领导管理技能训练之办公室政治.docx

1、领导管理技能训练之办公室政治我希望成为你的朋友 主管的职权所面临的一个不太敏感的挑战是许多普通员工都在努力成为你的朋友 主管不可能既是老板又是朋友这两种关系不可能同时并存的 这并不意味主管必须与员工划清界限 主管必须学会分清受人欢迎和受人尊敬之间的差别 职业指南努力争取得到别人的尊敬而不是得到别人的喜欢尽管这样做更难但它所带给你的益处也更大 升迁后如何树立权威 员工们会对那些由本部门内部提拔起来的主管的权威提出挑战 如果他不及时解决员工对他权威的第一次挑战那么就会导致类似的挑战接二连三地发生某些员工总是在寻找他们不该跨越的界限如果得不到制止他们会一步步向前推进得寸进尺 仅仅通过与员工的单独接触

2、还不足以使他们完全接受主管的权威这需要时间同时也需要耐心它需要过去在长期中建立起来的关系发生适当的变化它需要建立种新型的领导关系 有些主管为了避免给大家留下对老朋友特别关照的印象对他们特别苛刻或者对他们不管不问这种行为实际上同样是错误的因为有损于主管的声誉会被人说成不够公正 对待特殊朋友的正确做法是两个人坐下来对两个人之间的关系加以重新界定 由控制到认同 对于一个新上任的主管来说他的首要任务是对员工施加影响以使他们接受自己的权威这一步骤可以被称为确立控制地位这一步骤完成得越快越好 要想获得长期的成功主管还必须注意从控制这一立足点逐渐过渡到赢得员工的认同感 主管要想得到员工的认同感那么他自己就必

3、须首先付出这种认同感 这种态度是不可能伪装出来的 怎样使员工向着共同目标努力 为了使部门中的每一个人都向着同一个目标而努力工作首先就应当让他们知道目标到底是什么 使得员工产生一种共同目标意识的第二步是让每个人都就如何才能最好地实现本部门的任务这一主题发表自己的看法 主管想让员工对组织目标产生认同感就必须鼓励和采纳员工的建议 不同意见的处理 有些反对意见和异议显然是对主管权力的一种挑战而另一些不同意见的产生则是因为对于某些可能出现的结果善于思考的员工预料到了而主管却没有预料到的缘故 无论何时在员工提出不同意见或提供其他变通做法的时候你都应该仔细听取他们的意见对他们的建议进行评估考虑他们的想法这只

4、会有助于提高部门的效率 员工抱怨的处理 允许员工稍微发点牢骚会有助于消除他们心中的怨气 那些对任何事情都不满意都要抱怨的人对于主管的权威其他员工的士气甚至整个部门的效率都是一种威胁大家会变得心灰意冷它的负面效应是很容易看到的决不能纵容这种毁灭性的抱怨继续下去了把他叫到你的办公室做一次私下会谈 对付天生爱抱怨的人只有一个办法解雇 对员工集体的指导和监督 不能把本部门的员工看成是一个简单的实体 为了使整个员工集体发挥最大的工作绩效就必须对集体中的每一位员工加以区别对待 学会对待集体中的每一位员工的最好办法是试验和观察 主管了解这种无声谈判的重要性的原因在于一旦这种隐含契约被打破人们会感到很不舒服

5、员工集体的努力等于每个人的绩效和部门人数的乘积 对缺乏经验的员工的指导 这些员工也需要得到主管最多的教导和最大的支持和最为严格的监督主管这样做也是最有效率的一种做法因为这些最需要帮助的人从主管的这种帮助中可能获得的收益通常也是最大的 花时间指导缺乏经验的人还可以为主管提供评价员工的机会让他看到谁能胜任工作谁可能无法胜任工作 那些工作时间很长的员工也需要主管花费时间和精力加以再培训尽管这些员工可能会对主管的这种举动感到不快应该对这些人提出更高的要求以便使工作得到持续的改善 在条件有限情况下完成工作 1把部门内的限制条件列成清单重点放在部门内人员不足的问题上 2制定克服这些限制条件的必要措施 在人

6、手不足的情况下几乎总是要将增加培训作为一个克服限制的措施 3制定一个执行克服限制计划的时间表 4不要停在这里止步不前找到本部门每个员工身上的不足你知道你自己也有不足并制定克服这些不足的计划 5开始实施计划 如何与比自己资历老的员工相处 1不要把老资格员工所提出的每一条建议或反对意见部看成是对你权力的一种威胁否则就说明你的不安全感正在暴露出来 2如果他们确实很有能力那么给予他们以足够的处理工作的自由 简言之如果他们知道该怎么去做自己的工作你就没有必要再告诉他们如何去做 3虚心听取他们的意见进行重大改革前先要与他们商量商量不要以我是老板我说了算的态度来对待他们 4在有必要的时候可以给他们多配一些新

7、的职责这是赢得他们合作的最快方式 5保持真诚如前所说大多数老资格员工都有测谎器虚情假意很快就能够会探测出来 对人进行管理而不是对任务进行管理 这些主管把精力都放在如何把工作做好上了而不是放在由谁负责把工作做好上面 以工作任务为主导的人通常不愿意分权他们不希望放弃任何权力他们希望知道工作中的每一个细节他们必须对一切都牢牢地控制住 这些主管必须寻找新的工作方法否则他们将永远超负荷工作 应当这样看问题新任务总是层出不穷的 放弃一些控制也就赢得了一些时间和自由同时你还会赢得一位好主管的名声 主管的权力负担 伴随权力和职责而来的是一种沉重的负担 通常情况是变化越大挑战也就越大 如果你认为它过于沉重那么就

8、想办法减轻这种负担 另外一种困境是现在他们的话更有分量了 第六讲 主管必须通晓的各项政治常识 没有任何一位对权力感兴趣的人可以忽视公司内存在的另外一套管理系统而能够有所作为如果没有这套管理系统的存在那么公司的任何业务实际上都开展不起来 迈克尔柯达 正视现实 在任何一家公司中除了有一个为高层管理者所运用的正式指挥链以外都会同时存在另外一套做事情时真正发挥作用的隐性系统 作为一名主管应当知道如何巧妙的利用这两套系统其技巧是在口头上遵守正规指挥链系统而在实际上则使用非正式指挥链系统 主管的责任就在于使工作得以顺利完成一旦没有能够履行自己的责任那么批评和责备都会冲着你来而不会冲着官僚主义去 如何应付上

9、级的工作检查 第一步是你自己首先要先来一番视察管理到部门中去巡视一番看一看有没有什么明显需要改善的问题 你要保证对高层管理者所问到的每一件事情都极为熟悉你必须能够成为一名很好的向导 安排好足够的东西让老板来看你安排的内容所需要的时间至少应当是老板预先安排的视察时间的一倍这会使他觉得你有东西 无论是从管理者方面来说还是从普通员工方面来说在上级面前表现出以本部门为荣的特点来都会产生最好的效果 不要为缺陷辩解更不要抱怨这些辩解和抱怨在上级听来都是借口 高层管理者可能会希望通过问一些你所预料不到的问题来了解你对本部门工作的详细情况了解的程度 不要对上级的视察过于关注不要让它打乱了本部门的正常工作节奏

10、当上级提出不合理建议时该怎么办 最好的办法是直言不讳在做解释的时候如果能备上充足的理由和详实的材料一般就可以使上司收回成命 在采取任何行动之前你应当反问自己如果你仍旧认为这个主意不可行可以安排一次与上司的私下会谈 如果双方均不能说服对方那你要判断一下上级给你的仅仅是一个建议而已还是一个命令 如果你接到的是一个明确的指令那么不管它是否很糟糕你都要不折不扣的执行 职业指南现在你必须想方设法证明自己完全错了以尽可能地不让人抓住小辫子然后将你曾经拼命反对过的上级的糟糕令当成一颗闪耀的新星来对待这就是做事的基本原则 如何从他人的经验和教训中获益 要想了解在一个组织中哪些做法会收到好的结果哪些做法会导致糟

11、糕的结果最好的办法莫过于注意观察了 观察哪些错误会有损于主管的职业生涯甚至会带来毁灭性的后果 切切不可利用同事的错误来成就自己的事业 高层管理者领导不力时应采取的4个步骤 在从上边得不到明确指令的情况下你必须自下而上地找到努力的方向要做到这一点可以采取以下几个步骤 1制定出本部门的目标和任务 2与你的直接上级安排一次会谈向他讲述你所制定的所有目标和计划 3以备忘录的形式将修正后的目标和任务明确地写下来把整套文件呈送老板 4要随着环境的变化及时修订本部门的工作计划 吃一堑长一智 犯错误并不意味着世界的末日有时候它甚至还不见得是一件坏事 绝不能惩罚那些因为有上进心而犯了错误的员工对待下属所犯错误的

12、最简单办法就是采取一种团队的态度 由于粗心大意和精神涣散所造成的低级错误是绝不可以宽容的 当你犯了错误时最好的策略是及早承认错误承认错误是承担责任的一种表现 职业指南赢得并保住上级对称的支持的关键在于你要对自己的行为以及自己下属的行为负责 被上级错怪时你该怎么办 弄清整个事件的来龙去脉搞清楚事实真相运用调查报告技术来帮助你完成这一调查工作弄清楚与失误事件有关的4个问题即失误是什么何时发生为什么发生谁导致发生 真正需要的技巧是主管如何把调查的事实真相汇报给自己的上司 不要指控任何人而只是将事实反映给上级让他自己去得到结论 备忘录及其使用时机 备忘录通常主要有以下3种 1问题性备忘录即确定问题的存

13、在或预测即将发生的不幸事件的备忘录 2辅助性备忘录与其他材料一起发送来证明某项工作已经完成的备忘录 3抱怨性备忘录提醒收件人尚未完成的某项工作 备忘录所包括的基本要素 1郑重声明潜在的问题 2这一问题可能带来的潜在危险 3这一问题会对主管产生何种影响 4为了解决问题需要公司内的其他人采取何种行动措施 备忘录及其使用时机 构思备忘录时应当考虑以下几个重要因素 1要直截了当地陈述事实 2不要遗漏重要信息以免有些对备忘录做出反应的人反驳你的提议 3切不可指责公司中比你位置高的人 4不要对公司内部良好的规章制度指手划脚否则你只会激怒老板 5在备忘录发出之前最好先把它放在抽屉里闲置一两天时间以便让时间来

14、决定是否有发出的必要 备忘录及其使用时机 你要使备忘录中提及的每个人都得到一份副本这就给了他们一个作出反应的机会如果在备忘录中指责某人而又不让此人看到备忘录那么这种做法会被视为很卑鄙的行为 现在通行的做法是中层和低层的管理人员一般会将高层管理者列入备忘录的分发名单希望他们能够认识到自己的工作是多么卖力 在公司各等级管理人员中广泛散发大量的备忘录是一种危险的信号 如何对待指责你的备忘录 你必须对自己所受到的指责有所表示 设法弄清楚哪些人收到了备忘录的副本 仔细阅读备忘录的内容看看发件人的指责是否合理 如果这个指责仅仅出于发件人的自我保护心理他只是想摆脱干系而将责任推卸给你那么你就要从备忘录中寻找

15、其在事实上和逻辑上的漏洞 切记这些答复的真正听众是收到备忘录副本的高层管理者们 最好的策略是小心谨慎和宽容大度切忌在气头上时回复指责你的备忘录 关于备忘录的7点注意事项 以下是与备忘录有关的一些基本的礼貌性的要求 1在没有把事情弄清楚之前不要直接给你老板的老板发备忘录这种工作程序会被认为是不挥手段而老板是不会喜欢的 2将向你老板发送的备忘录数量减少到最低限度如果你甚至连走进自己老板的办公室与他直接就某项事宜进行商谈都不敢那你们之间到底算是一种什么关系呢 3将你发造给别人的所有备忘录都抄送一份给你的老板以便他能够了解工作的进程同样也要使得这些抄送的备忘录越少越好 关于备忘录的7点注意事项 4确保

16、备忘录中所提及的每个人都得到一份副本尤其是受到你指责的那个人 5当你就某事向公司内的某人写备忘录时要确保内容是真实可靠的如果你写的事件有误那你肯定会收到一份回函你肯定会收到的而这一回复会使得你看上去显得很愚蠢 6不要将备忘录副本发送给那些对问题不感兴趣的人他们已经有太多的类似材料要看了 7尽可能慷慨地利用备忘录来表彰别人取得的成绩这是所有各种备忘录中最富有效果的一种因为它表达了你对收件人的认同 如何对待有高层背景的员工 如果有高层背景的员工在试图利用这种关系你应该找他私下谈一谈 如果这样做没有收到预期效果就应直接去找相关的高层管理者 主管一开始就寻问高层管理者是否要对他的老朋友另眼相待这样做实

17、际上就把这位高层管理者放在了一种十分不利的位置上 当公司高层惊慌不定时你该怎么办 1你要采取的首选补救办法与高层管理者谈一谈尽力说服上司不要鲁莽行事 2如果高层管理者拒绝收回成命而这一决定显然是违反公司政策的或者是显然不明智的那就一定要他出示书面命令 在执行这一指令之前最好与公司的其他高层管理者进行一番讨论 3向高层管理者写一份备忘录警告这一行为可能带来的严重后果确保备忘录原件及你的意见被列入正式文件 4如果你被要求参与一件不道德的事你要毫不犹豫地加以拒绝 为了确保这些消极影响不至于太大就应该用全局的观点来看待办公室中的争论不要为此浪费太多的时间以至于把你的基本职责都忽略了否则你将注定会是一个

18、失败者记住有些斗争一定要取胜而有些斗争则可以放弃即所谓有所为而有所不为 作为一个练习请你仔细看看你所在公司的组织结构图在那些有头脑的人的名字前面做上标记他们是能够办成事的人如果你是组织的新成员那么就应当向别人请教这些人是什么人你应该与这些人培养关系这些人可以帮助你完成工作并且使你看起来很能干他们对你的事业发展是很重要的你应该与这些人保持良好的关系 主管拜恩你好像有什么心事如果不介意的话能否跟我说说 拜恩我不明白您的意思 主管昨天你和部门中的部分人说新的命令输入系统是你10年来所遇到过的最愚蠢的主意你知道那个计划是我制定的我想既然你这么说肯定是有一定原因的 拜恩谁告诉你我说过这话 主管我从哪儿听

19、来的很重要吗 拜恩问题是我根本没那么说过 主管当时有4个人在场我可以叫他们到我的办公室来 拜恩我只是说现在的这套系统运行得挺好根本没有道理去做出改变我所说的仅此而已并没有丝毫要中伤您的意思 主管可事实上你一直是这么做的就在这1个月类似的事情已经发生过3次了你一直在嘲弄我和我为这个部门所制定的一切计划真难以想象像你这样优秀的人竟会做出这样的事儿来我想知道这是为什么所以我们还是来谈谈刚开始时所提到的这个问题你到底有什么事儿 拜恩他们太夸张了根本没有3次 主管拜恩我们必须开诚布公地谈一谈我不愿失去一位优秀的员工但我必清楚你到底是对新系统不满还是对我个人不满呢 拜恩你一下子做了这么大的变动以至于我不知

20、道该做些什么了我习惯于像过去那样去做我的工作可是现在每天早上来了以后我都不知道从何下手 主管问题原来在这里看来你是不适应这套新系统那好办只要参加一次培训就解决了我为你报名参加下一个培训班以后如果工作中遇到什么问题请直接来找我好了 首先你而要借鉴别人的成功之道以下几点是需要注意的几个特殊问题 1他们的绩效处于什么样的水准 2他们获得过什么样的特殊教育或培训 3他们与谁结成什么样的联盟 4他们在公司里有自己的良师益友吗 5他们在特殊的计划中表现得很活跃吗 6他们采用何种管理模式 7他们投入多大的精力 8他们做些什么事情来引起高层管理者的重视 各方面人际关系 无论是主管与高层管理者之间的关系主管与员

21、工之间以及与同僚之间的关系还是群体之间的关系都有一个共同点它们都包括了与人的接触这也就是为什么主管需要掌握处理人际关系的技能 理解了人为什么按照他们自己的方式行事有助于主管很好地预测这些人今后的行为 需要记住的是你的下属或者某个群体的成员同样都是有独立人格的个体 影响行为 1明确什么样的行为应该得到奖励 工作勤奋有能力绩效优良忠诚出勤率高钻研新业务敢于承担风险等等 2寻找能够衡量你所要奖励的行为的办法 3建立对所要奖励的行为进行奖励的制度 4对这些行为反复进行奖励以便使员工明确地认识到行为和奖励之间的因果关系 领导者行为 领导行为的3条黄金法则如下 1如果你想让别人听你的话那你就必须首先耐心地

22、听听他们的说法 2如果你希望别人与你合作那你首先要与他们合作 3如果你希望别人尊重你你首先要尊重他们 权力的获得 聪明的主管知道不把自己的角色用足往往更好一些那些总是不断地寻求公司所赋予的权力来压制员工的主管通常都是缺乏自信的人 主管可能会因为业务熟练和经验丰富而得到升迁获得更大的权力如果运用这些从经验和业务知识中所得来的权力对员工进行指导和训练将会进一步增强你的权力 主管的个性特点对他所处位置上的权力也会产生影响有些人运用魅力和才能获得一些非正式的权力 领地行为 在公司里工作的绝大多数人都希望自己的义务和职责界定得非常清楚这种明确的界定实际上就成了领地划分的基础在此领地范围内他们会觉得工作舒

23、适得心应手 在领地边缘上所做的标志各不相同 闯入别人的领地的人从来是不会受到欢迎 当领地受到侵犯时就会发生争议 在自己的领地中经营的人一般总是能在这种争论中获胜 当穿越别人的领地时千万要十分小心即使是一个好心的建议也有可能会遭到抑制要全力以赴保护你的领地防止别人的入侵 第四讲 精简收购兼并及组织变革 随着资产重组和组织重建一种新的模式正在形成我们所面临的将是整个经济结构的变革 阿尔文托夫勒 传统官僚体制危机四伏 主管的传统作用就是成为一种桥梁和纽带但是这种组织结构正在遭受侵蚀 由于快速沟通的需要传统的指挥链系统正在崩溃随之而来的是主管传统职责的崩溃所有这些情况反过来进一步加剧了这种席卷所有大公

24、司的意义深远的变化而主管也需要顺应这一历史潮流完成自身的改变 精简之风缘何盛行 很多大公司的首要工作日程就是精简规模 大公司还意识到它们已变得机构臃肿反应迟钝 模越大越好的时代已一去不复返了 经营的本质也在发生变化消费者所需要的是更为个性化的产品产品生命周期已经变得更为短暂了 为什么精简会对主管产生影响 每一家大公司都被迫削减它们所雇佣的中层管理者的数量 企业中还越来越明显地形成这样一种趋势即企业的高层管理者跨过主管作为中间人的这一传统角色而直接与普通员工进行沟通 经济方面的考虑也是裁减主管的一个原因 如何判断公司是否准备裁员 1本行业中的其他公司都在裁员这表明本行业的利润指数已经不能令高层管

25、理者感到满意了你所在的公司为了保持与其他公司进行竞争的能力可能会被迫裁员 2你所在的公司所处的是一个形势严峻竞争激烈的领域公司的竞争对手们似乎能够以比你公司更低的价格生产出质量更好的产品失去市场占有率将是一件很糟糕的事情所以公司为了生存就不得不降低成本 3你们公司拥有极好的附加福利计划其中包括完善的健康保险及退休保障计划而这些福利计划的成本居高不下很多公司在面临这种福利开支剧增的情况时都要采取减少受益者人数的做法 如何判断公司是否准备裁员 4与本行业中的其他企业相比你们公司的股票业绩不佳可以肯定公司的主要股东以及华尔街的专家们实际上都在告诉你们公司的高层管理者该采取措施以使股价回升了 宣布一项

26、大规模的裁员计划通常有希望使公司的股票反弹几个点数 5公司已着手采取了一系列削减成本的计划但并没有从这些计划中取得明显的收获当一项成本削减计划没有发挥作用时高层管理者就会认为必须立即转向B计划而这将是一个残酷的计划 6人力资源管理部门的人到各处去对员工的表现做记录他们实际上是在确定谁是公司的必需之才而谁对公司一钱不值 7高级管理层表现出可怕的沉默这说明老板是在选择最适当的方式来宣布裁员决定 主管如何避免被裁掉的10条建议 1确保你所在的直线 或操作 部门的生产率和利润率易于衡量出来 2不要留恋办公桌要深入到基层中去很多案头工作都很容易被削减掉而老板愿意留下的是那些能让他在远处的工厂顺利运转的人

27、 除非他愿意将整座工厂都关掉 3学习一些公司内的其他人所不具备的知识掌握一些特殊的技能接手别人不愿干的倒霉差事 找到一项需要完成的工作然后把它做好 换句话说使你自己成为难以被替代的人物 4要善于沟通当今世界迅速而准确的沟通显得比以往任何时候都更为重要良好的沟通技巧是得以幸免于难的必备条件 主管如何避免被裁掉的10条建议 5执行一项新的计划无论这项计划是什么不然你就会被认为是抑制变革不思进取这是一个前所未有的变革时代那些被认为是反应迟钝的人必然将被淘汰 精简的时候是赶走那些不玩活儿的人的最好时机了 6每天都坚持出勤可靠的主管更有可能会被留下 伍迪艾伦说过成功的百分之八十在于出勤 7争取一位喜欢你

28、的办事风格的高层管理者成为你的良师益友多个上层朋友从来不是一件坏事 8要非常胜任你的工作这是一条最重要的建议公司愿意留住的是最能干的员工 9培养多方面的才能学会干多种工作了解其他部门的工作动态如果你能胜任双重的工作职责那么你留任的机会将更大 10办事要灵活当高层管理者建议你应当有所变化的时候不要试图寻找不能执行这种建议的借口相反要看到实现这种变化所可能带来的益处 主管在精简后的公司中所面临的挑战 1主管必须学会承担更多的职责一个越来越明显的趋势是管理部门倾向于使经营部门更加独立自主而这就要求主管将要承担起以往由高层管理者所做的许多决定 2主管必须更加灵活我们所面临的经营环境从来都没有像今天这样

29、变化如此迅速主管必须能够适应这种变化同时保持应变能力 3主管必须不断地补充新知识经营效率是管理的首要目标主管必须努力学习各种新知识以使主管及其所属部门的工作效率更高他们必须学会如何使用计算机电子邮件及其他的办公自动化手段 4当主管所属的部门要承担更多的任务时主管要想办法在不增加人手的情况下完成任务那些曾经精简过人员的公司特别注意防止重新产生冗员 5主管要学会与外部的服务及供应商密切合作因为精简之后的公司已经不可能从公司内部获得所有的服务了 公司精简后会出现些什么情况 1普通员工先是因为被留任而感到一种解脱继而会被裁员的发生而感到震惊他们不会心存感激相反却会对公司更加心存芥蒂以前的团队精神将荡然

30、无存 2由于原来的工作要被重新分配所以会有一段杂乱无章的时期在很多情况下他们不知道谁该对某项工作负责这对主管来说是一个获得额外职责和增加自身对公司价值的绝好机会 3由于留下的人手较少所以主管及其部门就要承担更多的职责 4高层管理者会非常关注直接的工作绩效精简后的新公司会更加迫切地想得到结果 5在最初的几个月中有些留任的员工将会失去主动性他们对新的组织结构会感到无所适从 6工作会面临更多的压力公司的整顿会波及公司内部的所有人员 7员工们要逐渐调整自己的思维方式以慢慢适应新的环境 为何中小企业在财务状况良好时也不雇佣太多员工 当今企业的高层管理者已经普通接受了这样一种思想即要尽量提高每一位员工所能

31、够实现的销售额 如今大多数成长中的公司都不追随传统的产业模式在需要增加产量时传统模式总是通过增加员工人数来达到目的成长速度最令人感到兴奋的领域是生产计算机软件系统软件和其他产品的知识密集型企业销售额的增长仍将导致员工数量的扩大工作岗位的增加但是企业所需人员的增加速度显然不像企业所生产产品如电冰箱的增长速度那么快 兼并和收购之风为何在今后10年仍会存在 1许多公司会发现买现成的专利比自己开发要划算得多例如当一个开发字处理软件的公司认为它需要一种制表软件那么它去购买一家拥有这种软件的公司而不是自己去开发这种程序 2很多公司的股票价格都在创历史新高这就使得它们可以通过在高价位上炒作自己所掌握的股份来

32、为兼并活动融资 3华尔街鼓励收购因为华尔街的银行家和股票经纪人可以从收购的巨额利润中大发横财 4很多总裁都有将公司发展到举世无双的规模的野心他们认为自己比其他公司原有的管理者更清楚地知道如何管理企业基于这种自信他们愿意投入更大的赌注但是他们却似乎忘了一句老话别人家的草坪看起来比自己的更绿但也一样难修理 5在多数情况下将两个公司合并起来的确有助于提高效率 为什么收购和兼并对主管影响重大 收购和兼并对于企业的主管来说之所以非常重要是因为在一家公司收购了另外一家公司之后主管将面临很大的挑战他们失去了稳定感失去了熟悉的工作汇报制度失去了舒适的环境而更重要的是他们失去了自己的声望 部门的使命主管的任务以及工作的方法都要进行重新调整 新管理层会对被收购公司的员工说些什么 其基调将会是积极的他们将会公布自己的工作计划以及可以提供给大家的各种机会 请记住促成收购的首要原因是某些高层管理者确信他们在经营这个公司方面会比其他任何人做得更好 被收购公司中的管理者会发现在公司经营的每一个环节上都将会发生变化经营目标上工作标准上办事程序上生产线上企业形象上及销售人员队伍上等诸多方面都要发生巨大的变化 作为一名主管要想在这场变革中生存下来就不仅要靠运气还要靠技巧在公司被收购之后希望幸存下来的主管必须制订相应的战略并依计而行 如何在收购中生存 过去的成就已经一钱不值忘掉你在过