1、Lean Production精益生产精益生产 1960 年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施 JIT 生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。什么是精益生产管理？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生
2、产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。精益生产的产生 精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的 TPS(Toyota Producti on System)。TPS 的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和 JI T(Just-i n-Ti m e)方式独具特色的生产经营管理体系。时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的 TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略 敏捷制造。精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实
3、现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少 生产时间减少 90%库存减少 库存减少 90%生产效率提高 生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少 到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低 废品率降低 50%与工作有关的伤害降低 与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里业绩对比3.11.21.7自动化（组装）自动化（组装）12.1111.75.
4、0缺勤率缺勤率0.40.461.6建议数建议数/年年/雇员雇员1.90.93.0工种轮换（工种轮换（0-无 无 4-高）高）0.61769团队（占劳动力团队（占劳动力%）2.02.90.2库存（库存（8 个样件个样件,天）天）7.87.85.7场地（平方英尺场地（平方英尺/车车/年年978260质量（缺陷质量（缺陷/100 辆车）辆车）6.5655生产率（辆生产率（辆/人人/年）年）欧洲欧洲北美北美日本日本项目项目地区地区精益生产概论 1、何谓精益生产方式 2、现代生产组织系统 3、精益生产追求的目标 4、精益生产实施过程全貌5、精益生产案例 JIT 的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量
5、、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT 的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。Just In Time适品 适品 适量 适量 适时适时1、何谓精益生产方式、何谓精益生产方式 在企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”不同力量主导的生产方式比较不同力量主导的生产方式比较安全第一无工伤符合技术法规安全第一符合标准先保证出货，安全嘛 生产优先S（安全）（安全）随时满足快速应变只有这个能力以产定销F（柔性
6、）（柔性）JIT快速交货每月集中出货月单位交货D（交货（交货期）期）将“干毛巾拧出水”，消除浪费低价格成本+计划利润按成本定价C（成本）（成本）构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检高质量不良不可避免抽检为中心防止投诉Q（质量）（质量）量大固然好，品种也重要多品种多生产一些好少品种P（品种）（品种）消费者主导消费者主导生产企业主导生产企业主导项 项 目目买方市场物资缺乏、供不应求极少量需求所适应的所适应的市场时代市场时代更高高低产品质量产品质量更低低高制造成本制造成本低高高库存水平库存水平多技能不需要专业技能懂设计制造有较高操作技能对操作工人对操作工人要求要求较粗略、多技能、丰富细致、简单、重
7、复粗略、丰富作业分工作业分工与作业内容与作业内容柔性高、效率高专用、高效、昂贵通用、灵活、便宜设备和工装设备和工装品种多样化、系列化标准化，品种单一完全按顾客要求产品特点产品特点精益生产方式精益生产方式大批量生产方式大批量生产方式手工生产方式手工生产方式项 项 目目三种生产方式比较三种生产方式比较2、现代生产组织系统、现代生产组织系统全员现场全员现场 5S 活动 活动 观念革新 观念革新 全员改善活动全员改善活动TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步
8、化化精益工厂挑战七零极限目标精益生产之“心”、“技”、“体”：精益生产之“心”、“技”、“体”：转变思想观念运用改善工具持续全员实践3、精益生产追求的目标、精益生产追求的目标7 个“个“零”目标”目标 零切换浪零切换浪费费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除降低降低成本成本零零浪费浪费 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化大量库存造成
9、成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里发现发现真正真正问题问题零零库存库存 经济批量经济批量 物流方式物流方式 JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业切换时间长，切换后不稳定多品种多品种对应对应零零切换切换浪费浪费思考原则与方法思考原则与方法现 状现 状目的目的零目标零目标 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料缩短缩短交货期交货期零零停滞停滞 效率管理效率管理 TPM 全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自
10、主维护初期清扫与自主维护故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多生产生产效率效率零零故障故障 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”质量质量保证保证零零不良不良思考原则与方法思考原则与方法现 状现 状目的目的零目标零目标 安全第一安全第一 5S 活动活动 KYT 危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多安全安全保证保证零零事故事故思考原则与方法
11、思考原则与方法现 状现 状目的目的零目标零目标 与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。Just In Time适品 适品 适量 适量 适时适时自主管理活动自主管理活动流线化流线化生产生产流线化流线化生产生产安定化安定化生产生产安定化安定化生产生产平稳化平稳化生产生产平稳化平稳化生产生产适时化适时化生产生产适时化适时化生产生产4、精益生产实施过程全貌、精益生产实施过程全貌 彻底的消除浪费是精益生产的核心特征彻底的消除浪费是精益生产的核心特征“凡是超出增加产品价值所必需的绝对
12、最少的物料、凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费”。都是浪费”。不增加价值的活动是浪费。不增加价值的活动是浪费。尽管是增加价值的活动，所用尽管是增加价值的活动，所用 资源超过了“绝对最资源超过了“绝对最 少”的界限，也是浪费。少”的界限，也是浪费。底地消除浪彻费浪费的定义：不增加产品附加价值的生产要素的总和。例如：作者的作：业动作业增加附加价值的作业动作浪费在现有作业条件，附属作业无法取消，但不增加价值的动作。作业中不必要的动作 造成成本上升的最大原因造成成本上升的最大原因 7 7 种浪种浪
13、费费 过剩生产过剩生产 过多在库过多在库 等待等待 搬运搬运 加工本身的浪费。加工本身的浪费。组装不良品的浪费。组装不良品的浪费。动作的浪费。动作的浪费。用精益的眼光去看待浪费（一）用精益的眼光去看待浪费（一）过剩生产过剩生产是最大的浪费。是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。重视，有时甚至受到赞扬。生剩的危害产过1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新的浪费1.问题即待改善点被掩盖起来2.还会发生新的浪费1.材料、零件的过早消耗2.电、气等能源的浪费3.载货托盘、空箱等的增加4.搬运车、叉车等的增加 1.人
14、员的增加2.在库品存放场地的增加，库存的增加 对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 为了适应后工序的不均衡 由于错误的认识提高运转率或追求 表面的生产效率（前述）害怕生产线停止 作业人员过多 生产系统有问题生剩的生原因产过产 用精益的眼光去看待浪费（二）用精益的眼光去看待浪费（二）最恶的浪费是过多最恶的浪费是过多库存库存的浪费的浪费 大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发 现。浪费现显化现。浪费现显化-让问题一一暴露出来没有危险减少在库。让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。在库数量是衡量
15、企业经营力的尺子。精益生存的浪产库费 用精益的眼光去看待浪费（三）用精益的眼光去看待浪费（三）生产现场最常见的浪费等待等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。用精益的眼光去看待浪费（四）用精益的眼光去看待浪费（四）搬运搬运真的是浪费吗？很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。用精益的眼光去看待浪费（五）用精益的眼光去看待浪费（五）加工加工本身的浪费 为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方
16、法不会只有一种，好的加工办法是什么？老板发传真的启发 用精益的眼光去看待浪费（六）用精益的眼光去看待浪费（六）最没有价值的工作动作的浪费动作的浪费 你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果-快与慢的分析。用精益的眼光去看待浪费（七）用精益的眼光去看待浪费（七）最无效的工作制造不良制造不良的浪费 制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一又出现了一个不良品！个不良品！各浪中浪最种费两种费为严重 第一是人太多 第二是库存太大 了浪我必使用为发现费们须目 管理的方法和目管理的工视视具浪。识别费 用两大支柱消除浪费。丰田生产方式的二大支
17、柱（一）丰田生产方式的二大支柱（一）自自动动化化准准时时化化5S 标准作业标准作业丰田生产方式丰田生产方式准时化（准时化（准时化（准时化（Just In TimeJust In TimeJust In TimeJust In Time）必要的物品必要的物品必要的时候必要的时候必要的数量（进行生产及运送）必要的数量（进行生产及运送）自働化自働化自働化自働化后工序是前工序的上帝，有问题的后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序产品不能流入下工序-产品质量是由各个工序创造的产品质量是由各个工序创造的-不生产过量的产品不生产过量的产品丰田生产方式的二大支柱（二）丰田生产方式的二大支柱（二）JI
18、TJITJITJIT1.1.工序流程顺畅化工序流程顺畅化2.2.按照需要的数量确定按照需要的数量确定节拍（平准化生产）节拍（平准化生产）3.3.后工序领取方式后工序领取方式1.1.标准化作业标准化作业2.2.适量的在制品、库存适量的在制品、库存 必要的最大必要的最大-最小量最小量 确定的工艺定置区确定的工艺定置区3.3.看板（看板（KANBANKANBAN）自自自自働働働働化化化化1.1.加工完了马上停止加工完了马上停止（不过量生产）（不过量生产）2.2.在各工序内实现产在各工序内实现产品质量的创造品质量的创造1.1.出现异常时，停机停出现异常时，停机停止作业止作业2.2.显示异常 （显示异常
19、 （A ANDONNDON，显示屏），显示屏）3.3.临时对策和再发生防临时对策和再发生防止对策的制定和实施止对策的制定和实施准则准则准则准则方法方法方法方法标准作业三要素 1、节拍时间 2、作业顺序 3、标准手持量定位停止方式如何运用 工程 No.停线1.生再产线启动2.找出不良的原因3掘的因发问题真4使用自警告装置以确信动相同不再问题会发5、精益生产实施案例、精益生产实施案例案例自动设备检测插件 1 插件 2 插件 3焊接组装 1组装 2包装1 臂间距极少数自动设备2H 工位轮换（多技能）多数手工作业面向生产线自主质量改进中间在库 0，一位停整线停XXX 收音机工厂组装线自动插件案例组装线
20、员工技能评价表备注：计划学习，基本掌握，完全掌握，精通多技能员工吕不韦萨达姆拉 登F4韦小宝金 庸徐小凤张惠妹包装包装检测检测组装组装 2组装组装 1焊接焊接自动自动插件插件插件插件 3插件插件 2插件插件 1姓 姓 名名案例QC 小组活动 针对主要的质量问题，由 10 名左右相关人员组成改善小组，运用 PDCA 循环和质量改善工具，自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。推行 QC 小组活动的意义有：通过小组式的学习型组织，提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过 QC 手法的学习与运用，加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动，创造有活力的工作场所 发挥群众智慧，全员参与经营Qu
21、ality Control Cycle案例素养整理整顿清扫清洁习惯健康5S6SK五个为什么方法五个为什么方法The Five Why MethodThe Five Why Method根由根由 Root Cause为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?为什麽为什麽?答案：答案：真正原因真正原因十分接近真相的原因十分接近真相的原因表面原因表面原因看到的现象看到的现象发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问的原因为止。此过程有时亦称为“问 5 次为什么”因为问了次为
22、什么”因为问了 5 次为什么次为什么，就很有发掘问题原因的机会。，就很有发掘问题原因的机会。43 例：看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。例：看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏？”你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”人们倾向于看到一个问题人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍在此例就是在地面上的油渍)，就立下，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代金属油封来取代橡胶油封橡胶油封5 问问例44丰田大野耐一
