1、安达信公司安达信公司二零零二二零零二年年四月二十日四月二十日国泰君安证券股份有限公司绩效管理体系培训 2002年安达信版权所有1目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系2001安达信公司版权所有2q交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念q通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体
2、系的方法与模型模型q为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标效指标培训目的培训目的2001安达信公司版权所有3目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系2001安达信公司版权所有4企业经常思考的几个问题企业经常思考的几个问题q企业应该怎样有效地沟通和实施战略企业应该怎样有效地沟通和实施战略?q怎样才能使企
3、业工作流程对企业经营战略形成有效的支持怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?q怎样衡量企业的变革与创新是否成功怎样衡量企业的变革与创新是否成功?q企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?2001安达信公司版权所有5传统绩效管理的局限性传统绩效管理的局限性q传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：估。其局限性在于：只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向具，无
4、法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导2001安达信公司版权所有6绩效管理的概念绩效管理的概念绩效管理是将公司的绩效管理是将公司的战略、资源、业务战略、资源、业务和和行动行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系2001安达信公司版权所有7企业需要重视绩效管理的理由企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够绩效管理能够:q 为实现企业战略提供有效的支持为实现企业战略提供有效的支持q 将企业的资源集中在
5、最重要的任务上将企业的资源集中在最重要的任务上q 鼓励员工正确的行为表现鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进并促进员工进行持久的改进q 加强对于部门和员工表现的可衡量性加强对于部门和员工表现的可衡量性2001安达信公司版权所有8绩效管理的三个组成部分绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而估，报告和行动循环而非非“一次性一次性”事件，以事件，以监督、报告和分配绩效监督、报告和分配绩效职责职责人、流程和技术与人、流程和技术与战略和绩效管理程战略和绩效管理程序连接，确保序连接，确保交付交付及时可信的绩效信及时可信的绩效信息的流程和技术息的流程和
6、技术绩效管理循环绩效管理循环绩效管理文化绩效管理文化绩效管理基础架构绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构成功支持结构绩效管理绩效管理循环循环/文化文化一种责任，权力和一种责任，权力和义务的文化，义务的文化，支持支持接受职责和达成绩接受职责和达成绩效目标效目标2001安达信公司版权所有9安达信的绩效管理体系安达信的绩效管理体系业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务
7、类部门非财务类KPI考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行2001安达信公司版权所有10绩效管理体系与公司战略的关系绩效管理体系与公司战略的关系q有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距差距”业务单位业务单位部门部门/流程流程业务单位创造了价
8、值么？长期？短期？怎样创造？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？如何评估业务单位绩效？如何监控？怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题公司层面关心的问题业务单位关心的问题业务单位关心的问题 部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略
9、规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行2001安达信公司版权所有11营运计划营运计划绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标非财务类关键绩效指标企业各级
10、通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理企业企业业务单位业务单位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基层组织基层组织部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行2001安达信公司版权所有12预预算算绩效管理体系与预算的关系绩效管理体系与预算
11、的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是预算是财务类关键绩效考核指标财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标战略目标公
12、司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考核基础考核基础考核基础考核基础生成数据生成数据生成数据生成数据部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行2001安达信公司版权所有13 平衡分数卡平衡分数卡 财务财务绩效管理报表体系绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算公司
13、和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，报
14、表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表财务季报表平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表月度月度季度季度年度年度考核频率考核频率每周每周部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划个人绩效考核个人绩效考核 绩效管理沟通绩效管理沟通执行执行2001安达信公司版权所有14绩效管理报表体系平衡分数卡月报表绩效管理报表体系平衡分数卡
15、月报表示例示例示例示例2001安达信公司版权所有1520002000年度财富全球年度财富全球年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，强中，强中，4040的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：资料来源：资料来源：资料来源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分数卡的概念平衡分数卡的概念q平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具q平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果
16、。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现2001安达信公司版权所有16财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using
17、 the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略2001安达信公司版权所有17平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面
18、内部管理方面内部管理方面员工员工/学习方面学习方面2001安达信公司版权所有18平衡分数卡平衡分数卡 考核层面之间的联系考核层面之间的联系国泰君安国泰君安营业部营业部 部门关键流程部门关键流程成本质量时间运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现公司关键流程公司关键流程成本质量时间分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现2001安达信公司版权所有19财务表现财务表现利润增长率利润增
19、长率客户市场客户市场公司客户满意度公司客户满意度平衡分数卡的分解平衡分数卡的分解公司公司营业部营业部经纪业务总部经纪业务总部营业部营业部营业部营业部客户服务部客户服务部呼叫中心呼叫中心财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场经纪业务客户满意度经纪业务客户满意度客户市场客户市场客户投诉解决率客户投诉解决率客户市场客户市场来电应答等候时间来电应答等候时间客户咨询当场解决客户咨询当场解决的比例的比例财务表现财务表现收入完成率收入完成率费用预算率费用预算率客户市场客户市场营业部客户增长率营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户流失率营业部客户投诉数营业部客户投诉数示例
20、示例示例示例2001安达信公司版权所有20目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.安达信绩效管理体系介绍安达信绩效管理体系介绍3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：绩效管理的若干概念附件：绩效管理的若干概念q绩效管理循环绩效管理循环q平衡分数卡平衡分数卡q绩效指标体系绩效指标体系2001安达信公司版权所有21背景介绍背景介绍我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来
21、越复杂的要求。公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸引和保留人才。酬体系，以吸引和保留人才。岗位评估及岗位评估及能力素质模型能力素质模型加强人力加强人力加强人力加强人力资源管理资源管理资源管理资源管理部门绩效管理体系部门绩效管理体系薪酬体系薪酬体系与激励机制与激励机制2001安达信公司版权所有22客户在绩效管理方面遇到的问题客户在绩效管理方面遇到的问题对于业务
22、部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件的业务性质、战略地位和工作条件缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结密的连结对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具对于员工的发展培训不够重视对于员工的发展培训不够重视缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分2001安达信公司版权所有23我们的工作
23、方法我们的工作方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理绩效管理概况概况/培培训训绩效管理方绩效管理方案的设计案的设计初步拟定的关键绩效指标关键绩效指标特性测试确定参考部门的平衡分数卡方案实施方案实施绩效管理方案绩效管理方案的细化的细化逐步分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配2001安达信公司版权所有24我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张关键绩效指标的特性测试样张示例示例示例示例2001安达信公司版权所有25我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张关键绩效指标的平衡性测试样张示例示例示例示例2001安达信公司版权所有2
24、6我们的工作方法我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张关键绩效指标的相关性测试样张示例示例示例示例2001安达信公司版权所有27我们的工作方法我们的工作方法-平衡分数卡平衡分数卡示例示例示例示例2001安达信公司版权所有28 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法对于业务部门的考核没有成文对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程标准和系统流程被考核的业务部门不十分清楚被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求公司对部门的具体考核要求 。对不同部门之间的协作度，如对不同部门之间的协作度，如投资银行部和
25、研究部之间的工投资银行部和研究部之间的工作协作分工，缺乏统一的衡量作协作分工，缺乏统一的衡量办法。办法。公司对于业务部门和管理公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵循一定部门的考核可以遵循一定的章程，减少随意性操作，的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效公正地衡量各部门的绩效表现。表现。增强了部门对考核目的和增强了部门对考核目的和标准的理解，减少暗自攀标准的理解，减少暗自攀比的现象。比的现象。一个部门为另一部门带来一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间合作，提高不同部门之间合作，提高其共同为公司创造收益
26、的其共同为公司创造收益的积极性。积极性。建立一套系统的绩效管理体系，建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的具体方法和流程、绩效考核的具体方法和流程、各部门的职责等。将这套管理各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在体系文档化，并在公司上下进公司上下进行沟通，正确引导员工对于考行沟通，正确引导员工对于考核的态度。核的态度。在综合的考核指标体系中纳入在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标考核部门协作的指标“协协作完成收入额作完成收入额”，由公司高级，由公司高级管理层根据具体情况来决定该管理层根据具体情况来决定该指标的权重、实际得分等。
27、指标的权重、实际得分等。2001安达信公司版权所有29 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法公司对不同业务部门（除营业公司对不同业务部门（除营业部）的考核均以当年的利润完部）的考核均以当年的利润完成情况作为核心目标，没有充成情况作为核心目标，没有充分考虑到各部门不同的业务性分考虑到各部门不同的业务性质、战略地位及工作条件等。质、战略地位及工作条件等。避免了业务部门单纯追求避免了业务部门单纯追求利润的短期行为，从多方利润的短期行为，从多方面综合对业务部门进行考面综合对业务部门进行考核。核。业务部门的发展能够体现业
28、务部门的发展能够体现出起在公司的不同战略地出起在公司的不同战略地位。位。多种考核指标相结合，减多种考核指标相结合，减少了对不同业务部门之间少了对不同业务部门之间考核不合理的现象。考核不合理的现象。综合考虑业务部门的考核指标。综合考虑业务部门的考核指标。不仅考核业务部门的财务表现不仅考核业务部门的财务表现（如：（如：“利润增长率利润增长率”），也），也对其客户市场、员工发展等方对其客户市场、员工发展等方面（如：面（如：“客户满意度客户满意度”、“人均培训时间人均培训时间”）进行全面的）进行全面的考核。考核。区分对待不同的业务部门，设区分对待不同的业务部门，设计不同的指标。例如对于经纪计不同的指标
29、。例如对于经纪业务部门来讲，由于经纪业务业务部门来讲，由于经纪业务是公司的传统业务，是公司的是公司的传统业务，是公司的主要收入来源，因此对其财务主要收入来源，因此对其财务方面的考核主要是方面的考核主要是“利润完成利润完成率率”等，但是对于资产管理部等，但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门，则还等公司的新兴业务部门，则还要同时考核其要同时考核其“收入增长率收入增长率”等，以评估其业务的发展情况。等，以评估其业务的发展情况。2001安达信公司版权所有30 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法营业部的考核虽采用了不
30、同指营业部的考核虽采用了不同指标的加权平均方法，但利润收标的加权平均方法，但利润收入仍占大部分比重，对于各地入仍占大部分比重，对于各地营业部不同的发展阶段、市场营业部不同的发展阶段、市场环境、历史因素、竞争情况和环境、历史因素、竞争情况和居民收入等因素考虑欠周到。居民收入等因素考虑欠周到。考核营业部的指标更加完考核营业部的指标更加完整。整。因为不同营业部的同一指因为不同营业部的同一指标权重不尽相同，因此体标权重不尽相同，因此体现了公司对不同营业部的现了公司对不同营业部的政策。政策。减少了不同地区、不同营减少了不同地区、不同营业部之间考核不公平的现业部之间考核不公平的现象。象。综合考虑营业部业务
31、指标和管综合考虑营业部业务指标和管理指标两方面的表现，即不仅理指标两方面的表现，即不仅要考核其利润完成情况，也同要考核其利润完成情况，也同时考核其是否遵守公司内外的时考核其是否遵守公司内外的有关规定、是否达到一定程度有关规定、是否达到一定程度的客户满意度等。的客户满意度等。结合不同规模、不同地区营业结合不同规模、不同地区营业部的实际情况设计客观的考核部的实际情况设计客观的考核制度，适当调整各营业部的各制度，适当调整各营业部的各项指标权重，如对于成熟期的项指标权重，如对于成熟期的营业部应主要考核其营业部应主要考核其“利润完利润完成率成率”，对于成长期的营业部，对于成长期的营业部应考核其应考核其“
32、利润增长率利润增长率”，而，而对于初创期的营业部应主要考对于初创期的营业部应主要考核其在当地的核其在当地的“市场占有率市场占有率”。2001安达信公司版权所有31 针对的问题针对的问题针对的问题针对的问题 设计方法设计方法设计方法设计方法 效果效果效果效果我们的解决方法我们的解决方法绩效管理和市场实际情况及公绩效管理和市场实际情况及公司战略之间缺乏紧密的连接，司战略之间缺乏紧密的连接，不能及时根据市场和公司战略不能及时根据市场和公司战略的变化调整对部门的考核方法。的变化调整对部门的考核方法。在部门绩效管理中反映了在部门绩效管理中反映了公司战略的要求，从而有公司战略的要求，从而有助于战略目标的实
33、现。助于战略目标的实现。能够及时针对变化多端的能够及时针对变化多端的证券市场做出必要的调整，证券市场做出必要的调整，使绩效评估更加符合实际使绩效评估更加符合实际情况，增加考核的公正性。情况，增加考核的公正性。加强了员工的认同感，有加强了员工的认同感，有助于增强人才的竞争力。助于增强人才的竞争力。公司的绩效评估委员会将以每公司的绩效评估委员会将以每年证券市场的实际情况为基础，年证券市场的实际情况为基础，综合考虑年度绩效考核结果，综合考虑年度绩效考核结果，针对公司调整后的战略导向，针对公司调整后的战略导向，及时更新各部门的考核指标和及时更新各部门的考核指标和权重等。权重等。完善公司的预算管理体系，加完善公司的预算管理体系，加强对于预算的调整，根据业务强对于预算的调整，根据业务的实际发展情况提出对目标值的实际发展情况提出对目标值的修改意见，经公司预算管理的修改意见，经公司预算管理部门审核后通过即
