1、领导的用人艺术,本讲重点罗森塔期望定律激励理论和原理期望领导法有效的激励技巧,你看过海豚表演吗？一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跳过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是为什么呢？这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。员工管理中也是如此。,一、用人的理论基础 1.领导活动与目标之间的间接性。领导活动不同于其他社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性
2、使目标得以实现的。于是，领导活动的这一特征就集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程。西蒙说：“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，“长官”的决策便无从实现，领导者下属的行为便成为实现领导目标的中介环节。由此我们得出两个结论：第一，那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。第二，一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。,2、人是一种唯一能够扩大资源的资源。它的产出必须大于所有的投入。它是“不可能从资本这样没有生
3、命的资源中产生出来”的。所以杜拉克的结论是，有可能扩大的资源，只能是人的资源。在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使 平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。,二、中国传统社会的用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面，而管理主要集中于日常的程序化事务方面。刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人
4、皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”如何选人、用人呢？1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。,那么怎样通过实践考察一个人的才能，以发现“贤人”呢？首先，远使之而观其忠。而是在较长的行政距离和较宽大的行政范围内，充分考察他对同事、对自己的工作以及对权力的看法和行使的方式。第二，近用之而观其敬。第三，繁使之而观其能。“繁”在这里就是加大工作量的意思
5、。第四，猝问之而观其智。第五，急期之而观其信。这里的“急期”就是提前完成工作的意思。3、将能而君不御。“将能而君不御”就是说当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。,4、善用人者不恃人。不能造成对下属的依赖，以致出现“将能而君难御”的局面。原理二：治平尚德行，有事尚功能。社会安定时要崇尚德行，重用有德之人，但多事之秋则应该赏识能建功立业之人。“因时用人”原理，“权变”理论。这一原理指出，用人视环境而异。原理三，智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。这一原理提出了一种极为重要的领导理念，即“人人可用”。如
6、何将这一原理贯穿于领导实践活动之中呢？第一，着眼长处。第二，短中取长。不仅对一般人要着眼长处，而且对短处明显的人也要努力短中取长。第三，避短用长。扬长避短，把人才放到能充分发挥其长处的位置上。环境科学上有一个说法，叫做“垃圾就是放错了地方的财富”。,三、西方的激励理论何谓激励？行为科学家认为，激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为，就要刺激人的需要，在满足个体需要的过程中同时实现组织目标。可见，激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行
7、为、形成动力的意义。激励这一概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标。我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。最后，我们把激励看作一个满足需要的过程。需要（need）在领导学中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。,（一）西方激励理论简介 对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用人的前提在于识人断人。说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够顺利实现，归根结蒂取决于领导者满足下属需
8、要的程度。领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就失去展开的根基。因此，领导实际上就成为一门激励艺术。如何把下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的重要内容。,1、泰罗的经济人理论。泰罗被称为西方管理学之父。泰罗指出：“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各种因素组成的体系。”泰罗在激励理论上的贡献包括以下几点。第一，人是经济人。企业主以“经济人”的身份追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。第二，要把激励的法则与员工结合起来。泰罗提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度。泰罗过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调
9、物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。,2、梅奥的社会人理论。提出了人际关系理论和方法。提出了人际关系论。其主要观点有以下三点：第一，人是社会人。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。第二，企业中存在着非正式组织。非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准；而在非正式组织中，则以感情的逻辑为重要标准。因此，企业的领导者必须充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便使领导、管理人员与员工之间能够充分合作。第三，新的领导能力在于提高员工
10、的满足度。梅奥认为，基于“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，工作条件和工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气。因此，领导能力在于有效地满足员工的需要，创造良好的人际关系，提高员工的满足度，以提高士气从而提高工作效率。权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织的关键之点。,3、麦克洛雷戈的XY理论。“认为人就总体而言是懒惰、不值得信任、与管理者对抗的这类管理人员所作的决策，与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的。”第一类假定称为X理论，它
11、所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合，而且这一理论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时，同时达到自己的最佳目标的条件。他们会在工作中给下属更为宽泛的自由、鼓励创造性，尽量减少外部控制而鼓励自我控制，通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励，从而帮助下属逐渐成熟起来。在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。麦克洛雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的，要相信他们可以信任，能够做到自我鼓励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。有较强
12、的理想性特征。Z理论，意在弥补麦克洛雷戈Y理论中存在的两处缺陷：（1）个体需要了解组织的目标，以及他们的工作怎样才能达到对这些目标有所贡献；（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。,4、威廉大内的Z理论。Z理论的信条就是：使工人关心组织是提高工作效率的关键。Z 理论在激励方面的突出贡献就是：第一，注重集体价值观。改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。第二，注重人们之间的整体关系。类似于一个家庭有着整体的关系。5、马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。A、生理需要B、安全需要C、爱的需要D、尊重需要E、自我实现需要以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅清晰
13、的画面。即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有着透彻的了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活动。,这一理论衍生出来的是优势需要理论。马斯洛认为，人类价值体系中有两类不同的需要：一类是低级需要和生理需要，另一类是高级需要。他们在关系上表现为：第一，生理、安全、社交是基础需要。第二，人的行为选择是由人的优势需要所支配的。第三，任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。第四，需要满足了就不再是一种激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了。要激励就必须有新的刺激。第五
14、，五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。这种人往往具有最充分、最旺盛的创造力。这两种理论对激励的启示主要有：（1）对人的需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能。（2）需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。（3）激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。,6、赫兹伯格的激励保健理论（亦称双因素理论）。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织。因此，满意的对立面并不是不满意。领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。由此可见，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不
15、同的。赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是他们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。可见，激励保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。7、爱尔德弗的ERG理论。有三种核心需要:生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。ERG理论证明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要得不到满足，那么满足低层次需要的愿望更强烈。ERG理论不认为
16、必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；多种需要作为激励因素可以同时存在；满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。,8、麦克莱兰德的需要理论。区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。成就需要(need for achievement)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。权力需要(need for power)：影响和控制其他人的欲望。合群需要(need for affiliation)：建立友好亲密的人际关系的欲望。需要理论提出了如下四点结论：第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的
17、冒险性的环境。第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。感兴趣的是他们个人如何做好。第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。第四，激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。9、认知评价理论。认知评价理论认为当组织把外部报酬作为良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一分子。（2）事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。,10、目标设置理论。探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。指向一个目标的工作意向是工作激
18、励的主要源泉。这一理论的主要观点是：（1）具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。（2）目标越困难，效绩水平越高。（3）当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好。（4）员工参与目标设置不一定会产生激励作用。（5）这一理论受到目标承诺、适当的自我效能感（self-efficacy）和民族文化的影响。11、强化理论。强化理论具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心。强化理论因为忽视了人的内部状态而受到很多指责。12、公平理论。注重公平在激励过程中的作用。领导者对分配公平（distributive justice）和程序公平都有所兼顾。所谓分配公平即个人间可见
19、的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。所以管理者和领导者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。,13、期望理论。认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。因此，这个理论着眼于三种关系。第一，努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。第二，绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。第三，奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标需要的程度
20、以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。期望理论认为：（1）个人环境的组合决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。（2）人们决定他们自己在组织中的行为。（3）不同的人有着不同的需要和目标。（4）人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，在变化的情况下来作出他们的决定。人们倾向于做那些他们认为是其期望能够得到满足的事情，而避免做那些将导致他们不希望的后果的事情。,（二）激励理论的内容1、内容型激励理论。注重对具体内容进行研究。需要层次理论，双因素理论等均属于这一类型。2、行为改造型激励理论。着重研究激励目的的理论。表扬和批评。3、过程型激励理论。着重研究动机的形成和
21、行为目标的选择，即激励过程的理论。期望理论、强化理论、公平理论、目标设置理论均属于这一理论类型。4、综合激励模式理论M=Vit+Eia（Via+EejVej）三者之和代表了内、外激励的综合效果。,四、激励的手段、原则和方法（一）激励的类型。从激励的方式来看，可分为外在激励与内在激励两种类型。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励和精神激励两种类型。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。以激励的手段和要素作为标准，我们将激励分为以下几种类型。1、目标激励。行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或
22、否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。公开评判应该注意其他人对被表扬或肯定的下属的反应。其次，领导者的公开评判不应该滥用（“谬赏”）。这就是领导学必须要研究的“激励失败”。“赏赐知其所施，则勇士知其所死”。一定要把评判之后的社会效应和心理效应估价充足。,3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。领导者在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一是要明确榜样激励的动机；二是要引导下属一分为二地对待榜样，不可使榜样人物自身承受不必要的压力；三是分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明学习榜样的正确路径和心态；四是关心榜样的成长，使之不断进步，而不沾沾自喜；五是保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行
23、批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。4、荣誉激励。荣誉激励，属于典型的内在激励。拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。5、逆反激励。6、许诺激励。通过满足下属的心理需要和心理预期，以激发其积极性的激励方法。怎样才能掌握许诺激励的方法呢？其原则是：一是准确性原则。二是适度性原则。三是公平性原则。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”。五是有限性原则。,7、物质激励。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益和个人主义的界限，物质激励与单纯物质激励的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更
24、好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。物质激励不是万能的，使物质资源的配置达到最大限度开发下属积极性的程度，就成为一种领导艺术。8、感情激励。“注意小节有时能够点石成金”。9、晋升激励。晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励、精神激励的不足，使下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉。10、危机激励。易经系辞中说：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”孟子中也说：“生于忧患，死于安乐。”1988年4月2日美国前总统里根说：“美国若不加强科学技术的研究，增加科研经费的开支，美国很有可能沦为二流国家。”这样一种逆向思维的方式，应用到领导学的
25、用人过程中，就成为危机激励。,11、产权激励。产权激励在某种程度上已经突破了“领导者一被领导者”这一两极社会结构。因为产权激励的本质在于让职工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的产权、管理权和分配权均属于本公司全体员工拥有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。这一理论创造了一种新型工人资本工人。仍能靠拥有资本而参与生产，获得收入。通过类似雇员持股计划的方法成为资本工人。员工持股制所依据的理论假设是：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；员工为自己劳动的关键是地法律和
26、经济两重意义上拥有所在企业的财产。因为上述几种激励类型都是以领导者为原点的，它是在领导者被领导者这一二元分立的结构中，通过领导者的主动刺激和灵活激励，来激发下属的积极性。但是，产权激励在某种程度上已经突破了这一二元分立的结构。其重要作用体现在：产权多元、利润共享、参与管理；从劳资对立到命运共同体。显示了这样一个原理：只有当人们把组织目标转化为个人目标时，其积极性才能最大限度地发挥出来。唯有如此，领导者与被领导者才能真正地融为一体。,（二）激励的程序1、洞察需要：激励机制的源头。2、明确动机：激励机制的起点。3、满足需要：激励机制的建立。4、激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。美国玛丽凯这样
27、说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么事，都必须找出值得表扬的事情留在批评前和批评后说，这叫先表扬，后批评，再表扬。”激励与约束二者互相转化、互相依存，对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策；对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。约束机制在领导活动中主要体现为批评。那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？1、让下属自己面对错误或失误。2、让下属保全面子。3、象征性批评。4、一句话批评。5、一分钟批评。批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评。,（三）激励的原则1、连续激励原则。2、分层激励原则。3、适用激励原则。4、及时激励原则。（四）激励的作用与效果
28、工作绩效=f（能力 激励）在能力不变的情况下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。激发力量=目标价值 期望概率说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有关。目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者说这一目标在他看来需要到什么程度。期望概率是指达到这一目标的可能性。通过以上分析可知：在运用激励方法时，要注意不同的目标价值或同一目标对不同人的不同价值。,五、领导用人的境界通过上文的分析，我们可以清晰地看到，用人是领导学极为重要的研究内容。领导活动归根到底乃是动员下属、激励下属去实现组织目标的一种特殊的社会活动。因此，能否合理地用人是体现领导水平高低的重要标志。合理地使用人才，是现代
29、领导用人之道的中心环节。现代领导者在用人时，要有爱才之心，识才之眼，示才之渴，用人之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导境界几乎是一致的，具体包括以下几点。1、使员工和下属接受远景目标。领导者应具备正面的激励能力。领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能被下属接受，能不能转化为下属为之奋斗的目标。2、使组织目标转化为个人目标。成功的领导活动必须依赖于三个条件，即其目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标能够转化为个人目标这一基础之上的。,3、从“伯乐相马”到“赛马而不相马”：建立人才脱颖而出的机制。在这方面的局限性体现在：（1）领导
30、者识人断人、选人用人难免会受到价值观、个人性情以及偏好的影响。（2）领导者所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之中。如果领导者自身的识人断人与赛马机制实现有效的整合，将是一种高超的用人境界。4、选用比自己更强的人来为自己工作。卡内基墓志铭：“一个知道选用比自己更强的人来为他工作的人安息于此。”领导实际上就是生产力的一个构成要素，领导者是人类社会最为稀缺的资源。他们展示了一种较为独特的价值，发挥着一种较为独特的作用。5、让每一位下属感觉到自己是最重要的。综上所述，领导者只有依靠用人才能有效地促成组织目标的达成。用人并没有一定的规则和程序可以遵循，故这是体现领导艺
31、术之真缔的奥秘所在。当然任何一种激励理论都有其文化上的局限性。,六、用人的艺术性,（一）罗森塔效应期望的力量（二）重视潜意识的教育（三）激发人的社会性动机（四）正确的归因有利于鼓励人的积极性（五）每一朵花都有开放的理由，要尊重和爱护每一个人。,1，罗森塔效应著名心理学家罗森塔在美国很多小学都做了这样一个试验：在对一些孩子做过智力测试后，对几个平时成绩很差的孩子说他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓励他们。于是这几个孩子对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个孩子只是罗森塔故意从成绩倒数的孩子中挑选出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得
32、出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。罗森塔效应说明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。,皮格马利翁效应,案例：孩子的家长会,第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳上连3分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。”回家的路上，儿子问她老师都说了些什么？她鼻子一酸，差点儿流下泪来。因为全班30位小朋友，唯有他表现最差；惟有对他老师表现出不屑。然而她还是告诉了她 的儿子。,“老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐3分种了。其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。那天晚上，她儿子破天荒地吃
33、了两碗米饭，并且没让她喂。儿子上小学。家长会上老师说：“全班50名同学，这次数学考试，你儿子排第49名。我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查”。,回去的路上她 流下了泪。然而，当她 回到家里，却对坐在桌前的儿子说：“老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第21名。说这话时，她发现，儿子暗淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸一下子舒展开来。她甚至发现儿子温顺地让他吃惊，好像长大了许多。第二天上学时，去得比平时都要早。,孩子上了初中，有一次家长会。她 坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，他儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师告诉她：按你儿子现在的成绩，考重点高中有些危险。,她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿
