1、教学案例教学案例国内外经典案例推荐，此部分包含教材内的案例以及教材之外的拓展案例，要求附上案例分析。教材内的案例需要完整，不可缺少；教材之外的案例推荐不得低于5个，且每个案例不低于500字。（这部分需要教材内的案例粘出来，再加上额外的那五个）第一章1. 罗森塔尔效应美国心理学家罗森塔尔考察某所学校，随意从每班选出3名学生，共18人，将他们的名字制作成一张表格交给校长，很严肃认真地对校长说：“经过科学测定，这18名学生都是高智商人才。”半年后，他又来到那所学校，竟然发现选出的那18名同学全部脱颖而出，而且他们在后来的工作岗位中也都做出了很好的成绩。这种著名的心理效应称为“罗森塔尔效应”，亦称“皮
2、格马利翁效应”。这个心理效应暗示在本质上，是人的情感和观念，会不同程度地受到别人下意识的影响。人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。2. 江东毛纺有限公司江东毛纺有限公司的前身是江东毛纺厂，由于进行现代企业制度改革试点才改制成为有限公司。这是一家具有百年历史的老厂，是一家拥有近5 000名职工的国有大型企业。新中国成立以前，它是一家私营毛纺厂，新中国成立以后，经过公私合营以及改革开放，经历了几十年的风风雨雨，江东毛纺厂从小到大，得到了很大的发展，特别是改革开放的年代里，企业在著名企业家张京的带领下，克服了种种困难，在我国整体毛纺行业不太景气的环境中，一枝独秀。江东毛纺公
3、司的员工讲起公司的发展，都异口同声地说：公司之所以有今天，离不开公司的好当家董事长兼总经理张京。20世纪80年代初，毛纺厂遇到了改革开放带来的机遇，同时也遇到了企业从生产型向经营型转制所带来的困难和挑战，企业的效益一度出现了下滑，正在这时，张京接替离休的老厂长，挑起了厂长的重担。张厂长决心从改革厂的组织机构开始，把原来的50多个科室精简到40个。这项工作一开始，就碰到了来自两方面的阻力，一是来自上级主管部门，下面没有了对口部门，他们没有了直接联系的对象，信息收集困难了；二是来自厂里中层干部，改革意味着精简一些部门，现有的利益格局要打破，一部分人会失去既得利益。尽管下岗的中层干部仍享受中层干部的
4、待遇，表面上基本摆平了，但张厂长深知这一过程中使部分人的利益受到影响，他们的积极性也出现了问题，到了20世纪80年代末，张厂长又进行了一次大的组织机构改革，改组后，厂部科室从原来的50多个降到只有15个，每个科室只设正职，配备一名助理。当然方案的实施又碰到了各种阻力，也有不少思想问题。进入20世纪90年代，面临“三资”企业和乡镇企业的挑战，同行业的大部分企业效益都连年滑坡，但江东毛纺厂由于较好地完成了转制，产值和利润逐年上升。张厂长在新的环境中，考虑的是再次创业的问题，再次创业能否成功，关键在于干部队伍，特别是能否调动中层干部队伍的积极性。为此由他带头，党委正副书记组成小组，分别了解中层干部的
5、状况，提出切实可行的方案。包括承包制、私有化、精简职员等等。3. 本田妙用“鲶鱼效应”如何才能使自己的企业充满活力，永葆青春呢？日本本田公司总经理本田先生陷入了沉思：自己在对欧美企业进行考察时，发现许多企业的人员构成基本分为三种类型：一是不可缺少的人才，约占两成；二是以公司为家的勤务人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占两成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全淘汰，一方面会有工作方面的压力；另一方面，也会使企业蒙受损失。事实上，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果
6、全部淘汰，这显然行不通。于是，他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力，公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。宫泽给本田讲了另一个版本的鲶鱼与沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。故事讲的是：挪威渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港，但这种种努力都失败了。只有一艘渔船总能带着活鱼回到港内，因而收入丰厚，但没有人知道其中的原因，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船在返港之前，每次都
7、要在沙丁鱼鱼槽里放一条大鲶鱼，放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，竟都活蹦乱跳地回到了渔港。宫泽说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有有压力，有竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”本田接着说：“那我们就找一些鲶鱼加入公司，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”于是，本田先生着手人事方面的变动，特别是销售部经理，其观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须尽早找一条“
8、鲶鱼”，打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司的销售部经理后，凭着自己丰富的市场销售经验、过人的学识，以及惊人的工作热情，受到了销售部全体员工的好评，最重要的是，员工的工作热情被极大地调动起来。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在美国及欧洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他个人的工作表现，而且带动了整个销售部乃至公司其他部门的工作热情。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”而得意。从此，本田公司每年从外部聘用一些精明能干的生力
9、军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力。本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。 一个公司总是需要一些上进，思想前卫的人来搅动，从而带动整个企业的进步。第二章 1、教材内案例：案例2-1 华生银行的金融政策华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机
10、构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。 华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十
11、分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。 华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。 案例讨论：华生集团是怎样应付环境的变化的？案例解析 由于华生集团面临管理环境出现的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，但由于科技发展，企业积极应变，出现完善生产流程、削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的。重要的是华生集团要帮助员工应付企业变化面临的不确定性，掌握员工心理，树立人本管理指导思想，积极化解员工矛盾，明确掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要，
12、重视知识产权和无形资产的运用，这是重要的。案例2-2 新华服装厂两个车间的不同管理方法新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度
13、，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。 案例分析：按照管理学理论，第一车间和第二车间分别采取了什么样的管理方法？为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？问题解析按照管理学理论，第一车间采取了科学管理方法，第二车间采取了人际关系理论。第二车间的生产进度会超过第一车间的原因在于：第二车间充分把握了员工心理，实施工作丰富化、工作轮换等方法，提高了工人对工作积极性，工人兴趣大，热情高，所以很快地提高了工作效率。案例2-3 王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考取了xx市海
14、关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每年至少安排一次员工培训，以提高员工素质。工作期满3年后，如果个人买车，公司将提供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步
15、实现。在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后
16、的工作中，不断地将现实情况和自己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。案例分析：请以管理心理学人性假设相关知识，分析事业单位在人事安排时应该注意哪些方面的问题？案例解析：按照超Y理论，事业单位在用人时，对不同的人应采取不同的管理方式、应加强对现实人性的正确引导等。1、教材外案例案例一：贾厂长的困惑贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能
17、迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多；本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功。所有这些，使迟到不能
18、责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为有客观原因。但早退不可原谅，因为责在自己，理应受罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖
19、金！”这等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主
20、席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？到家该几点了？他们对早退受罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或改变，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起眉头。思考题：1.贾厂长搬起石头砸自己的脚的管理过程体现了什么样的人性观和管理价值观？2.贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什
21、么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对的贾厂长应如何办呢？参考答案：这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转
22、向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆地否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大
23、家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。 第四，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系到群众利益的决策，必须从群众中来到群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修订厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。 案例二： 生化室主任是如何受到激励的 某制药厂生化室主任，是20世纪60年代上海科技大学的毕业生，曾因家庭出身不好被下放农村，1
24、979年才落实政策回城。他来药厂后不久，厂领导就让他带队到省外某兄弟单位搞科研。领导的信任与重用，使他大吃一惊。厂领导便鼓励他：“你不用担心，科研成功了是你的功劳，失败了由我们负责。”领导的这番话使这位饱经风霜的中年知识分子，放下了思想包袱，轻装上阵，圆满地完成了科研任务。自1980年进厂以来，他先后主持并成功研制了尿蛋白、尿糖和隐血试纸，质量达到国际同类产品的先进水平，并获得了国家和省市科技成果奖。问题：1.根据需要理论说明这位主任是如何受到激励的？2.根据Y理论来分析厂领导的领导行为。答案要点：1.生化室主任由于下放农村，其社会地位发生了变化。对于这个知识分子来说，社会尊重的需要和事业发展
25、的需要曾一度得不到满足。回城到了制药厂以后，由于领导充分信任和放手使用，使他在满足尊重的需要和自我实现的需要方面得到了机会，因而表现出很高的积极性。经过努力奋斗，圆满地完成了各项科研任务，并使其研制的产品达到了国际同类产品的先进水平，既为工厂带来了利润，也为社会创造了财富，还为国家填补了科技空白。这使他得到了社会的尊重，事业也得到发展，从而实现了自我的价值。2.该厂领导充分信任下属，并放手使用他们，这既体现了他们的民主管理作风，也符合Y理论对人的一般性假设。Y理论认为：工作是人们的一种自然活动，就像娱乐与休息一样。严格地控制与惩罚性威胁，并不是使人们干活的唯一办法，如果给每个人委托一定的目标，
26、那么他们会非常愿意朝着他们的目标去工作；大部分的人具有较高的想象力和创造力，能够解决组织的各种问题；人们愿意承担责任。实践证明，Y理论的这些观点和民主作风越来越被人们重视和使用，同时也说明这种领导行为在帮助人们满足自我实现的需要和尊重的需要方面，最为适宜。案例三： 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样
27、的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 问题： 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。答案要点： （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
28、 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。案例分析4在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱
29、斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向
30、消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。 为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方
31、面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。” 艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题： （1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？ （3）克莱斯勒在今天该怎么做？ 答案： （1）艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，
32、一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业务活动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策，根据市场需要，有大企业，也有中小企业。（2）权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，企业的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本企业的做法，较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的，这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。案例分析题5请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间？希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间
