1、 集成的产品开发集成的产品开发 产品和开发周期的优化产品和开发周期的优化 高效产品开发过程所具有的优势高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本统计表明，产品开发周期缩短 50%，开发成本降低 3035%增加产品生命周期收入增加产品生命周期收入销售额上市时间（月）5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 100 150 200 250 300 集成的产品开发集成的产品开发(IPD)(IPD)概述概述1.IPD 产生背景2
2、.IPD 的基本框架3.结构化产品开发流程4.IPD 的产品开发组织5.项目管理和管道管理产品开发团队(PDT)8.集成的产品开发评分模型9.业界最佳公司是怎样做的 IPDIPD 产生背景产生背景 新产品开发的现实情况新产品开发的现实情况 企业 46%的资源流失 七个概念只有一个成功 50%的新产品失败 66%的 CEO 对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望 IBMIBM 与竞争对手的比较与竞争对手的比较 90 年代初 研发投入占总收入之比例：业界最佳 6%，IBM12%，费用高，效率低；研发损失（在发布之前被取消的项目所花费的资金）：业界最佳 3.3%，平均 12.2，IBM26%；上
3、市时间：27%是业界最佳的 2 倍，36.5%是业界最佳的 1.5 倍，36.6 是业界最佳的 1.25 倍。为什么许多公司没有从新产品开为什么许多公司没有从新产品开发获得效益发获得效益1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.公司内部缺乏协作的文化氛围3.靠内部力量难以形成跨部门管理模式4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责 企业新产品开发面对的挑战企业新产品开发面对的挑战 需求增长速度加快 产品生命周期缩短 日益激烈的竞争和变化的市场 产品设计日益复杂 企业要求更短的开发周期 IBMIBM 实施实施 IPDIPD 三年效果三年效果 上市时间：高端产品从 70 个月减
4、少到 20 个月 中端产品从 50 个月减少到 10 个月 低端产品降低到 6 个月以下；研发损失：从 26%减少到 6%；研发费用：从 12%减少到 6%。IPDIPD 的概念的概念 产品开发始终关注于市场和客户需求 产品开发作为投资管理 成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事 实施实施 IPDIPD 的目标的目标 缩短产品开发周期 减少产品开发成本 提高产品开发质量 提高产品开发竞争力 IPDIPD 的基本框架的基本框架 IPDIPD 的基本框架的基本框架 结构化开发流程 跨部门团队 项目管理和管道管理 异步开发和共用基础模块 客户需求分析工具 优化投资组合
5、衡量标准 结构化产品开发流程结构化产品开发流程 优秀的新产品流程的特点：优秀的新产品流程的特点：多层次的，规范的和系统的新产品开发方法 在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法 需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场-销售-工程(Engineering)-生产-质量-法律-财务-人力资源-合同-现场支持-主供应商-等 IPDIPD 流程流程六个阶段和四个六个阶段和四个决策评审决策评审点点 IPDIPD 的结构化产品开发模型的结构化产品开发模型 结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、
6、产品发布（试产）、生命周期管理（量产）六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点等。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策评审点进入下一个决策评审点。阶段一：概念阶段阶段一：概念阶段 在概念阶段，如果 IPMT 发现一些主意可能是好主意，就会把这些可能的好主意引入到漏斗中，这主要是市场管理和市场计划的问题。IPMT 开始组建 PDT，由 PDT 调查、分析、研究，制定业务计划业务计划。业务计划包括 11 个部分：总
7、述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议。这需要六到八周的时间，对有经验的团队时间可能会短些。概念阶段的目的是要迅速评估产品机会，尽可能快地启动项目。概念阶段的结果是对产品概念和产品机会的评估，主要关注的是市场机会及战略的一致性。只有几个人工作在这一阶段，数据不要求准确。概念决策评审点：概念决策评审点：在概念决策点 PDT 把业务计划提交给 IPMT，IPMT 决定是否通过这个业务计划，坏主意被砍掉。假如是好主意，IPMT 为 PDT 分配任务和提供计划阶段的资金，项目就进入详细的计划阶段
8、。阶段二：计划阶段阶段二：计划阶段 在计划阶段，PDT 小组制定详细的业务计划，详细业务计划的内容结构与概念阶段制定的初步业务计划内容结构基本相同。在详细业务计划中，PDT 小组对产品的销售量、价格、收入进行预测和承诺，对产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）进行预测和承诺，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利，并制定新产品的总体营运资金投入计划，从而得到 PDT 向 IPMT 的建议结论。这需要八到十二周的时间，如果有经验的话，时间也会缩短些。计划阶段是产品开发作业的构建基础，目的是清楚地定义产品，
9、识别竞争优势，功能分类，确定开发的可行性，更精确的估计在概念阶段中的数据。最重要的是在计划阶段重要的设计因素都被理解，且足够的详细，满足分析可行性，但详细设计还没有做。计划评审点：计划评审点：计划阶段的评审让高层管理者能解决任何影响产品开发成功的各种问题，这是一个很关键的评审点，IPMT 需要平衡各个项目的资源情况，因为这个阶段可能会发现一些关键资源的冲突，这需要IPMT 的人员是在资源上解决，还是在项目上取舍。当然这也要求 PDT 的项目计划做到质量很高。如果详细业务计划在计划决策评审点通过 IPMT 的评审，IPMT 和 PDT 之间要签订正式的产品开发合同，资源、计划、资金预约都要完成，
10、但是资金只提供到完成开发阶段，则项目年进入开发阶段。在结构化流程的概念和计划这两个阶段是把不好的主意取消，以便节省资源，一般花费十五至二十周时间，六至八个人的人力，他们考虑这个主意是否很好。概念和计划这两个阶段就能把大量的坏主意删除掉，好注意通过一、二阶段后一般能够很平稳通过开发过程并且推向市场，开发费用浪费甚至是零。阶段三：开发阶段阶段三：开发阶段 开发阶段既计划执行阶段，在这一阶段，要求通过一个有效的信息系统，对实际项目进度、成本等方面进行跟踪，并与计划比较，及时发现偏差并采取措施，如有必要应修订计划，以保证项目按照正常进行。在这一过程中，如果发生重大意外事件，PDT 小组应及时报告 IP
11、MT 小组，以做出应对措施。产品开发过程即通过一系列步骤，把一组需求和思想转化为市场上成功产品的过程，这一过程分为多个阶段（Phase），在每一阶段之前，都设计有一个评审点，即闸口（Gate），上一阶段结束后，只有通过这一闸口，才能进入下一阶段。在每一闸口，通常要进行各种测试。在关键的评审点上，IPMT 小组仍要对产品开发进行管理。开发活动结束通过测试之后，自动进入验证（评审）阶段。阶段四：验证（评审）阶段阶段四：验证（评审）阶段 结合市场的最新情况，对照业务计划，对开发出的产品的质量、成本、赢利性等方面的进行全面评价，以决定是否推出市场。阶段五：发布阶段阶段五：发布阶段 邀请行业内的关键客户
12、、权威的学术专家、及相关新闻媒体，召开一系列的新产品发布会，营造市场亮点，凸现产品优势，加快新市场的培育和老市场的渗透，通过公司的营销网络把产品推向市场。这一阶段的重点是缩短市场导入期，使新产品尽快被客户认知和接受。阶段六：生命周期管理阶段阶段六：生命周期管理阶段 产品发布之后，PDT 小组解散，进入产品生命周期管理阶段。这时会有新的 PDT 小组负责该阶段的管理工作。在这一阶段的一个重要工作是产品优化，这一工作被视作新的项目，要从投资的角度去看待，仍然需要制定一个业务计划。上述六个阶段构成结构化产品开发的全过程。决策检查点决策检查点1.一体化产品开发组织的介入 IRB 的介入主要在概念的 D
13、CP 之前 IPMT 的介入主要在计划的 DCP 之前 PDT 的介入从项目预研开始，直到产品投入稳定生产2.事件驱动的评审 上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出 临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行 评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行 项目合同的管理项目合同的管理1.合同的签定 在计划的 DCP 上，“上马”决定的结果是 PDT 与 IPMT 签定合同 合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点 合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致 签定合同表明，PDT 的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向 I
14、PMT 报告。IPMT 的承诺：按照建议书所述支持项目，备好资源，准许 PDT 进入下一个 DCP。2.项目合同包括 关键的流程参数（进度、功能、成本、费用）每一阶段临界计划参数的容许误差范围3.项目合同的执行 项目开发组成员每月检查一次合同执行情况 如果发现没有履行合同义务，项目开发组应提请 IPMT 召集有关成员开临时 DCP 会议 4.临时决策检查点会议 在临时决策检查点会议之前，项目开发组对形势作出评估，编制项目的最新商务方案 在临时决策检查点会议中，项目开发组要：说明问题 评估对项目的影响，包括项目单位成本、利润、收入、生命周期成本、预算和进度 提交更新的项目合同 推荐解决方案 在临
15、时决策检查点会议上，一体化产品系列管理小组(IPMT)作出项目继续/下马的决定 开发过程的结构层次开发过程的结构层次 任务 任务 200500新产品开发 活动活动 1000 个以上个以上阶段阶段36 步骤 步骤 1520 产品要求及形成概念阶段 产品规划及项目计划阶段 产品开发阶段 测试与验证阶段 投放市场 产品生命周期管理 结构化产品开发模型结构化产品开发模型1.最初建议2.最终建议3.产品规格4.最终产品规格5.硬件开发6.测试计划,实例及工具开发9.子系统集成17.早期支持计划 10.文档开发计划及实施11.制造过程开发12.营销准备13.制定服务计划14.投放市场及发布计划15.营销实
16、施18.生产验证19.服务实施及支持20.升级 21.稳定生产22.终结服务概念的 DCP计划的 DCP市场发布的 DCP实用化的 DCP生命周期管理的 DCPDCP:决策检查点强制的确 DCP可选的 DCP16.系统验证测试8.产品验证测试 7.软件开发 硬件开发流程硬件开发流程立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成硬件子系统定义硬件子系统设计硬件子系统测试单元说明(US)单元设计测试计划(DTP)，单元生产测试程序(TP)，原理图(SD)，PCB，BOM 等设计测试结果(DTR)设
17、计输出phase1phase2phase3phase4phase5phase6 软件开发流程软件开发流程立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成软件系统需求说明软件模块开发：定义/设计/编码/测试软件系统定义软件集成测试系统集成测试phase1phase2phase3phase4phase5phase6设计输出软件系统需求分析报告SSRAR软件系统需求说明书，软件系统测试描述文档，软件系统测试计划，软件结构设计文档SSP/GSTD/GSTP/GSRS模块软件需求说明书(SRS)，模块软件
18、设计文档(SDD)，模块软件测试计划(STP)，源代码(Code)，实施测试计划(STP),测试结果(STR)软件(load),软件系统测试结果报告(GSTR)系统测试结果报告(软件部分)(SVR)软件设计流程软件设计流程系统需求评审（前一步骤）集成测试需求软件结构设计集成测试说明测试工具需求测试工具需求评审集成测试需求评审软件模块设计软件模块设计评审软件结构设计评审测试工具设计测试工具设计评审软件模块测试说明集成测试说明评审软件设计评审 IPD 的产品开发组织 IPDIPD 的产品开发组织的产品开发组织 投资评审委员会(IRB)集成的产品管理团队(IPMT)集成的产品开发团队(PDT)功能（
19、资源）部门 投资评审委员会投资评审委员会(IRB)(IRB)职责职责1.捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策(如购并,放弃等)4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权 授予(IPMT)，要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查的工作 集成的产品管理团队集成的产品管理团队(IPMT)(IPMT)1.性质 本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责 本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式 就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、
20、战略及投资目标的实现，向高层管理负责 负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略 2.职能 把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量 进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略 用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策 与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源 委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况 产品技术产品技术投资项目的优先次序投资项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠
21、道新市场相同销售渠道 相同市 市 场 场相同 相似产品 相似技术 新技术 不同当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化 一体化产品管理小组一体化产品管理小组一 体 化 产 品 管 理 小 组(I P M T)产品线经 理 开 发 营 销 生 产 财 务 工 程 服 务 产品战略过程结构产品战略过程结构 产品线战略产品线战略产品线战略是一个分时间段的有条件的计划新产品开发 新产品开发新产品开发产品线战略的具体实施战略战略愿景愿景产品战略愿景：明确方向和竞争定位 产品平台战略产品平台战略产品平台是共同技术要素的集合 产品开发团队产品开发团队(PDT)PDT)高效项目组的特点 PDT 的结
22、构 PDT 的任务 PDT 的职责 PDT 的考核指标 PDT 要考虑的问题 PDT 项目经理职责 PDT 项目经理的素质 高效项目组的特点高效项目组的特点 一个高效的项目组能够赋予项目组成员权力、并明确他们的责任。明确的责任与权力会消除获得成功过程中的障碍，并使项目组成员专注于自己的工作目标。高效的项目组能够保证项目的目标和进度可以达到。每个项目组中的成员根据他所负责的任务进行时间、进度的估计和安排。项目组中的每个成员都需要理解客户和最终使用者的需求，这样他们就能够基于使用者和客户的期望作出良好的决策。高效项目组的质量目标高效项目组的质量目标 满足客户的期望 在项目的限定条件下交付产品 在交
23、付产品之前，确定并解决所有对客户和最终用户来说都很重要的问题 保证使用者知道如何使用这个产品 确保产品的平滑移交与发布 跨职能部门团队跨职能部门团队 来自不同职能部门的人员 完成共同的目标集合在一起的虚拟组织 共同承担最终的结果和责任 项目开发团队的结项目开发团队的结构构核心组项目经理 产品策划 技术实验室支持 逻辑设计 结构设计硬件软件软件设计 系统集成 文档计划测试 测试计划 实例测试工具开发入网测试生产采购 制造工程 可生产性 OEM市场策划竞争力分析 营销准备 新产品发布 销售渠道 服务市场财务 开发预算 成本控制 融资 商业策划 定价法律咨询外围组 角色在产品开发过程中的参与程度角色
24、在产品开发过程中的参与程度 重点参与 参与 一般参与重点参与 参与 一般参与 主供应商采购服务质量财务销售市场客户制造开发研究生命周期发布验证开发计划/定义概念评估654321 PDTPDT 的任务的任务 从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目 与 IPMT 一起为决策检查点拟定新产品设立方案 提供领导力量，确保产品在市场上获得成功 行使 IPMT 授予的权力，按照具体的目标督促完成任务 PDTPDT 的职责的职责 不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责 制定新产品开发业务计划，提出项目建议 与 IPMT 商讨，签订及执行项目合同 如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决
25、策检查点的功能 与各功能部门协商，获得资源和业务、技术评审的支持 PDTPDT 要考虑的问题要考虑的问题 在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要 IPMT 作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？我们所付出的努力产生的结果是不是用户所需要的？PDTPDT 项目经理职责项目经理职责 直接对产品的市场成功负责；实施整个产品的结构化开发，保证研发的产品符合产品研发合同书的要求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务等方面具有相当的市场竞争能力；对产品研发的全过程负责，包括产品的质量、BOM、文档资料、成
26、本、知识产权等；保证 PDT 小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立地履行职责，负责 PDT 小组成员的绩效考核；协调与其他 PDT 之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。PDT 项目经理的素质要求 资历较深，要有多方面的业务工作经验，对市场、研发、采购、技术支援、生产、财务等各个部门都很了解 必须有项目管理的才能，协调能力必须很强，公正客观 必须具备领导方面的才能，应该明确整体目标，并以这个目标去推动整个团队的每个成员去积极主动地发现问题，解决问题 资源部门经理职责资源部门经理职责 本部门流程、工具、标准和技术的开发与不断改进 对 PDT 作出并履行提供职能资源的承诺
27、制定功能部门的预算 招聘/解雇、培训和考评人员，专业人员素质的开发，确保本部门提供合格资源 领导本部门的项目，譬如项目开发工具的引进 不直接对产品开发负责，但要参与业务、技术评审和设计重用的审查 IRB,IPMT,PDT 的职能比较的职能比较IRB IPMT PDT我们的技术是最先进的吗？我们的战略是否正确？我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？我们怎样才能打入新市场？下一个大规模的商业机会是什么？我们应把哪些公司并进来？我们应与哪些公司发展战略联盟？评价指标：收入增长收入增长率、投资回报率、市率、投资回报率、市场份额、客户满意度场份额、客户满意度怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？我们
28、应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？我们是否有合适的技术人员和资源？评价指标：产品线收入产品线收入、利润、客户满意度、利润、客户满意度 在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要 IPMT 作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？评价指标：项目进度，成本项目进度，成本，质量，支出、功能，质量，支出、功能 项目管理和管道管理 什么是成功项目？什么是成功项目？质量（要求）时间
29、 预算 项目管理方法项目管理方法 计划和进度管理 工作分析结构WBS(Work Breakdown Structure)项目责任矩阵 网络图法(Gantt charts,PERT Network)质量管理 质量计划 质量保证(QA)质量控制(QC)成本管理 成本估算 成本预算 成本控制 沟通管理 风险管理 模块 1Beth模块 2Lynn测试设计Jack模块设计Tyler软件设计Bill结构设计Bill模块测试Tyler模块 3Jim集成测试Jack工作结构分析工作结构分析 WBSWBS BillTylerJackBethLynnJim编号工作名称 结构设计 P S S 模块设计 模块测试 集
30、成测试 测试设计 模块 3设计 模块 1设计 模块 2设计 S S P S P S S S S P S P S PS S P S S S P S S S S122.12.23.132.33.2 软件设计 P S S S S S软件设计责任矩阵软件设计责任矩阵 模块 1Beth模块 2Lynn结构设计Bill单元测试Tyler模块 3Jim集成测试Jack网络计划网络计划 PERTPERT1346827596825 开发项目失败的迹象开发项目失败的迹象 试图完成太多功能 试图发明 职能部门拒绝放弃对项目组织的控制 能力不足的项目经理/主管，或权限不足 不完善的开发流程或根本没有 没有早期的原型测
31、试 开发资源的管道管理开发资源的管道管理 产品开发项目筛选 资源管理的矩阵运作模型 开发资源预算分配模型 管道容量模型 产品开发项目筛选产品开发项目筛选100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作法在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审在各里程碑或决
32、策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53 资源管理的矩阵运作模型资源管理的矩阵运作模型研发市场制造财务用服项目 1项目 2项目 3项目 n交叉项目 管理职能优化结构化开发流程 开发资源的预算分配模型开发资源的预算分配模型DCP2资源 已实施的项目 已承诺的项目（过去规划中的 DCP)DCP1正在规划中的项目空隙￥总的资金 筹措具体开发 项目事件驱动的资金筹措年度的资金筹措85%基本投入目前和未来的承诺15%弹性投入预研的投入生命周期管理紧急任务援助概念评价功能效率与风险管理 管道容量模型管道容量模型概念形成 项目计划商业计划设计与开发测试试生产正式投产客观上需要的资源项
33、目实际投入的资源 ITIT 支持与配置管理支持与配置管理 软件配置管理简称 SCM（Software Configuration Management 的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。人员管理和考核人员管理和考核 IPMTIPMT 的考核指标的考核指标 投资效率 新产品收入的比例 进入开发阶段后被取消的项目的数量。PDTPDT 的考核指标的考核指标 上市时间即从概念到通用可获得性,首次客户交付的周数 盈利时间即从概念到税前盈利的周数 公用基础模块百分比 交付件质量 一体化产品开发评分模型一体化产品开发评分模型平衡记分卡 小组客户内部创新财务投资评审委员会 (IRB)客户满意质量形象(调查)市场份额地位里程碑放弃的开发产品系列的新颖性投资收益率收入和计划支出和计划NEBT 和计划现金和计划资金和计划,存货周转一体
