1、采购项目管理重点19+9+9第1章管理并领导项目 1.1什么是项目（自测题1.1） 项目的定义P4（1）英国项目管理协会根据实现议定的成果来定义项目：“项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。”（2）项目管理是获取这些成果的过程：“项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被定义、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的效益。”“项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的管理变革的方法。”（3）梅雷迪思和曼特：项目与七个因素结合，“完成具体的、限定的任务”。 七个因素为重要性、绩效、限定完成日期、依赖性（在部门和竞争项目之间）、唯一性、资源和冲突。 他们也认为所有的项目都有共同的“直接的
2、”目标或目的：绩效（范围）、时间和成本，项目管理着眼于管理这三个目标之间的“平衡”。 项目的特点P4-51、目标或成果：“商定的利益和预定的目标”看起来很吸引人，但是一些项目刚开始时候，对产出成果并没有清楚界定，而有些目标会产生“漂移”，即“范围蔓延”：客户要求或利益相关者的要求会变更，时间推移甚至连客户和利益相关者也会变更。2、唯一性或新颖性：吸取经验，使用已有流程，但是项目管理工作必须能处理唯一的、未知的活动和因素3、约束和时间：约束通常指：时间、资源和质量。把约束视为项目管理的核心。因素是变化的和有灵活性的。4、复杂性和相互关联性：项目管理具有复杂性和依赖性：如果某个活动非常简单，即使它
3、是唯一的，复杂的项目管理工具和思想也是不必要的。如果只有一个简单的活动，对其他部门或工作没有任何影响，那么计划就非常简单。5、变更：所有的活动都包括某些变更，但是项目倾向于在其唯一性、新颖性和复杂程度方面的变化的。 1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3） 硬性因素，有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本） 软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作） 1.4管理项目 项目管理能力与专业技能P12-13项目经理特征的三个部分： 项目管理能力 领导力 具体的专业技能 专业技能与项目管理知识的对比表1-1 领导与管理P14领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色： 管理关注短
4、期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条 领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。 第二章项目中的势力和影响2.1 步于浪尖：项目环境的影响外部因素：对项目产生的外部因素可能来自个体，也可能来自集体，可能是有意的也可能是无意的。政府可以立法或推进商业行动。经济的彼岸花会引起根本的冲击。小的范围看，市场的变化是重要的。内部因素：管理重组、人员变更等。必须考虑组织的战略和政策。项目所涉及的和受项目影响的个体或集团，可能对项目的成功与失败造成重大的影响。2.2 了解环境：简单
5、的工具应对复杂的挑战 审视未来：PESTLE分析P：政治Political政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大的影响E：经济Economic经济因素：项目对于经济的成长和衰退、汇率变动以及需求波动等的敏感度如何？S：社会Social社会因素：项目受人口变化、时尚、态度或消费的影响吗？T：技术Technology技术因素：技术能够替代或变更产品，同样也能改变供应L：法律Law法律因素：法律变化的影响通常是大而缓慢，因此相对而言准备起来比较容易E：环境Environment环境因素：随着对“绿色”问题的关注，环境因素变得越来越重要。 了解市场：波特五力分析对于
6、采购组织而言，会来自很多方面的压力，理解五种来自不同方面的压力，对采购项目的采购有帮助。市场内的竞争：做好采购项目，关键要做好市场洞察。通讯服务采购项目必须考虑通信公司频繁的兼并以及运行过程中竞争因素的变化供应商和买方的势力：这里的买方，可以是自身也可以是客户，他们的议价能力有可能占优势。可能的替代者：需要了解市场的变化趋势，对于项目发展的战略是至关重要的，新的模式的发展会改变市场。公司内部：利益相关者。可以把能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组作为利益相关者 利益相关者定义指与组织有一定利益关系的个人或其他群体，他们能够被其他一个群体组织影响，同时也能对群体组织产生影响；换句话：
7、是对项目成功有积极和消极影响的个人和团体；可能是组织内部的(如雇员)，也可能是组织外部的(如供应商或压力群体)。主要利益相关者：股东和投资者、员工和管理人员、客户、当地社区、供应者和其他业务伙伴。次要利益相关者：政府及其管理人员、市民机构、社会压力集团：如工会、媒体和学术评论家、贸易团体和竞争对手。主要的非社会利益相关者：自然环境、人类后代、和非人类物种次要的非社会利益相关者：环境压力集团和动物利益组织。利益相关者特性：利益相关者与企业之间有一种“互动影响”的关系。利益相关者与企业“互动影响”的性质可能是潜在的合作性的，也可能是潜在挑战或威胁性的。据此我们可以把企业的利益相关者分为四大类：委托
8、人；使用者；客户（项目经理、团队）；开发人员（供应商）。影响：会引起行为的一些变化，改变人的思想、态度和其他行为；权力：是影响的法定权力（CEO）；势力：是影响他人的能力（资源）例：表中对于该部分叙述的一些类型如何用来评价利益相关者的环境做了简单的说明。 成本、质量和交付：“铁三角”成本、质量和交付是项目管理的三个方面，有时被成为“铁三角”。管理这三个方面对大多数项目而言必然是核心。它们经常在项目外部被预先确定或固定。三者之间存在一定的关系：1、低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反影响。2、时间和成本存在复杂的关系。3、时间和质量联系并不紧密。 把各种因素综合起来：列温（Lewin）的
9、力场分析法强势发起人 惯性市场需求 预算不足沉没成本 内在实践惯例团队驱动 以往失败 项目主观的反对意见2.3 利益相关者：定义、决定或影响项目成败的人项目成功将由四组利益相关者决定：委托人：项目是否按照要求来执行？在项目启动阶段不需要有详细说明，但是在执行完项目以后就需要。使用者：项目是否满足他们的每项使用要求，如速度等？客户：项目是否支持良好服务并提供保密等？开发人员和安装人员：项目能够带来收益吗？它是一个有价值的项目还是一个令人痛苦的项目？使用服务质量的概念来定义利益相关者的满意程度。满意度=感知 期望这里包含了两个重要而令人沮丧含义：1、满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。2、高
10、期望值会降低利益相关者的满意度。判断利益相关者的影响利益相关者的定义是：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体 影响：会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。因此影响是势力和权力的应用。 权力：是影响的法定势力。 势力：是影响他人的能力。利益相关者矩阵利益程度低高势力低 A最小努力 B保持告知高 C保持满意 D关键人物任何形式的利益相关者分析的结果都要包括下面三个内容：1、确定是个人还是团体2、他们态度及潜在影响的某些暗示3、意义：如果这样将会发生什么？第三章 项目管理的方法3.1 输入和输出：转换模型转换模型：转换过程就是吸收一些输入资源，然后用这些输入资源来转换一些东西，或他
11、们本身得到转换，最后输出的是满足客户需求的产品与服务。输入：输入是某个利益相关者实际上就是客户的需要或需求输出：跟在输入后面自然而然就是“满足的需求”机制：人、资金、技术、知识、工具等等就是转换得以实现的机制约束：约束包括成本、时间、质量，也包括环境约束。这些约束可能是法律的、伦理的、竞争的或政治的。如何使用转换模型在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。转换模型倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与很多项目是有矛盾的。3.2 多少？多大差异？用数量和品种来定义项目中心思想：项目作为运作管理的子集，用品种和数量加以区分。项目品
12、种：每个项目都是唯一的、独特的，所以对整个项目集合来讲，品种非常多。项目产品：项目是为了特定的目标而启动的，故项目产品是为了完成预定的目标，所以项目产品数量少。必须有一套与众不同的项目管理工具。斯拉克对项目的定义：小批量、多批次的生产是项目管理；大批量、少批次的生产不是项目管理3.3 作为一个项目经理：在天堂还是在地狱量力而行、避免管理过细、系统的而非分析的、不要自欺欺人、态度、项目方面的知识、其他方面项目经理的角色与职责：1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者
13、项目经理的概念性技能： 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力项目经理的素质要求： 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第4章 项目生命周期 4.1项目生命周期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 4.3项目生命周期总结P68-71项目生命周期整合模型1、立项（项目产生、定题）中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定2、计划编制与开发 更加清晰的定义项
14、目中心议题：清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制；控制体系；会议计划风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划原则性框架计划要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力3、执行 最令人激动和遭受挫折中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；问题不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾；4、结束 最艰难（范围扩大）、满足客户要求中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。风险：项目偏离、中止、对目
15、标实现的认可度。类似错误再犯；要解决的问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个第5章解决问题的技巧 5.1五种解决问题的方法适用与不适用的情况（自测题5.1） 解决问题的五种方法比较适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析法在项目启动的时候，或做项目总结时，有很多问题需要引起人们关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据五个为什么法有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴法有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期权状
16、态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的数学原理勒温的力场理论在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力 5.2不同时间不同问题 项目中冲突类型P84（实战5.2） 优先顺序冲突 程序冲突 技术冲突 人力冲突 成本冲突 进度计划冲突 个性冲突 解决冲突的五种方法P86-88 竞争式 个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。 和解式 把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。 合作式 双方共同努力以使各方达到最大的满意度。 妥协式 每一方各自让步双达成一致或各方都能暂时接受的结果。 回避式 规避冲突，从冲突中
17、退出或者抑制冲突。 5.3理解因果关系 因果图因果分析图法-与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图 决策树 决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方
18、案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。决策树如下图：第六章 几种流行的项目管理方法6.1 六西格玛：推动质量改进运动的项目什么是六西格玛？ 六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。六西格玛的基础：在启动质量改进前，需要考虑什么是客户认为重要的。包括以下基本要素：1：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法 2：要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面 3：质量的
19、关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求 4：缺陷：未达到CTQ要求 5：六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control
20、）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。6：管理层的支持。6.2 PRINCE2 PRINCE2（受控环境中的项目：Project in Controlled Environment）许多政府实体采用了这种方法。这种方法在私营企业也得到广泛应用。PRINCE2方法划分并定义了项目开始，进行中和结束时点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目的职责，共有八项、不同层次的活动。 过程项目启动
21、准备（SU）：1：准备好项目组所需信息。 2：设计并任命项目管理团队，组织结构。 3：创建启动阶段计划。项目启动（IP）：1：确保项目是经过论证的。2：建立稳定的管理基础。3：记载并确认项目情况。4：确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险（定性风险）5：获得对项目早期阶段资源的承诺（高层领导对资源的支持）6：促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7：提供项目生命周期内所需决策的基线（进度，成本，质量）阶段控制（CS）项目经理。本阶段和第一阶段同时开始：1：授权工作2：监督工作进展3：随时留意变更4：采取必要的纠正措施5：同时进行奉贤管理和变更控制工作阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项
22、目）项目委员会应该控制这一过程。1：确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。2：为项目委员会平谷项目持续生存能力提供所需信息3：为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的承受度提所需的信息4：记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验教训进行项目收尾（CP）1：想项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批。2：检查确定项目目标或指标完成的程度。3：确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果4：确认疾患的产品中有多少是被移交并被客户接受的5：确保维护，生产安排到位6：对下一步的工作提出建议7：记载项目中取得的经验教训8：准备项目收尾报告9：通知项目业主解散项目组及相关资源。
23、管理产品交付过程（MP）：交付之前的工作在项目管理的同时，还要做的工作是确保产品或成果的交付：1：确认项目工作得到了有效批准和认可2：确认工作符合工作包的规定要求3：确认工作完成4：定期预测，评估工作进展5：确保已完成的工作获得批准项目领导（DP）领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，大部分由项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。项目计划（PL）项目计划是一个规定的过程，在几个不同层次进行：计划启动阶段，计划一个项目，计划一个阶段，制订例外管理计划。 PRINCE 2 的优点*项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。*将项目与产
24、品区别开来，确保了对产品交付的关注*阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。*持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。6.3 关键链项目管理的基石 一些旧有的规划分析工具：关键路径法（CPM），项目计划与评审技术（PERT），甘特图，梅雷迪思和曼特（2006，第8章），微软PROJECT 奥本（1996）：建议将重点放在资源管理方面，而不是在时间方面。他建议：尽早的将人员分配到项目上；将交付日期记载到项目组人员的日记中，而不是记在甘特图上；在有分支任务的两个任务之间增加缓冲时间。歌德罗特（Goldratt）在时间规划问
25、题上的观点时间预测导致了问题 当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务”时，多数人都比较保守。事实上，人们通常会给自己留出余地，确信他们能够在这段时间内完成任务。PERT利用了“悲观”时间，意味着完成活动的概率是99% 完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长。许多任务会患上“学生综合症”的病症。 最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。 时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。资源规划是复杂的 项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。 由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于：“意大利香肠”状态：这项任务先做一点，然后下一项任务再做
26、一点。如图6.16.4突破？关键链一：约束理论（TOC）：在项目或生产管理中，需要做以下几步：1.识别约束条件：约束条件有不可变动的日期，关键路径活动或者资源。2.使用约束条件：最大限度利用约束条件，不做不必要的工作。3.根据约束条件安排所有其他活动： 改变所有活动的时间安排，让它符合约束条件。4.消除约束条件： 将作为约束条件的活动去掉， 增加法律人员，对合同进行预审，采用标准合同。5.寻找另一个约束条件： 一旦解决最薄弱环节的问题，再次寻找最薄弱的环节二：改变估算。歌德罗特不是用安全时间（safety time），故障时间（down time）及所设计的其他任何方法，而是建议使用50：50
27、估算。三：将安全时间移到最后。安全时间是管理的中心，因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出时间贮备应对延迟。四：保护：“关键”活动和约束条件。网络时间规划（见第十一章）确定了一条“关键”路径：由那些一旦延迟，回推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链也采用了这种方法。关键链是如何应对这些挑战的？它促进并依靠好的，合理的时间预测，通过各项活动中划出安全时间并将他们聚集到需要的地方，就得以从提前完成项目，处理延迟中获益。通过利用“瓶颈能被一一解决”的限制理论（TOC）假设，简化资源管理。缺点和障碍这种方法比较新颖，尚未被广泛应用，因此难以从经验上来评估关键链方法的好处。就关键链法本质而言，改变人
28、们预测和计划方式是一个巨大的文化障碍，需要监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。8.1项目的定义与项目项目的定义 范围用重大的可交付成果记录项目的结果。在项目执行阶段，这些可交付成果就成为管理工作的重心所在。 进度描述了项目及其要素的经历，应该尽可能的具体与现实。 资源：利用预算来确定项目精确的成本和资源问题。项目计划的要素概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。一般方法：描述工作的方法，本事上包括技术和管理两个方面合同方面：涵盖了各要素的关系和外部的合作方进度计划：可以最终分解成详细的计划资源：活
29、动或里程碑清单需要与所需资源（资金和运转的）接起来。人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么风险管理计划：对于量化风险，有一些很高级的技术。评估方法：项目的进展，项目本身获取学习经验，应该采取哪些措施。 *对于不同的项目，可能要引入其他因素，不同项目强调的领域也有所不同8.2制定全面计划：整合整合管理的四种类型（威尔雷特和克拉克） 职能的、轻量级的、重量级的、自治的整合管理：促使跨部门团队参与项目计划编制过程的一个成功途径，是在生成一份完成项目范围计划的时候，通过界定群体的任务，给计划编制过程强加一种结构。优缺点：职能团队：用职能专家解决问题、职能经理控制他们完成任务的资源、清晰的职业发展
30、道路、清晰的控制，部门职责；缺点：以是否遵守职能过程来判断，而不是最终结果、千篇一律的问题解决方案、团队不对业务结果负责、专业范围窄、开发脱节、地盘之争轻量级：与职能的相同、对共同的部门责任的忽视、有助于保证项目的及时完成；缺点：与职能的相同、轻量级经理很少对组织有影响，没有权力影响重要决策。重量级：重量级经理对决策过程、所用资源和建立的目标有着显著地控制；缺点：团队成员仍旧向部门主管汇报；奖励与责任和项目可交付成果相脱节、政治上拉紧的绳索项目经理具有和职能经理一样的地位自治的：优点：关注结果；团队成员没有资源冲突。在解决富有挑战性、新的问题方面更加迅速、能力更强；完全的部门整合，具有广泛技能的团队是独立自主的。缺点：更少的控制团队倾向于详细初始项目说明；很少用的现在的过程解决方案；与其他人独立、缺少与其他方面整合；独立的产品与过程解决方案对于整合到现有的业务。8.3制订详细的项目计划 工作分解结构
