1、精品重庆自考薪酬重点第一章一、定义：1、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。2、报酬：所有各种他认为有价值的东西3、基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：反复发放、相对稳定。4、间接薪酬：指非货币报酬，包括员工福利与服务。5、薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。企业必须就薪酬水平、体系、结构、形式以及特殊员工群体的薪酬作出决策。三大目标：公平性、有效性、合法性。二、报酬的分类报酬：所有各种他
2、认为有价值的东西经济和非经济报酬经济（薪酬）：直接报酬：各种形式的经济收入（基本、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购）间接报酬：（保险、住房资助及假期等）内在和外在报酬三、薪酬的分类：基本薪酬（工资）、可变薪酬（奖金）、间接薪酬（福利与服务）直接薪酬四、绩效加薪和可变薪酬的比较：联系：都是与员工的绩效联系在一起的，区别：首先：绩效加薪是对员工过去的绩效和优秀表现的一种奖励，是以员工的基本薪酬为基础的；可变薪酬及奖金则是以影响没工的未来行为或业绩为目的。其次：绩效加薪一确定就永久的增加到基本薪酬之上，可变薪酬是没有这方面问题的。基本薪酬和可变薪酬都以货币形式表现，合称为核心薪酬。论述或多选
3、五、薪酬的功能：从员工方面：经济保障功能，薪酬最终表现为企业和员工之间达成的一种供求契约，企业通过员工的工作来创造市场价值，同时企业对员工的贡献提供经济上的回报。心理激励功能，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，通员员工对薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、态度、绩效等，产生激励作用社会信号功能从企业角度：控制经营成本、改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革。第二章薪酬管理基础一、定义：1、二、工资决定理论生存费薪酬理论，是亚当斯密和大卫李嘉图等古典经济学派所提出来的最早的工资决定理论。该理论认为，工资由劳动者及其家庭所必需的最低生活费用来决定。如果工资水平高于劳动者的基本生活费用，那
4、么劳动者就可以多生子女，结果就会造成劳动者的人数增加，这样，劳动力的供应就会超过需求，劳动力在劳动市场上的价格就会下降，工资仍会降到维持生存的水平，相反，如果工资水平低于劳动者的基本生活费用，那么，由于饥饿、疾病、死亡率的上升以及婚期的延期等因素就会导致劳动力供给的减少，而劳动力供给减少的结果，又会导致工资水平上升，工资最终提高到维持生存的水平。三、最低薪酬理论：威廉配弟和魁奈提出的：工资水平就是维持工人生活所必需的生活水平四、工资基金理论：代表人物是约翰斯图亚特穆勒工资水平=工资基金/劳动者人数五、工资差别理论：斯密是创始之一。认为工资差别的原因有两个：一是由不同的职业性质造成的；二是由工资
5、政策造成的。各种不同性质的职业有5方面原因：使劳动都心理感受不同；掌握难易程度不同；安全程度不同；担负的责任不同；成功可能性不同。六、边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资水平决定于劳动的边际生产力。七、人力资本由人力资本投资形成，是存在于人体中的知识和技能等含量的总和。五种形式：医疗和保健投资；在职培训投资；正规教育；社会教育；人个和家庭适应于变换就业机会的迁移投资。八、企业工时学创造人：泰勒，1985年和1903年发表计时工资制度工场管理吉尔布雷斯夫妇是动作研究的开创者九、马斯洛需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现低层次需求高层次十、激励保健双因素理论美国弗雷德里赫茨伯格对工作非常
6、不满意的因素是保健因子，对员工起积极作用的是激励因子，工资是保健因子。改善保健因子（与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系），激活激励因子（监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障）。十一、企业薪酬分配理论两个：公平和分享经济理论公平理论中，员工所选的参照物：他人指制度和自我。第三章节一、定义1、战略薪酬：指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么表薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略，并帮助组织获得竞争优势。最终目标：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展二、薪酬设计的基本原则：1、内部一致性（内部公平性
7、）主要能过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的；2、外部竞争性；主要通过外部相关劳动力市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并在此基础上调整薪酬结构来实现3、激励性与管理的可行性：主要通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案三、整体薪酬战略（6大方面各自采用的方法）企业战略分为两个层次：一是企业的发展战略或公司战略；二是企业的经营战略或竞争战略公司战略包括:：成长战略、稳定、收缩三种；竞争战略包括：创新、成本领袖、客户中心战略三种。1、成长战略分为内部和外部成长战略：对于追求成长的企业的来说，强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发。采取方案：在短期内提供水平相
8、对较低的固定薪酬，同时实行奖金或股票选择权等，使员工在长期中能得到比较慷慨的回报。2、稳定战略或集中战略强调市场份额或运营成本，要求企业在自己已经占领的市场中选择能够做到最好的部份，做得更好，不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利成分。3、收缩或精简战略与裁员、剥离及清算联系在一起，除了在薪酬中降低稳定薪酬部分，力图实行员工股分所有权的计划，以鼓励员工与企业共担风险4、创新战略以产品的创新及生命周期的缩短为导向，注重对于产品创新和新的生产方法和技术的创新给予足够的报酬或奖励。5、成本领袖战略低成本战略，宗旨是尽可能的范围内控制薪酬成本支出，企业采取一定的措施提高浮动薪酬或
9、奖金在薪酬构成中的比重，为了控制总体成本支出。6、客户中心战略根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬。四、整体薪酬战略与传统薪酬战略的区别：整体强调的是外部市场敏感而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。第四章节基本薪酬体系两大体系的概念、优缺点、适用条件一、职位薪酬体系1、定义：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定
10、制度。2、优缺点优点：实现了同工同酬，真正的按劳分配；有利于按职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本较低；晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺陷：与职位挂钩，当员工晋升无望时，没有机会获得较大幅度的加薪，工作积极性受挫，出现消极怠工或离职；职位相对稳定，员工薪酬也相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速反应，不利于及时激励员工。3、适用条件：（5个是否）职位内容是否明确化、规范化、标准化；职位内容是否基本稳定；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；是否存在相对较多的职级；薪酬水平是否足够高。4、职位评价与职位结构职位评价的定义：指系统地确定职位
11、之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化及外部市场等为综合依据。方法有：排序法：最简单、最快速、成本最小的，较难被员工接受。分类法：程序过于简化，主观成分过强，易产生误差。因素比较法：根据可酬要素和被评定可酬要素其重要性的点数或薪资水准。因素计点法：目前最流行的方法，是一种定量的方法。报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。最常见的报酬要素有：责任、技能、努力、工作条件5、职位评价的发展趋势主要体现在：外部导向性：重心从内部公平性向外部公平性转移。战略导向性二、
12、技能与能力薪酬体系1、技能薪酬体系（1定义：指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。（2适用条件：两方面的基本因素：组织内部员工所人事的工作的性质和组织管理层对企业与员工之间关系的看法。首先：适用于三种技能维度的职位类型：深度、广度、垂直技能。其次：能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。（3优点：有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作在员工配制方面为组织提供了更大的灵活性，有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：企业在培训及工作重组方
13、面进行投资，出现薪酬短期内上涨，导致成本增加；在培训方面付出更多的投资，如果不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，企业可能无法获得必要的利润；设计和管理要比职位薪酬更为复杂。第五章节薪酬水平的确定一、定义：薪酬水平指企业支付给不同职位的平均薪酬，在组织内不同职位平均薪酬的排列不是该组织的薪酬水平。企业员工可分为：明星级员工、高绩效员工、业绩稳定员工、表现不好或靠后的员工。二、薪酬水平及其外部竞争性的作用1、重要性体现在：影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用；控制劳动力成本，增加企业利润；塑造企业形象三、薪酬水平策略的四种模式：1、领先型（薪酬领袖政策）企业特征：规模大
14、、投资回报率高、薪酬成本在总成本中所占比率较低、产品市场上的竞争者少。2、跟随型（市场追随政策）选择的理由：薪酬水平低于竞争对手会引起员工不满，薪酬水平低会限制组织招聘能力，支付市场薪酬水平是管理的责任。3、滞后型（成本导向策略、落后薪酬水平策略）一般实行成本领先战略。保证员工将来可以得到更高的收入如股票权利。4、混合型四、影响薪酬水平的因素：一是企业内部因素，一是企业外部因素，企业员工个人因素。最重要的是劳动力市场状况，即劳动力的供求，最低线；企业产品市场的竞争程度和产品需求，最高线。五、薪酬调查：1、定义：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施
15、调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。第六章薪酬结构设计一、薪酬结构的模型：一是实际的薪酬决策线，反映组织经过调整的工作结构与薪酬水平决策的市场薪酬率；二是薪酬的等级数量，反映企业内部等级制度及企业文化；三是同一薪酬内部的薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）；四是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。二、薪酬变动范围1、定义：又叫薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。（市场领先政策、市场跟随政策、市场滞后政策）2、公式上半部分薪酬变动比率=（最高值-中间值）/中间值下半部=（中间值-最低值）/最低值薪酬变动率=（最
16、高值-最低值）/最低值 最低值=中间值/（100+变动率/2）最高值=最低值*（1+变动率）3、通常薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平综合因素，所需的技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小。4、薪酬的比较比率=实际基本薪酬/中值*100%比较比率为1是中等，小于1低于中等水平，反之高于。5、薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬-区间最低值）/（区间最高值-区间最低值）*100%薪酬区间的叠幅取决于两要素：薪酬等级内部的区间变动比率和薪酬等级的区间中值之间的级差。三、宽带薪酬1、定义：指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变
17、动范围。最大特点：压缩级别2、特征：企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向；3、特点及其作用（论述）1）宽带薪酬结构支持扁平型组织结构，为扁平型量身定做，最大特点打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格等级制。有利于企业提高效率及创造参与型和学习型企业文化。2）宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3）宽带薪酬结构有利于职位的轮换4）能密切配合劳动力市场上的供求变化5）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变6）有利于推动良好的工作绩效第七章绩效薪酬与激励薪酬管理一、定义：1、绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文
18、化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。2、绩效高低取决于四方面：员工知识、能力、工作动机、机会。3、绩效薪酬：是薪酬系统中与绩效相挂钩的部分，指员工的薪酬随个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计方法及结果。两大理论：科学管理理论和激励理论。4、各种激励理论对绩效薪酬的启示1）在员工的需求多样化的情况下，有针对性的绩效奖励计划更有效果。2）交换只有在公平的基础上才有效，公正性体现在员工是否有必要的工作条件和资源支持，其次员工的绩效是否准确、公正的评价，最后员工的绩效是否能得到公平的报酬，三大必备要素。3）绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通。5、绩效
19、薪酬的种类：从激励对像来看，分为个体激励薪酬和团队激励薪酬；从时间维度看分为长期和短期激励薪酬。6、绩效薪酬的优点：1)绩效薪酬有明确的绩效目标，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为；2）绩效薪酬是一种可变成本，有利于组织灵活调整自己的支付水平；3）绩效薪酬是绩效奖励，有利于组织总体绩效水平的改善。7、缺点：1）绩效薪酬如果产出标准不公正，很可能会流于形式；2）绩效薪酬有可能导致员工之间或使员工群体之间的竞争，而这种竞争不利于组织的总体利益；3）可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会；4）绩效薪酬是一种工作加速器，会破坏企业和员工之间的心理契约；5）绩效奖励复杂，员工可能难以理解。二、平衡计分
20、卡1、一个结合特点：战略、绩效的结合；将企业愿景使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。2、四方面（指标）：顾客、内部过程、学习和创新、财务；3、四种平衡：长期与短期目标、外部计量与关键内部计量之间、所求结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量与主观测量之间）三、资历工资1、资历工资或工龄工资指：由于工作资历长、任期长或在公司工作的时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获取的部分增加薪酬。2、资历工资设计方法：压缩递增法3、业绩工资：将基本薪酬的增加与员工的某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪
21、酬。三大关键要素是：加薪幅度、加薪时间、加薪实施方式。4、特殊绩效认可：指一种现金或非现金的绩效认可计划，员工远远超出工作要求表现特别的努力、实现了优秀的业绩或作出了重大贡献的情况下，组织给予小额一次奖励。5、特殊绩效认可计划的实话意义（简答）1）提高了整个报酬系统的灵活性和自发性2）扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬3）有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标4）实现报酬系统的成本有效性最大化。四、短期个人激励薪酬1、企业实施个人绩效薪酬的条件1)从工作角度来看：员工充分的控制力，个人的努力和个人的绩效之间存在直接的和明确的联系2）从组织状
22、况来看：企业提供相对稳定的个人绩效标准3）从管理方面来看：企业必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性和优良绩效，为员工设计单一的职业发展通道。2、个人绩效薪酬的优点：（论述）1）是一种激励制度，企业支付给员工的奖励性薪酬是持续的。2）个人绩效薪酬降低了监督成本3）企业避免出现生产率很低，但员工薪酬水平却不能变动的情况。4）对于员工的奖励通常以实物产出为基础，操作起来及对员工沟通的时候比较容易3、缺点：1）适用范围不大，不利于团队工作方式的形成2）被员工接受难3）导致员工只去做有利于他们获得报酬的事情，不注重个人发展。4、分类：直接计件工资制（简单计件制）（量为常量）标准工时制（时间
23、为常量）泰勒差别计件工资制与梅里克多的多计件制（变量）哈尔西50-50方法和罗恩制（变量）五、短期团体绩效薪酬（简答、论述1、优点：1）对公司来说，团体绩效薪酬的绩效考核标准比个人绩效薪酬的标准容易开发，2）强大的团队凝聚力3）团队绩效薪酬把最终产品的质量作为判断薪酬的依据，有利于公司战略的实现实施条件：1）从工作角度看：工作产出是集体合作的结果2）组织状况来看：目标相对稳定，个人绩效经常性变化，3）从管理方面看：企业中存在良好的绩效文化和团队合作文化2、缺点：1）增加贡献率较高的员工的流动2）使绩效衡量标准变得模糊3）增加了雇员的薪酬风险3、种类及计算班组或小团队绩效薪酬：组织平均分配；组员
24、根据贡献大小分配；根据基本工资比例分配利润分成计划（多余的利润）：斯坎伦比率=劳动力成本/产品销售价值（越小越好），一般75%分给工人，25%设为储备金拉克比率=增加值/劳动力成本（越大越好）提高分享计划利润分享计划：分红式；现金现付制；递延制第八章节员工福利管理一、定义及特征：1、员工福利：作为一个企业的员工所能享受到的在基本薪酬、可变薪酬之外，以其本人或家属提供的货币、实物和服务2、基本类型（6方面）1）常规划分：强制性（养老保险、医疗、失业、公积金、病假、产假、等明文规定的福利）和自愿性2）员工所享受的福利形式：物质性和服务性3）来源：企业福利和法定福利4）享受对像：全员福利、特种福利、
25、特困补助5）表现形式：经济性、设施性、工时性、娱乐性、辅导性6）内容：员工法定福利、企业物质福利计划、员工服务企业福利计划3、报酬系统中福利与直接报酬区别（工资和奖金的区别）1）产生渊源：市场经济条件下，雇主通过直接报酬来核算或计量活劳动的消耗，福利是雇主为改善劳动条件、解决员工及家庭生活问题提供的一种间接物质或服务方式。2）分配过程：直接报酬严格遵循按劳分配，内部公平性是首要目标，而福利遵循普遍性原则3）分配结果：直接报酬目的是努力工作、多作贡献，而福利是对员工基本生活的关怀为出发点，强调人情味，以此吸引员工，提高员工的工作效率4、员工福利的主要特征报酬性、普遍性、集体性、补充性二、弹性福利
26、体系1、定义：也叫自助福利，核心思想：强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中选择、组合属于自己的一套福利套餐。2、基本模式附加型、核心加选型、福利套餐型3、优点、缺点（论述）优点：1）有助于招募并留住员工2）对员工的态度和行为产生积极的影响，从而能够提高企业的生产效率3）降低福利项目上的总成本，淘汰或削减一些不合实际、浪费钱财的福利项目4）使员工重新评价自己对某种特定福利的需求，引导员工有效选择，甚至推动员工生活方式的改变缺点：1）增加企业在福利管理方面的难度2）遭遇员工的逆向选择3）限于认识和选择能力导致员工的基本福利需求得不到满足4）工会反对弹性计划，因为要求他们放弃对项目、细节的控制，丧失先前经过谈判获得提高的福利。第九章节薪酬控制一、薪酬预算方法1、宏观接近法：由大到小、由上而下2、微观接近法：由小到大、由下而上第十章薪酬诊断与薪酬沟通一、薪酬诊断方式正规：问题获得、分析、诊断非正规：内部灵活的沟通方式员工薪酬满意度调查（问卷）二、薪酬满意度：1、定义：薪酬满意指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。薪酬满意度：是员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值的比较程度薪酬满意度=经济性报酬和非经济性报酬的实际感受/期望值
