1、1第四章 绩效管理(3级级)2第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发l绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用）l绩效管理系统的运行（绩效面谈、绩效改进、矛盾和冲突的解决）l绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）第二节 绩效管理的考评方法与应用第二节 绩效管理的考评方法与应用l行为导向型主观考评方法 （排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）l行为导向型客观考评方法 （关键事件法、行为锚定法等级评价、行为观察法、加权选择量表法）l结果导向型考评方法 （目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法）第四章 绩效管理国家人力资源职业
2、资格鉴定培训-助理人力资源管理师3三级企业人力资源管理师三级企业人力资源管理师4第一节绩效管理绩效管理系统设计、系统设计、运行与开发运行与开发第一单元第一单元绩效管理绩效管理程序设计程序设计第二单元第二单元绩效管理绩效管理系统运行系统运行第三单元第三单元绩效管理绩效管理系统开发系统开发5第一单元 绩效管理系统的设计第一单元 绩效管理系统的设计知知识识要要求求绩效管理系统设计的基本内容对绩效管理系统的不同认识能能力力要要求求准备阶段总结阶段实施阶段考评阶段应用开发阶段6一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容第一单元 绩效管理程序的设计知识要求企业单位组织实施绩效管理活动的准
3、则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理制度绩效管理制度的设计的设计绩效管理程序绩效管理程序的设计的设计总流程设计具体考评程序设计相互作用体现企业的价值观和经营理念从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施7一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容相互制约、相互影响、相互作用相互制约、相互影响、相互作用知识绩效管理制度设计绩效管理程序设计总流程设计具体考核程序设计准则和行为规范8二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识1.
4、1.国内国内目标设计目标设计结果目标行为目标过程指导过程指导激励、反馈和辅导考核反馈考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展激励发展薪酬调整培训发展NoImageNoImageNoImageNoImage9二、对绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识2.2.国外国外指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与控制控制短期长期奖励奖励薪酬调整NoImageNoImageNoImageNoImage指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与控制控制短期长期指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与奖励奖励薪酬调整控制控制短期长期指导指导职责工作行为激励激励目标设定员工参与10二、对
5、绩效管理系统的不同认识二、对绩效管理系统的不同认识 国内.目标设计目标设计(结果、行为）.过程指导过程指导（激励、反馈、辅导）.考核反馈考核反馈(结果、行为）.激励发展激励发展（绩效工资、培训发展计划）国外指导指导(上级明确员工的工作职责）激励激励（目标设定、员工参与）控制控制（贯穿始终，短期和长期）奖励奖励(绩效工资制）0705.112、外家，效管理主要由国专认为绩()成。组(A)考核 (B)指 导(c)激 励(D)奖励(E)控制BCDE11绩效管理总流程设计的五阶段绩效管理总流程设计的五阶段能能力力1.明确参与者明确参与者2.选择考评方法选择考评方法3.确定考评要素和标准确定考评要素和标准
6、4.考评时间和程序确定考评时间和程序确定5.考评类型考评类型6.绩效效标绩效效标1.收集信息和资料收集信息和资料2.绩效沟通和管理绩效沟通和管理1.考评的准确性考评的准确性2.考评的公正性考评的公正性3.考评结果反馈考评结果反馈4.考核表格在检验考核表格在检验5.考核方法在审核考核方法在审核1.考评者绩效管理能力开发考评者绩效管理能力开发2.被考核者职业能力的开发被考核者职业能力的开发3.绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发4.企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发1.绩效管理系统全面诊断绩效管理系统全面诊断2.部门主管的重要职责部门主管的重要职责准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段
7、应用开应用开发阶段发阶段总结阶段总结阶段绩效管理绩效管理12绩效管理总流程的设计准备准备阶段阶段实施实施阶段阶段考评考评阶段阶段总结总结阶段阶段应用开应用开发阶段发阶段能力要求 【考点】要明确四个问题：1、明确绩效管理的参与者2、绩效考评方法的选择3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系4、对绩效管理的运行程序的要求国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师13一、准备阶段一、准备阶段四个基本问题：四个基本问题：1.1.考评的参与者是哪些？考评的参与者是哪些？2.2.采用什么方法？采用什么方法？3.3.如何衡量绩效？如何衡量绩效？4.4.组织怎样实施绩效管理的全过程？组织怎样实施绩
8、效管理的全过程？141.明确绩效管理的对象，以及各层级的关明确绩效管理的对象，以及各层级的关系系五类可能的考评参与者五类可能的考评参与者1.1.上级考核上级考核（60-70%）2.2.同级考核同级考核（10%）3.3.下级考核下级考核（10%）4.4.自我考核自我考核（10%）5.5.外人考核外人考核:如客户考如客户考评评 NoImageNoImageNoImageNoImage151、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。上级考评 上级考评 约占60%70%同级考评 同级考评 10%左右 下级考评 下级考评 10%左右 自我考评 自我考评 10%左右 外部人员考评 外部人员考评 慎重考
9、虑回答“谁来考评，考评谁”u 分析：五类考评人员的优缺点(1)五类考评人员国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师了解工作果、结客的立观场了解工作情、况受人系影际关响了解工作情、况心存，缺乏客公正性顾虑观不太了解工作情、况客的立观场性、调动积极受人因素影个响161、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。回答“谁来考评，考评谁”(2)确定考评者的影响因素 被考评者的类型被考评者的类型 考评的目的考评的目的 考评指标和标准考评指标和标准 其他因素其他因素:企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系、同事之间的工作接触等、同事之间的工作
10、接触等国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师被考者的型评类企技人的效考：主管主持，自己对业专业术员绩评+下级+有同事关+其他相人关员考目的评培和人才训开发:上考级评+自我考评+同事考评了解工效提高程度：直接主管员绩其他因素企的人文境良好：自我考同事考相合主，以上主管考的方法。业环评与评结为级评为辅17国家人力资源职业资格鉴定培训-助理人力资源管理师1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。“谁来考评，考评谁”(3)考评者应具备的条件 公道、责任心、主见、原则性、了解情况(4)对考评者的培训：对象、内容 对象：员工、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者 内容：P172(5)被考
11、评者分类 按照工作岗位的性质和特点分为：生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员 回答18对考评者的培训的培训对考评者的培训的培训 考评者是保证系统的有效运行和工作质量的主体对考评者加强培训内容：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点（4）绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点（5）绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如
12、何组织有效的绩效面谈等192.2.正确选择方法 正确选择方法.从考核效标上看，方法基本上有三类：1.1.特征性效标特征性效标n.考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2.2.行为性效标行为性效标n.侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。3.3.结果性效标结果性效标n.侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标
13、准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。20三个重要的因素 三个重要的因素 1.1.管理成本管理成本(考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本及考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本及各种隐性成本）各种隐性成本）2.2.工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。工作实用性：应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。3.3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考
14、评方法能够体现工作的性质和特点。性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。（对不同人员的考评方法：（对不同人员的考评方法：一线人员：以实际结果为对象一线人员：以实际结果为对象 管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向管理性或服务性工作人员：以行为或品质特征为导向 低层次一般员工：行为或特征为导向低层次一般员工：行为或特征为导向 高层管理人员：以结果为导向高层管理人员：以结果为导向214个原则个原则1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法2.考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法4.上
15、述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法223.如何衡量绩效（各类人员绩效考评要素和标准如何衡量绩效（各类人员绩效考评要素和标准体系）体系）q.绩效的特点和性质1.1.多因性多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。2.2.多维性多维性即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。3.3.动态性动态性即员工的绩效随着时间的推移会发
16、生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。234.怎样组织实施绩效管理的全过程（对绩效管怎样组织实施绩效管理的全过程（对绩效管理的运行程序的要求理的运行程序的要求）（1）考评时间的确定）考评时间的确定q.包括考评时间和考评期限的设计两方面。包括考评时间和考评期限的设计两方面。q.（1）考评时间因素）考评时间因素 绩效考评的目的 绩效考评的目的 企业管理制度 企业管理制度（2）考评的期限因素（定期与不定期）考评的期限因素（定期与不定期）年度提薪制度 年度提薪制度(考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行）考评期为一年，一般应在上
17、一年度的年终进行）q.两次奖金分配制度两次奖金分配制度(考评期控制在六个月，在年中和年终考评）考评期控制在六个月，在年中和年终考评）q.培训考评（可在员工申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术要求和管理要求时组培训考评（可在员工申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术要求和管理要求时组织进行）织进行）q.员工晋升（考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期员工晋升（考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期绩效考评）绩效考评）244.怎样组织实施绩效管理的全过程（对绩效管怎样组织实施绩效管理的全过程（对绩效管理的运行程序的要求理
18、的运行程序的要求）（2）工作程序的确定工作程序的确定 绩效管理活动的基本单元：上级主管与下属之间绩效管理活动的基本单元：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系。所形成的考评与被考评的关系。必须按照一定时间顺序，基本作业图（见图必须按照一定时间顺序，基本作业图（见图 p175-4-1,2）（3）贯彻绩效管理制度的策略，采取“抓住两头，吃透）贯彻绩效管理制度的策略，采取“抓住两头，吃透中间”：中间”：获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。持，绩效管理寸步难行。赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参 赢得一般员工
19、的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。与绩效管理制度的规划设计过程。寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人 寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。员是绩效管理活动的中坚力量。25二、实施阶段二、实施阶段（一）绩效沟通与管理（通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（一）绩效沟通与管理（通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力）1.1.目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求和要求2.2.计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步计划第二：主管
20、应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法骤和方法3.3.监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 4.4.指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助指导第四：主管应给予下属必要的支持与辅助 5.5.评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估第五：主管应定期对工作目标进行复查，对员工的业绩作出评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，权利评估，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工，权利推进工作的开展。推进工作的开展。26（二）收集信息与资料累积（二）收集信息与资料累积 有些企业为了保证绩效管理信息
21、的有效性有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录登记制度，该制度提出了以下和可靠性，建立了原始记录登记制度，该制度提出了以下具体的要求：具体的要求：1.1.所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果 第二手资料，由其他人观察的结果 2.2.详细记录事件发生的时间地点以及参与者 详细记录事件发生的时间地点以及参与者
22、3.3.所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 过程、行为的环境和行为的结果做出说明 4.4.汇集并整理原始记录 汇集并整理原始记录 5.5.做好原始记录的保密工作 做好原始记录的保密工作 27三、考评阶段三、考评阶段1.1.提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性q.（6 个偏差的原因）个偏差的原因）2.2.保证绩效考评的公平性（保证绩效考评的公平性（2 个保证系统）个保证系统）两个保障系统-公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能 3.3.考评结果反馈（与员工面谈）考评结果反馈（与员工面谈）4.4.考
23、核表格再检验考核表格再检验5.5.考核方法再审核考核方法再审核281、影响绩效考评准确性的原因（、影响绩效考评准确性的原因（6个偏差的原因）（1）考评标准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严（3）考察不全面，记录不准确（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确1.考题点评 在绩效管理中，如何保证考评的准确是一个重要问题，请问影响考评准确性的主要原因有哪些？（2004 年 6 月简答题）答案：1）考评标准缺乏客观性和准确性，2）考评者不坚持原则，亲者宽疏者严。3）考察不全面，记忆力不好。4）行政程序不合理、不完善。5）政治性考虑。
24、292、两个保障系统、两个保障系统-公司员工绩效评审系统和员公司员工绩效评审系统和员工申诉系统的功能工申诉系统的功能 （1）、公司员工绩效评审系统以及功能）、公司员工绩效评审系统以及功能保障公司的子系统的运行，由人力资源部门牵头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。功能如下：（a）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作（b）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策（c）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性（d）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突（2）、公司员工申诉系统及功能）、公司员工申诉系统
25、及功能企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。其功能如下：（a）允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法。（b）给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（c）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度 303、绩效反馈的重要性、绩效反馈的重要性 通过绩效面谈实现，它在绩效管理中是非常重要的环节（1）主要目的：改进与提高绩效（2）面谈：表扬为主（3）策略：有理、有利、有节314、考核表格的再检验过程、考核表格的再检验过程（1）考评指标相关性检验：考核指标与本岗位
26、实际工作绩效存在多大关系（2）考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠 eg.一个公式完成合格产品 20 件 VS 迅速及时完成本道工序加工任务（3）考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。325、考评方法的再审核、考评方法的再审核 主要从三方面进行考虑（1）成本（2）适用性（3）实用性；33四、总结阶段四、总结阶段1.1.绩效管理系统全面诊断绩效管理系统全面诊断2.2.各部门主管的应承担的责任各部门主管的应承担的责任2.2.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧341、绩效管理的总结阶段地位与作用、绩效管理的总结阶段地位与作用 （1）循环周期结束后的评价（2
27、）承上启下（3）最终目的：促进企业与员工的共同提高与发展（4）问题角度：从全局：反馈给部门负责人，提高全面认识；从个人：对过去的必要总结 （5）各个环节和工作要素的过程（6）管理现状与管理水平的检测与分析（7）及时反馈，35在绩效总结阶段绩效诊断主要内容在绩效总结阶段绩效诊断主要内容1.1.对绩效制度对绩效制度2.2.对企业绩效管理体系对企业绩效管理体系3.3.对考评指标和标准体系对考评指标和标准体系4.4.对考评者全面全过程的诊断对考评者全面全过程的诊断5.5.对被考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断6.6.对企业组织对企业组织7.7.要及时发现员工绩效不高的原要及时发现员工绩效
28、不高的原因：（因：（1）个体的原因：（）个体的原因：（2）企业或系统原因）企业或系统原因 363、各个单位主管应承担的责任、各个单位主管应承担的责任 两项重要管理职责：（1）、召开月度或季度绩效管理总结会以员工为中心作为主管：建设性、支持性、指导性（2）、召开年度绩效管理总结会一个目的：把年度绩效考评的结果以及该项结果将被使用的情况（晋升和加薪）告知员工，进行绩效反馈，增强透明度与公开性。374、总结阶段完成的工作、总结阶段完成的工作 （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告的分析报告（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现）针对绩效诊
29、断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。存的问题，写出具体详尽的分析报告。（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划奖励、员工升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划38五、应用开发阶段五、应用开发阶段 应用开发阶段是绩效管理的应用开发阶段是绩效
30、管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的起点。终点，又是一个新的绩效管理工作循环的起点。w.重视考评者绩效管理能力开发重视考评者绩效管理能力开发w.被考核者的绩效开发被考核者的绩效开发w.绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发w.企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发39绩效管理总流程设计的五阶段绩效管理总流程设计的五阶段能能力力1.明确参与者明确参与者2.选择考评方法选择考评方法3.确定考评要素和标准确定考评要素和标准4.考评时间和程序确定考评时间和程序确定5.考评类型考评类型6.绩效效标绩效效标1.收集信息和资料收集信息和资料2.绩效沟通和管理绩效沟通和管理1.考评的准确性考评的准确性2.考
31、评的公正性考评的公正性3.考评结果反馈考评结果反馈4.考核表格在检验考核表格在检验5.考核方法在审核考核方法在审核1.考评者绩效管理能力开发考评者绩效管理能力开发2.被考核者职业能力的开发被考核者职业能力的开发3.绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发4.企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发1.绩效管理系统全面诊断绩效管理系统全面诊断2.部门主管的重要职责部门主管的重要职责准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段总结阶段总结阶段绩效管理绩效管理40绩效管理总流程设计五阶段绩效管理总流程设计五阶段前提基。与础四基本：个问题1.象：对“考谁评，考”评谁2.方法：“用什
32、么方法”3.指：“考什标么，如何考”4.”如何全组织程，何做何过时事“面、谈检验评估、。诊断1.企效管对业绩理系的统全面诊断2.各位主管个单承担的任应责3.各考者级评应掌握效面当绩谈的技巧点、始点。终几方面着手：个1.重考者视评绩效管理能力的可开发2.被考者效评绩开发3.效管理系绩统开发4.企效业组织绩开发全效管员贯彻绩理制度的程。过注意：两个问题1.通提高工过员的工作效增强绩核心力；竞争2.收集信息注并意料的累。资积重心。几方面：围绕个1.考准确性评2.考评公正性3.考果的反评结方式馈4.考使用评表格的再检验5.考方法的再评核审准备施实考评总结用应开发0705113 071166 0711
33、简答 080566 080567 080511241两熊赛蜜绩效大不同！两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。421.黑熊想:蜜的量取于蜜蜂每天花的“量”产决对访问一套的量蜜蜂量的效管理系它买来昂贵测访问绩统 在看，蜜蜂所接的花的量就是其工作量。它来触数每完一季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；过个 同黑熊立，量最高的蜜蜂时还设奖项奖励访问 但不告蜜蜂是在棕熊比，只是它从诉们它与赛它让蜜蜂比量。赛访问43棕熊想：蜜蜂能多少蜜，在于它认为产关键每天采回多少花蜜它们-花蜜越多，的蜂蜜也越多。酿直截了告蜜蜂：在和黑熊比看的它当诉众它赛谁产蜜多。花了不多的了一套效管理系，量每只它钱买绩统测蜜蜂每天采回花蜜的量和整蜂箱每天出蜂蜜数个酿的量，把量果榜公布数并测结张也立了一套制度，重月采花蜜最多的它设奖励奖当蜜蜂。如
