楼工程总承包采购电梯为例，说明有关采购的问题： 1、采购计划编制： 采购计划编制：是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。他涉及到是否采购、怎样采购、采购对象、采购数量及采购时间。为此我们专门成立电梯采购技术考核组，明确职责进度，质量和费用的控制目标。 2、合同类型选择： 为了规避买方风险，我们决定电梯采购合同采用固定价格合同，这样双方合同一经签订合同总价固定不变，除非经双方协商同意后方可改变， 这对于供货商来讲合同一经签订，项目所需的产品无论成本超支多少，甚至由
31、于某些原因亏本，原则上也不能调整总价。当然这就需要我们所确定的总价是经过预算部门精心测算过的，价格已压到足够低。 3、询价计划编制包括准备支持询价所需要的文档。标准格式：包括标准合同、采购项的描述或所需标书文档全部或部分的标准化版本。采购文件：用于潜在的卖方邀请提交建议书。采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。评审标准用于对建议书进行排序和评分。 4、询价：是从潜在的卖方获得项目需求的信息，本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持，一般对项目没有成本发生。投标人会议：是在准备建议书之前与潜在的卖方召开的会议，用于保证所有潜在的卖方对采购有一个清楚的、一般的理解。建议书：是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的。 5、供方选择：指接收投标书或建议书并依据评审标准选择供应者。价格可能是决定现成项采购的首要因素。但如果不能证明卖方能够按时交货，则最低报价不一定是最低成本；建议书通常分技术部分和商务部分，并分别进行评审；对于关键产品，可能需要有多个来源。 6、供方选择的方法：合同谈判：是在合同签约前，关于合同构成和要求的澄清和双方协方；加权体系：量化定性数据，以尽量降低供方选择中人为偏见影响的方法；筛选系统：是为一个或多个评审标准建立最低的执行要
