1、工程总承包管理“651行动”实施纲要引言为积极响应国家政策及行业发展的需要，并落实中建总公司工程总承包项目管理指导意见和“到十三五末，通过资源整合创新发展，依托产品品质升级品牌，由施工总承包企业创新升级为工程总承包企业，成为社会尊重、客户信任、员工自豪的企业，实现两个一流的目标”的企业愿景要求，切实转变建筑企业传统发展理念，规范工程总承包项目管理，快速升级工程总承包管理能力，特制定工程总承包管理“651行动”实施纲要。战略背景“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。2017年，国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见在完善工程建设组织模式中提出：“加快推行工程总承包”。住房和城
2、乡建设部即将出台房屋建筑和市政基础设施工程总承包管理办法，对工程总承包做出了具体的规定。这些政策文件正式吹响了工程总承包领域全面发展的号角。经过多年的发展，我国工程总承包行业突飞猛进，但市场占比依然较低，市场发展潜力巨大。我顺应该发展趋势，迅速行动，截止2018年12月底，全共承接119个工程总承包项目，合同额955亿元，其中2018年全新承接工程总承包项目57个，合同额518.6亿元，占全工程总承包业务总量的54%、占全2018年新签合同额2750亿元的18.9%。通过以上数据我们可以看到，我工程总承包业务发展迅速，在工程总承包领域也取得了成绩，但仍须正视我在工程总承包业务上存在的不足：1、
3、缺项目，尤其缺有影响力的大项目，目前我在建的工程总承包项目100个左右，占全在建项目比例不到7%，且部分还是类工程总承包项目；2、缺人才。我针对工程总承包业务缺高素质、复合型项目经理，专业型设计经理、计划经理、商务经理；3、缺体系。企业层面没有建立起与工程总承包模式相适应的、完整的管理体系、保障体系和责任体系； 4、缺机制。激励机制是促进体系运行的润滑剂，而工程总承包的核心优势就是设计、采购与施工的深度融合来创造价值，而针对此业务的激励机制我现在还不完善。为此经研究，决定加速提升全工程总承包管理能力，实施工程总承包管理“651行动”，即“打造六个团队：市场营销团队、总包管理团队、设计管理团队、
4、建造管理团队、计划管理团队、商务管理团队；完善五个体系：组织管理体系、资源保障体系、制度管控体系、风险管控体系、考核评价体系；构建一个平台：集成管理信息平台”。达到降低项目建设费用，缩短项目建设周期，并增加建设周期和费用方面的确定性，为业主创造价值，从而共享价值。一、 工程总承包概述工程总承包模式的概念。工程总承包，是指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或者若干阶段承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。在工程总承包模式下，除法
5、律明确规定应当由工程总承包商必须完成的工作外，其余工作工程总承包商则可以采取专业分包的方式进行。工程总承包商可以根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。目前建筑市场工程总承包合同结构形式为以下几种：设计采购施工（工程总承包）/交钥匙总承包、设计施工总承包（D-B）、设计采购总承包(E-P)、采购施工总承包(P-C),建设转让（B-T）等模式。二、 明确工作目标全应立足于“651行动”，以工程总承包管理为龙头，利用“专业齐全”的集团优势，经过23年的努力，实现建筑全生命周期的“设计、采购、施工”的集成管
6、理，形成全新的市场竞争优势。具体目标：（一） 2019年初步建立起、公司、项目三个层级的工程总承包管理体系，先施工总承包管理、工程总承包两类项目模式并行，而后要将其打造成一个能够适应各种模式的、综合性的、完整的工程管理体系。（二） 2019年全分区域、分业态、分阶段推行示范项目，要求总包项目部与各分包项目部两级分离，同时起到示范效应，以点代面推动各区域各专业工程总承包管理的发展，示范数量往后逐年增加。（三） 2019年至2021年三年间启动分层级、分专业的滚动轮训计划，力争“651行动”中，工程总承包6个团队的人才储备占集团总人数的20%，达到4700人左右。（四） 我在“十三五”末工程总承包
7、业务在主营业务中的占比达到25%以上，各单位据此目标来分解近两年的任务。（五） 三年内工程总承包管理水平达到集团公司先进水平。各二级单位要对标中建系统内比较优秀的工程总承包项目管理单位，制定达标计划。全应根据部署，统一步调，整体发力，推动我工程总承包事业快速向前发展。（附三年升级路线图）。三、 打造六个团队相比我们熟悉的施工总承包市场“价格战”，工程总承包市场竞争更侧重于高质量管理服务的比拼，争取为业主提供囊括项目前期咨询、报批报建、勘察设计、招标采购、建造施工、联调联试及移交运营管理等“一揽子”服务。面对“管理战”和“服务战”的转变，就得拥有足够的高端工程总承包项目管理人才。决定以打造“六个
8、专业团队”为基础，加速实现我向工程总承包转型升级。将参与工程总承包管理的所有人员分专业选入该六个团队，并在全范围内选用有兴趣及具备基本专业素养的人员进入该团队，通过抓好平时的业务培训和岗位历练，来提升团队整体业务能力；通过和各公司的过程业务考核和业务培训考试，选定一批成绩优异的团队成员，作为工程总承包项目启动的引擎，来推动全工程总承包管理能力提升，今后全工程总承包项目班子成员，特别是项目经理原则上在“六个团队”内调任。人力资源部要对工程总承包岗位能力需求进行调研，在2019年底形成工程总承包各岗位的基本能力模型，同时制定六个专业团队的“选、用、育、留”机制和晋升机制，进一步强化队伍的动态管理，
9、在激发团队成员潜能的同时保证团队在数量和质量上双提升，十三五末，全工程总承包营销团队不少于200人，项目经理应不少于500人，设计、建造、计划、商务等总包管理团队骨干人员达到4000人左右，切实提高我在工程总承包领域的核心竞争力。四、 完善五个体系我工程总承包全过程管理体系是在原有业务体系的基础上外延内伸，拓宽管理幅度，提高了管理流程和管控要点的通用性和灵活性，使之适用于我各种承包模式的项目，既能规范工程总承包项目管理，也可为施工总承包项目提前识别风险，提供增值服务，助推项目履约。（一） 完善组织管理体系我工程总承包业务发展迅速，传统的施工项目管理组织和岗位设置已难以满足我工程总承包业务发展的
10、需求，必须进行组织管理体系的变革。经研究确定，在、公司、分公司现有组织构架前提下，根据工程总承包项目管理特点，完善所必须的组织功能和岗位配置。各公司、分公司必须根据要求和各公司实际情况和特点，加快完善工程总承包管理职能和组织管理体系，同时明确项目管理体系的组织方式。原则上工程总承包项目部以动态矩阵组织构架方式进行管理，根据项目的进展或不同阶段进行动态管理，工程总承包项目部各职能部门实行管理集成，制定规则，服务、监督专业分包项目部；各个专业分包项目部履行资源组织、负责实施执行，同时反馈规则运行情况给项目职能部门，以便于进行信息、制度、流程的不断更新。矩阵式组织架构，实现双向管理，专业与管理的统一
11、，打破部门壁垒，形成联动合力，创造更大效益。 今后我承接的5个亿以上公建工程总承包项目，原则上项目部要实施“两层分离”的管理模式，即设置项目总包项目部和专业分包项目部（含自营专业项目部），总包管理项目部由所属公司下达项目部责任书并进行责任考核，自营专业分包项目部由总包管理项目部下达项目部责任书并进行责任考核，其它专业分包项目部由总包管理项目部依据分包协议进行分包管理和履约评价。总包管理项目部需设置不少于4个核心职能部门：设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务管理部。其部门职责为：1） 设计管理部。负责设计策划、报批报建与设计进度、质量、成本管理;负责设计招标、设计合同管理。2） 计划管理部。
12、负责工期风险管理，组织编制、发布与监控项目总进度、重大节点、年、季度、月、周计划；负责组织编制报批报建、设计、采购、建造等专项计划，提出接口控制建议并进行监控。3） 商务管理部。负责制定采购计划并做好招标采购管理；负责进行全过程成本管理，控制项目概预算达到预定目标；负责做好资金策划、评估结算、变更索赔等工作；负责物资设备采购；负责材料（样品）与设备选型报业主批准的工作。4） 建造管理部。负责组织实施工程建造，确保工程按合同及公司要求完成；管理、考核专业工程分包商；管理、协调施工现场公共资源。根据项目的特点，可增设其他职能部门，若不增设，应扩充该四个职能部门的职责，确保工程总承包管理相关流程角色
13、全部落实到人。5个亿以下的工程总承包项目，可不设置“两层分离”，但项目部应按项目实际需要增加设计、计划和采购的人力资源配置，以满足项目工程总承包业务的特定要求。（二） 完善资源保障体系工程总承包项目资源需求存在高度复杂性和不确定性，更加注重外部资源采购的前移和价值创造，采购工作要前移至设计阶段进行，用以支撑设计、保障施工。我必须大力加强资源建设与管理，才能在跨越发展中赢得主动权。要完善资源保障体系，就是先厘清我们在资源方面要什么、有什么、缺什么，然后尽快补齐资源缺口，并建立长效资源保障机制。确定从有形资源、无形资源和公共资源等三个方面来着手完善原有项目资源保障体系。有形资源是指物资设备、专业分
14、包和专业服务资源等。工程管理部、商务管理部、设计管理部需牵头开展专题研究，尽快根据工程总承包项目特点及资源市场供求关系，厘清工程总承包项目中通用、关键和稀缺的有形资源，再由工程总承包管理中心负责统筹各部门资源清单的归集，并编制工程总承包项目通用、关键与稀缺资源总清单。根据总清单由商务管理部牵头，明确和公司“集采”制度及范围，完善供方互惠合作长效培育机制。制定“预采购”管理办法，明确其合规性，确保工程总承包项目前期投标阶段或中标后设计阶段，能获取外部关键供方资源的有力支持和信任。各公司在收到总清单后，要认真盘点资源“家底”，预判未来工程总承包项目发展规模，对不充裕、稀缺、或配置时间较长的资源需求
15、量进行科学预测，拟定公司层面供需平衡的资源保障计划，并完善与工程总承包发展战略相匹配的资源保障体系。无形资源是指数据、信息、经验、教训等知识资源。由商务管理部牵头成立工程总承包供方合同文件修订工作小组，基于相关职能部门梳理的工程总承包总包项目部对于专业分包、甲指分包或设计咨询的管理办法和措施，完善现有的分包招标文件与合同文件标准模板，重点明确在升级后的工程总承包项目管理模式下，供需双方的管理职责及行为准则；负责项目全过程成本数据收集与分析规则的制定，建立并维护 “项目成本知识库”，包括已完工和在建项目的主要活动成本数据；收集在总包合同和分包合同管理过程中实际发生的争议与索赔事件等经验教训 ，建
16、立维护“项目合同管理经验教训知识库”。工程管理部负责建立并维护“进度计划知识库”，包括已完工和在建项目主要作业活动的实际进度数据。设计管理部牵头多渠道收集常用的各种设备、技术参数和设计指标数据；负责制定工程总承包项目分业态的各种设计标准和管理手册，逐步完善“五库二平台”。科技质量部负责对全已完工或在建的项目中设计图纸和施工方案出现安全性与可建造性经验教训加以总结，建立并维护“安全性与可建造性知识库”。公共资源是指施工现场的场地及平面布置、公用设施及设备、公共服务措施等。我工程总承包公共资源原则上由总包项目部提供并管理，分包商使用公共资源的措施费在各自与总承包项目部签订的合同条款中明确，工程管理
17、部据此完善施工管理手册中公共资源管理部分。（三） 完善制度管控体系根据工程总承包项目的特点要求，我现行的各项制度有待完善，通过完善公司治理的管控体系，确保项目实施与、公司和分公司的战略愿景、运营能力相匹配；通过完善项目管理制度管控体系，确保项目可以按预定计划完成既定目标，尤其是对设计咨询和专业分包的管控。项目管理制度管控体系应体现两层分离，强化计划管理、设计技术、合约采购三个重点以及改进界面管理、会议管理、考评管理三个手段来实现设计、采购、施工、调试“一体化”的管理能力提升。务求达到以工程总承包管理为龙头，以设计为牵引，通过设计、采购与施工的融合创造价值。明确工程总承包管理中心牵头组织各相关职
18、能部门与外请专家，根据工程总承包项目管理的特点，按照在原有制度管控体系基础上“外延内伸”的升级原则，并全面落实“管控前移、重心下移、治理与管理并重”的升级策略，分阶段全盘梳理现有的工程项目制度管控体系。第一阶段在2019年上半年完善和升级包括总承包、市场营销、设计、科技、施工、劳务、基础设施、商务、人力资源、海外业务等管理手册或办法文件；第二阶段，在下半年，出台工程总承包项目管理操作指南、工程总承包项目管理流程及配套表单、针对不同工程总承包项目类型的作业指导书，实现工程总承包项目管理标准化。（四） 完善风险管控体系工程总承包项目风险管理应结合工程特点、合同条件、现场情况、资源状况等做好风险识别
19、、风险评价和风险控制工作。主要风险有:1） 合同风险。包括承包范围、支付条款、税收、外汇价格调整、违约责任等条款及有关各种限制性说明等，特别是职责范围风险。2） 招标风险。对总价中“暂估价”模式应明确总承包商为招标人（与业主共同招标不具有操作性），否则难于界定质量、安全、工期等责任。3） 报价风险。投标前如对工程所在地的市场行情以及工程现场条件了解不充分，业主所提供的资料不详实，设计施工方案的不确定，实际工程量可能与预估量有较大差异。此外，设备、材料、劳动力费用上涨超出预期也会出现报价失误。4） 设计风险。包括设计不充分和不完整；技术假设不准确；不正确设备，材料和建筑技术的选择；业主过度参与设
20、计；项目范围的不断变更。 5） 概算风险。设计范围超过概算；概算的不确定性，由于规划和初步设计阶段不确定的数量和单价；项目概算的漏项。6） 变更风险。由于总承包商自己的设计变更导致工程变更，其费用由总包商承担。工程实践中，业主方可能会对承包商的设计进行干预，若业主方提出设计变更，或者业主提出改变使用功能、提高建设标准、工期调整等，要注意索赔签证方面的风险。7） 工期风险。工程总承包项目中存在大量的报批、报建报审业务，容易因为手续办理不顺利而对建设进度造成不良影响。工程总承包项目还容易因为设计、采购、施工之间的不协调而导致建设周期的延长。8） 结算风险。对政府投资和以政府投资为主的建设项目，审计
21、机关要对其预算执行情况和决算进行审计监督，业主方往往要求总承包商接受最终以政府审计作为结算依据，且审计周期一般较长，所以此类项目具有较大的结算风险。9） 税务风险。增值税税制下，设计、施工、采购业务分别用不同的增值税税率，不同地区的政策亦有所不同，工程总承包项目可能发生因涉及兼营或混合销售而从高适用税率的风险。承接工程总承包项目必须事先做税务筹划，避免税务风险。10） 合作风险。在与外部的设计企业或者施工企业合作承担工程总承包项目时（无论是总分包情况或者是联合体情况），要充分注意因双方目标可能存在的不一致性而导致的低效合作或者合作失败的情况，应在分包合同或者联合体协议设定有效机制，最大程度地激
22、励合作，减少潜在冲突。所有在立项的项目需建立项目全过程风险事件列表，通过项目营销、设计、建造三个阶段风险策划防控风险。法律事务部就各项目风险事件列表，建立“项目全过程风险数据库”。（五） 完善考核评价体系企划信息部、财务部应根据工程总承包特点完善年度预算指标及考核标准，并在2019年下发的二级单位预算指标中增设该项内容。2019年一季度，工程总承包管理中心负责牵头编写完成项目部责任书，研究并建立科学合理的工程总承包项目管理指标，同时完善项目过程考核与目标考核管理办法。各单位对已承接的工程总承包项目应结合项目特点，与项目部签订项目部责任书，明确企业层面和项目层面的责任和权利。2019年上半年，人
23、力资源部根据工程总承包特点牵头完善现有绩效管控体系，研究并依据工程总承包管理人员优于施工总承包管理人员的原则，建立科学的工程总承包项目人员绩效管理与考核体系，健全、公司、分公司、总包项目部、自营专业项目部五个层级从上到下、层层分解的绩效监管、考核和问责体系。商务管理部依据工程总承包特点进一步负责完善供方评价管理机制，强化供方队伍的动态管理，提高所需资源的高保障率，并通过合理共赢的机制把供方培育成我前行的“同路人”。市场与客户部负责完善客户方满意度评价制度，让客户满意度得以有效衡量与分析，用以判断并不断满足业主当前和未来的需求与渴望，用以改进我们对业主的服务方式和自身的管理水平。五、 构建一个平
24、台由工程总承包管理中心和企划信息部牵头组织相关业务部门，根据“651行动”，规范工程总承包项目的主要业务流程，实现业务流程的标准化和信息化，升级信息化平台中现有项目综合管理系统，使之满足工程总承包项目使用要求，并全面推广；梳理并确定工程总承包项目数据分类标准，升级和应用信息化平台中知识文档管理系统，规范总部各部门建立的数据库和知识库归集规则，实现项目过程数据资料系统自动积累，形成全数据资源共享。六、 加强组织领导（一） 成立工程总承包管理领导小组。于2018年12月18号召开了工程总承包项目研究领导小组第一次会议暨项目启动会，明确了以董事长为组长，主管设计、主管生产和主管商务的副总经理为副组长
25、，基础设施部、人力资源部、工程总承包管理中心、市场与客户部、工程管理部、设计管理部、商务管理部、企划信息部等部门主要负责人任组员的领导小组。领导小组全面负责“工程总承包管理研究”的统筹、指导、督促、检查与考核工作，提出包括体系建设、机构与人员调整、配套制度改革等重大事项的解决方案。（二） 成立工程总承包管理推进小组。成立了以主管生产的副总经理为组长，主管设计和主管商务的副总经理为副组长，基础设施部、人力资源部、工程总承包管理中心、市场与客户部、工程管理部、设计管理部、商务管理部、企划信息部等部门主要负责人任组员的工程总承包管理推进小组。推进小组全面负责“工程总承包管理研究”相关业务的流程、指南
26、的梳理和认定。（三） 成立工程总承包管理工作小组。设立了以工程总承包管理中心总经理为该项目负责人，部门其他人员为工作人员的工作小组，负责工程总承包管理纲要、管理体系、考核体系的具体编写，培训推行。（四） 各二级单位成立工程总承包推进小组。各单位应同步成立以主要领导为组长的推进小组，同时明确工程总承包管理日常事务的牵头部门及分管领导，根据工程总承包项目的特点理顺本公司的管理流程及权限。七、 理清部门职责根据工程总承包管理需要，总部各部门新增职责如下:(一) 工程总承包管理中心：负责研究和完善工程总承包项目管理体系，含发展纲要、项目管理手册、项目策划书、项目部实施计划、项目部责任书；负责解决工程总
27、承包项目管理团队意识和能力的提升，定期滚动培训；指导服务工程总承包管理示范项目、二级机构工程总承包重难点项目；协助总部相关职能部门进行工程总承包项目管理。(二) 工程管理部：负责完善工程总承包管理制度，推行工程总承包项目管理标准化；组织工程总承包项目管理示范；监督工程总承包项目履约；负责建立并维护“进度计划知识库”。(三) 设计管理部：负责设计管理体系建设；负责建立与维护“五库二平台”；负责提供营销阶段设计咨询、实施阶段方案优化策划与评审、设计与设计咨询采购建议等服务。(四) 人力资源部：制订总承包管理人才培养、引进规划，建立适合总承包项目实际情况的岗位薪酬分配制度，以及关键岗位的基本能力模型
28、。(五) 市场与客户部：工程总承包项目信息跟踪；研究招标文件、准备资格预审、决定投标整体方案；组织针对工程总承包管理知识培训市场营销人员；负责完善客户方的满意度评价制度。(六) 科技质量部：统筹总承包工程技术管理工作，制订分包工程技术管理专项制度；审核分包方施工组织设计、专项施工方案、深化设计方案与图纸等；负责建立并维护“安全性与可建造性数据库”。(七) 商务管理部：制订“集采”与“预采购”管理办法；完善现有的分包招标文件与合同文件标准模板；建立并维护 “项目成本历史数据库”以及“项目合同管理经验教训知识库”；完善供方管理制度。(八) 企划信息部：根据工程总承包特点完善岗位需求，同时升级信息化
29、平台。(九) 法律事务部：负责完善现有项目风险管理体系；负责建立并维护“项目全过程风险数据库”。(十) 财务部：负责完善工程总承包财务管理专项制度，及制定两层分离模式下税务管理办法。各二级单位要根据“651行动”中总部的职责分工及自身情况，制订有针对性的工程总承包管理制度，完善、补充或重新定位部门职责。八、 举办业务培训工程总承包管理中心与人力资源部牵头，根据研究成果以及示范项目经验形成系统精细的培训课件，会同信和学堂制定三年滚动培训计划，针对参与工程总承包管理全体人员，进行分层级、分批次精准培训。通过培训让学员精确了解政策法规、管理规范、发展趋势，从而达到在意识层面改变思维习惯；通过管理体系
30、的宣贯，从而达到学员人人熟悉制度，个个清楚程序；通过各专业、各板块的业务培训和交叉培训，从而达到培养专业人才和综合性人才的目的。（附三年滚动培训计划）。三年滚动培训：根据学员数量，用三年的时间，每年一个批次，每个批次分为三个阶段，即基础培训班、专业进修班、高级研习班三个阶段，完成轮训工作。工程总承包管理中心牵头每年组织召开两次工程总承包管理经验交流会，同时工会针对工程总承包管理开展各种形式的劳动竞赛，推广全的优秀管理经验，营造“651行动”中比、学、赶、帮、超氛围。九、 推行示范项目(一) 将在2019年一季度由工程管理部和工程总承包管理中心依据工程总承包项目建筑类别、物业形态、不同实施阶段，
31、选择10个左右工程总承包项目试点，从营销、设计、开发报建、采购、建造、试运行等全程进行跟踪，参与项目策划、项目实施、项目评价、项目总结及后评估。(二) 各二级单位根据自身业务情况，设置公司层面的示范项目，通过以点带面推行工程总承包管理。各二级单位的工程总承包管理推进小组，应协调好工程总承包项目示范过程中出现的各类问题，加快设计、采购、建造能力的深度融合，总结出好经验、好做法，并及时报工程总承包管理中心进行推广。“651行动”是“优化创新”的重要举措，是传统业务的提档升级。企划信息部根据“651行动”中的任务，制定专项激励机制，重点考核总部各部门、二级单位主要领导和分管领导，2019年至2021年间，每半年考核一次，对在转型升级中做出突出贡献的单位、部门及个人给予奖励。各单位必须做好充足的准备，抓住这次行业变革的机遇，超额实现“十三五”目标，确保我在中建系统内保位进位。
