1、管 理 学 原 理,教育的目的是为了达到不教育-叶圣陶,迷则为凡,悟则为圣!,第一章 管理概论,第一节 管理的一般原理,管理的概念 管理是在某一特定的组织中进行的.组织是指完成特定使命的人们,为了实现某一共同的目的而组合成的有机整体.这儿的组织包含各种形式,如学校、医院、政府机关、军队、企业等.管理是保证实现组织目标的手段.,续前页,管理是在特定环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达到实现组织目标的过程.这一定义包括四层含义:(1)管理是为实现组织目标服务的;(2)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动（计划、组织、领导、控制)所构成;,续前页,(3)管理工
2、作是综合运用企业各种资源的过程;(4)管理工作是在一定的环境下进行的,不同学派的观点,德鲁克(经验主义学派)的定义:管理就是让你的部下心甘情愿地做你要他做的事情.行为科学的观点:管理的本质就是“管人”,就是对人的管理.决策学派的观点:西蒙说:管理就是由一连串的决策所组成的长链.管理的重心是经营,经营的重心是决策.系统学派的观点:管理就是优化.通过管理达到1+12的效果.管理就是对信息的处理过程.等等,管理重要性,任何有组织的活动都离不开管理，它是实现组织目标的手段.没有管理就会是一盘散沙.随着现代组织规模的扩大和组织活动的复杂化，对先进管理的要求也会越来越高。没有高水平的管理相配合，任何先进的
3、科学技术都不可能充分发挥其作用.即所谓“两个轮子理论”.,管理工作的性质,管理工作不同于作业工作管理工作既是一门科学,又是一门艺术管理二重性:管理的自然属性与管理的社会属性.自然属性决定于对象的生产力的发展水平;社会属性则决定于对象的生产关系的发展水平.,管理工作与作业工作,作业工作：与组织中的目标直接相关的活动,如企业中的生产经营活动、学校里的教学活动、医院中的诊疗活动等.管理工作:是保证作业活动正常进行,为作业活动提供服务的活动.作业工作与管理工作并存于同一组织中,他们构成了组织中相对独立的两大部分成员.两类活动不一定非要由两批不同的人去做,如校长也可以上一些课,医院院长也可以动手术.,管
4、理工作的科学性与艺术性,科学性:(1)有确定的研究对象;(2)有特有的客观规律和研究方法;(3)有系统的、并且在不断丰富与发展的科学知识与内容.艺术性:(1)与数学、物理等自然科学相比，管理是一门不精确的科学；(2)管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案,它要求管理者对具体问题作具体分析；(3)管理决策在很多情况下决定于决策者的气质、经验与一定的运气;(4)管理的本质是管人,对人的管理充满了不确定性.,管理的二重性,自然属性:与社会性质无关的,其内容的适用性仅决定于生产力发展水平的管理内容.如管理模式与管理方法等;社会属性:带有社会烙印的管理内容.如部分行为科学的内容,社会属性决定于生产
5、关系等;自然属性和社会属性不可能完全分开.,思考题,1.“假如某个问题看起来只有一个方案可行,则此方案肯定是错的”,这句话如何理解?2.管理定义的四层含义指的是什么?3.请用实际例子说明管理能达到1+12的效果!4.为什么说管理既是一门科学,又是一门艺术;5.高层管理者的主要职责是什么?6.管理工作与作业工作有何联系与区别?7.请用实际例子说明管理和技术是经济发展不可缺少的两只轮子;,第二节 管理思想及主要学派一.古典管理思想,古典管理思想 产生于19世纪末、20世纪初.是资本主义生产力发展到一定阶段的必然产物,是大工业生产的客观需求,是使管理从经验管理跃升到科学管理的开始阶段.现代大工业的出
6、现,企业规模的扩大,生产的复杂化,使得如何提高和加强管理水平,已被提到重要的议事日程上了.这一时期的代表人物主要有泰罗、法约尔、韦伯、甘特、吉尔布瑞斯夫妇、福特等；,1.科学管理理论(管理科学学派),泰罗及其对科学管理的贡献:通过对动作和时间研究法,提出了“定额”的概念,并且首先对定额进行科学的研究;提出了标准化思想,用标准化的工作方法训练工人;创造了“差别计件工资制”,通过金钱激励,提高员工工作积极性;通过做大馅饼,使劳资双方都受益;第一次将管理职能从作业工作中独立出来,设计了专职的管理岗,如计划员、统计员等;第一次将管理作为一门独立的学科进行系统的研究,并取得了一系列重大成果;,续前页,泰
7、罗制的目的是:将传统的经验管理转变成一种科学的管理,通过提高效率使劳资双方关注的焦点由盈利的分配比率转化为通过共同努力将盈利的绝对值做大,从而使盈利分配比率成为不必要;泰罗制的特点:(1)其内容是以企业内部(特别是以车间内部)管理的效率为核心.提倡用科学的管理取代经验管理;(2)将人看成是“经济人”,看成一架做工赚钱的机器.,2.一般管理理论(组织管理理论学派),组织学派的代表人物有法约尔、韦伯等;法约尔:最先对企业高层管理活动进行研究并作出重要贡献的人.主要贡献有:首次对管理职能进行研究;对组织管理理论的研究(法约尔跳板,跨度原则等);对管理原理的研究等.法约尔的研究成果弥补了泰勒的不足.韦
8、伯.德国人,组织理论之父.首先对企业组织结构进行了研究,并明确了职能部门的参谋作用;提出企业组织应当以合理合法的权力作为组织的基础；将德国陆军的有效的组织模式引入到企业中来.,二.行 为 科 学,1.霍桑实验与“人际关系学派”;贡献:(1)随着经济和生产力的发展,人们的收入大幅度提高,员工已由“经济人”转变成为“社会人”,因此泰罗时代的做法,已不能十分地行之有效了;(2)企业中存在着正式组织与非正式组织,并且在很多情况下,非正式组织表现出十分重要的作用;(3)企业领导者的能力主要应表现为如何通过提高员工的满意度来激发员工的“士气”.2.X理论与Y理论两分法;由于管理者对员工有两种不同的看法,因
9、此形成两种不同的管理模式;X理论的特点与Y理论的特点.3.行为科学的内容:人的基本需要;人的工作动机;对不同工作动机的人的激励(需求理论与激励理论).代表人物:马斯洛;麦克雷戈;赫兹伯格;,三.定量管理思想(学派),核心是将“运筹学、统计学、电子计算机”用于管理决策和提高组织效率.因此,该学派的本质与其说是探索管理的科学,不如说成是将其它的一些科学的成果应用于管理.其特点是力求减少决策中的个人艺术成分,依靠建立一套决策程序与数学模型来寻求决策的科学化;广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段,使复杂的问题能在较短时间内获得解决.由于定量方法的局限性,目前的发展方向是:定量与定性相结合;发展模糊决策
10、.,四.系统管理思想与权变管理思想,系统管理学派:在20世纪60年代出现“三论”时,在管理理论上出现的一种十分流行的理论.它认为企业管理也是一个开放式“系统”,可以用系统论的思想来研究企业管理.权变管理学派:即认为管理应根据组织环境的变化,而进行相应的变化.隋着商品经济发展越来越快,竞争越来越激烈,环境变化越来越复杂,这一学派受到越来越大的重视;,五.决策学派,见第二章第二节,思考题,1.泰勒的科学管理有哪些重要贡献?它有何重要特点?2.什么是“经济人”?为什么说泰勒的科学管理理论是以“经济人”假设为前提的?3.法约尔对管理的贡献表现在哪些方面?4.霍桑实验的主要贡献是什么?5.行为科学认为科
11、学管理失效的主要原因是什么?6.行为科学的主要贡献是什么?为什么说行为科学的出现大大地丰富与发展了管理科学!7.什么是权变理论学派?为什么它在当前受到越来越大的重视?8.中国企业向国外管理学习时,如向日本学习,引用了很多行为科学的方法,但经常出现“画虎不成反类犬”的结果,为什么?,第三节 管理者的分类与技能,管理者的分类:一般而言,可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者;以及专业管理者和综合管理者;(管理者与文员的区别:管理者是指其工作内容中具有一定创造性思维与活动的人,而文员则是指从事规范化文字处理或事务性工作的人员,如秘书、出纳等.)管理者的技能要求:(1)技术技能(专业技能);(2)人
12、际技能,指与人勾通的能力;(3)概念技能,包括决策能力、判断能力、逻辑分析能力、综合能力、等方面的能力.管理层次与技能要求之间的关系.对高层管理者而言,最重要的是概念技能;基层管理者最重要的是技术技能,其次是人际技能;中层管理者最重要的则应该是人际技能,其次是技术技能.,第四节.管理职能,管理职能的概念:管理职能研究的沿革:法约尔的五大职能;三大职能的观点;行为科学的四大职能;中国MBA的提法;管理职能间的关系:(1)相互间有内在逻辑关系;(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来,而是相互融合在一起的;注意的问题:(1)同一管理职能概念在不同工作中反映出的内容不一样;(2)不同管理层次对管理职
13、能的要求不一样,如高层管理者应更强调组织与控制、基层则更强调领导,计划则是各级管理者都应该重视的,只不过在不同管理层面,计划的内容有很大差别;(3)管理职能在不断深化与发展过程中.如决策职能、创新职能、协调职能等。,管理职能的基本内容,计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划.内容:研究活动条件、决策、编制计划.组织职能：为实现组织目标,对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系.内容:设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督.领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。内容:指挥职能、协调职能、激励职能.控制职能：保证组织各部门、各
14、环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动.内容:拟订标准、寻找偏差、下达纠偏指令.,思考题,1.管理者有哪些基本的技能要求?不同层次的管理者对技能的要求是否没有差别?2.管理有哪些基本职能?每种职能的含义是什么?3.不同的管理层次与管理职能之间有何关系?4.如何理解管理职能是在不断地深化与发展过程中!5.举例说明现在为什么越来越强调管理的协调职能?,第二章,计划与决策,第一节 组织环境及其分析一.研究组织环境的必要性,组织环境是组织生存与发展的土壤;它既为组织活动提供必要的条件,如为企业提供劳动力、原材料、资金等生产要素,也为企业提供如通讯、交通等软环境;同时环境对组织也会产生一定
15、的制约作用.环境处于经常不断的变化之中;环境既是企业生存与发展的必要条件,同时它又处于不断变化之中,因此必须经常研究环境.由于环境可能给组织带来两种不同的影响;一是为组织的生存与发展带来机遇;另一种则是可能给组织发展带来威协.换句话说,环境既会给企业带来发展的机会,也会给企业带来毁灭的可能性.,二.组织环境的构成1.一般环境因素,政治、法律环境；包括组织所在地的政治与法律环境，也包括组织目标市场的政治与法律环境。如企业的商品销往美国,则中国企业必须研究中国的环境和美国的相应环境.（下同）社会文化环境；经济环境；科学技术环境；自然环境；,2.具体环境因素,供应商;组织在进行转换活动中所需外界资源
16、的供应者.顾客;竞争对手;政府机构和特殊利益团体;这实际是社会参入组织再分配的必然要求,是国家和社会的各种利益集团为了对社会进行调控而作出的各种规定.,3.组织环境的特征,环境的不确定性;所在行业的成长性;(产品寿命周期)环境的竞争性;(波特模型)环境的合作性;,三.环境研究的方法1.产品寿命周期,概念:产品研制成功投入市场开始,到被市场淘汰为止的整个时期,一般分为引入期、成长期、成熟期和淘汰期四个阶段。引入期:产品结构与工艺未定型;销售增长率低;生产成本高;价格不能高;利润率低;独家经营;成长期:产品结构与工艺定型;销售增长率高;产品供不应求;利润率高;竞争者大量进入;成熟期:销售量大;销售
17、增长率低;竞争激烈;是产品向企业提供利润的主要阶段;淘汰期:销售增长率呈负增长;已有性能更好的新产品问世.产品寿命周期理论如何帮助企业进行决策?,续,不是所有的新产品都能走完产品寿命周期的全过程;产品寿命周期也可以延长;随着科学技术的发展,产品寿命周期会越来越短;,供应商,现有的竞争者,顾客,潜在的竞争者,替代品,2.波特模型的五种竞争力量,现有竞争对手:(1)现有竞争对手的基本情况.主要有竞争对手的数量、规模、资金、技术、等；(2)主要竞争对手的实力.主要指标是销售增长率;市场占有率和产品获利能力;(3)竞争对手的发展方向.潜在竞争对手:主要考虑行业进入壁垒和现有竞争对手可能的反映.替代品生
18、产企业:(1)替代品的数量;(2)替代程度;(3)替代品生产厂家的政策;顾客:(1)数量;(2)购买力;(3)需求结构;(4)购买行为与消费偏好;供应商:(1)集中程度;(2)供应渠道;(3)替代品;,思考题,1.为什么要强调对环境进行研究?能否用正反两方面的例子说明研究环境的重要性!2.环境研究包括哪些内容?3.举例说明特殊利益集团对企业环境研究的重要性!4.企业环境有哪些特征?5.产品寿命周期各阶段的特点有哪些?一般来说,产品竞争最激烈是在哪一个阶段?6.波特模型是一种什么工具?它所提到的五种力量是哪些?7.在对环境进行研究时,对现有的竞争对手主要考虑哪些内容?,第二节 决策一般原理一.决
19、策的概念,决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关的活动方向、内容及方式的选择或调整过程；决策是为了实现组织目标,从多个可行方案中选择一个满意方案的过程;决策的特点:(1)目标性;(2)可行性;(3)选择性;(4)满意性;(5)过程性;(6)动态性;,二.决策的类型,根据决策的重要性程度分为:战略决策与战术决策,运行管理(业务决策);根据决策能否规范化分为:程序性决策与非程序性决策;根据决策者数量的多少分为:个体决策与群体决策;初始决策与跟踪决策;根据决策问题所具备的决策条件的差异分为:确定型决策、风险型决策、非确定型决策；管理者与决策层次的关系(安索夫图);,决策问题的条件,
20、有明确的决策目标;有两个以上的可行方案;每个方案若只有一种可能发生结果,则称为确定型决策问题;若每个方案有两个以上的可能发生结果,则称为不确定型决策问题;每个方案的可能发生结果的概率已知,称为风险型决策问题;未知,则称为非确定型决策问题;每个方案的每种可能发生结果的损益值已知;,三.决策的过程,发现问题、提出问题;确定目标.最低目标和理想目标;多目标之间的关系;目标的可操作性(量化和适度);拟定方案.需要有两个以上的可行方案;比较和选择方案;执行方案;检查处理;,四.决策的影响因素,环境;组织文化.企业文化制约着决策者的思想与行为;这是组织内部环境最主要的因素;过去的决策;决策者对风险的态度;
21、决策时间的紧迫性;,第三节 决策方法一.影响企业经营内容与方向的决策,SWOT分析法:是运用组织的S(Strengths)(优势)和W(Weaknesses)劣势;O(Opportunities)(机会)和 T(Threats)威协,对组织决策进行踪合分析.决策者要成功地制定出指导其生存与发展的战略,必须在组织目标、外部环境和内部条件三者之间取得动态的平衡.环境中的机会,只有与组织的内部条件相适应,才能成为组织的机会.SWOT法就是根据组织外部存在的机遇和挑战,接合组织自身的优势和劣势,分别制定出不同战略的一种分析方法.当外部环境机遇好,而组织优势与之相适应时,组织应该采用增长型战略;外部机遇
22、好,而组织内部处于劣势时,应该采用扭转型战略;外部机遇不好,组织条件好,可采用多种经营战略;反之,可采用防御型战略.,(续),经营业务组合分析法(波士顿矩阵):,二.有关行动方案的决策方法1.确定型决策问题,确定型决策问题的条件;量本利分析模型:Q=(R+TFC)/(P-Cv)式中:Q为产量;Cv为单位变动成本;P为价格;R为利润;TFC为固定成本;(P-Cv)为边际贡献;边际贡献是指销售一个单位产品给企业带来的现金流量的好处.边际贡献不等于利润.,2.风险型决策问题,数学期望值法;决策表法;决策树法;,习题,某企业的一设备经常出故障,配件库存1件要保管费10元/件.月(若当月使用则不计此费)
23、;若无库存造成停产1 次损失100元;故障率为每月出现1次的概率为0.4;出现2次的概率为0.3;出现3次的概率为0.2;出现4次的概率为0.1;问:该企业对此设备的配件库存多少费用最少?,3.非确定型决策问题,乐观准则(大中取大法);悲观准则(小中取大法);折中准则;最大后悔值最小化法(大中取小法);,习 题,好 中 差 方案1 50 50 50 方案2 100 60 20 方案3 150 40-40 方案4 200 0-90,第四节 计划的种类与制定过程一.计划的含义与作用,计划的含义:关于组织未来的兰图;对未来某项活动进行预先的谋划.任何组织的任何活动都必须制定计划.计划又分为正式计划与
24、非正式计划.非正式计划不等于没有计划.非正式计划往往是欠周密也是不正规的.计划的作用:(1).为落实与协调组织活动提供保证;(2).明确组织成员行动的方向与方式;(3).为组织筹集和整合资源提供依据;(4).为检查与控制提供标准.,二.计划的类型,战略计划与战术计划;战略计划的特点:时间长;涉及范围广;计划内容抽象;主要涉及企业经营方向、经营目标这种内容;不要求有操作性;风险大;战术计划的特点:是组织活动具体如何动作的计划;特点与战略计划对应.长期计划与短期计划;综合性计划与专业性计划;指向性计划与具体计划;这是从内容的详细程度来划分的;,三.计划工作的程序,环境研究;确定目标;分解目标,形成
25、合理的目标结构;综合平衡;计划工作的关键.编制并执行计划;计划必须认真执行,要保证计划的严肃性;但也要注意计划的灵活性,要对外界环境变化有一定的适应能力.,思考题,1.什么是决策?决策工作有哪些特点?2.管理者与企业决策层次有何关系?3.影响决策的因素有哪些?环境是如何影响决策的?4.企业文化如何对决策进行影响的?5.SWOT法运用时的关键是什么?掌握它的基本运用.6.当一个企业在进行产品分析时,如何运用经营业务组合分析法?7.经营业务组合分析法运用时的关键是什么?8.什么是边际贡献?为什么说这一概念对管理有重要意义?,第三章 组织,第一节组织设计基础,一.“组织”的含义,管理职能中的“组织”
26、职能,即组织活动(organizations);名词的“组织”,即组织结构(organization);设计组织结构的过程,即动词的“组织”(organizing);,二.组织工作的重要性,组织是计划落实的根本保证;组织设计得好坏是实现要素合理配置,保证组织实现1+12的效果的基本前提;,三.组织设计的任务,职务分析与设计(即岗位设计);部门划分与层次设计;结构设计;(注意与组织职能任务的差异:组织职能的任务是：组织设计、人员配备、组织运行、组织监督),四.组织设计的原则,目标至上,职能领先原则;组织是实现企业目标的手段,因此设计组织机构时,要实实刻刻以企业目标为中心;管理幅度原则;一元化领导
27、原则;权责对等原则;因事设职与因人设职相结合的原则;信息流畅原则;,第二节 组织的五大基本问题一.管理幅度与管理层次,管理者管理幅度的大小,以管理者能有效地管理好其下属为基本前提,因此不应该是越大越好;但是太小也不好,太小会使管理层次加大.影响管理幅度的主要因素是:(1)管理者的工作能力;(2)管理下属的工作内容与性质;(3)管理者工作条件的好坏;(4)工作环境是否稳定;管理层次与管理幅度的关系;在保证管理幅度的前提下,尽量减少管理层次.知识经济的发展对管理幅度原则的影响;,二.集权与分权1.集权与分权的概念,集权与分权是描述组织中职权分布状况的一对概念;职权在组织中可以是集中化的,也可以是分
28、散化的;集权和分权不能简单地用“好”或“坏”来判断;它应该隋着环境的变化而发生变化.影响集权与分权的主要因素:(1)经营环境和业务活动性质:环境和活动处于经常变动之中,则最好能实行较大程度的分权;(2)组织的规模与空间分布广度:规模大、广度广,则分权好一些;(3)决策的重要性与决策者的素质;(4)组织的历史与决策者个性的影响;(5)方针政策的一致性的要求和对现代化控制手段的使用情况;,2.过分集权的弊端,降低决策的质量;降低组织的适应能力;使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展的重大问题;降低组织成员的工作热情,防碍对后备管理人员的培养;,3.分权的实现途径,任务的分派;职位
29、的授予;职责的明确;监控权的确认;,三.正式组织与非正式组织1.非正式组织产生,由正式组织中兴趣爱好一致、观点一致、感情相投的一群人自发地结合起来一些群体,他们之间一般有着一些共同遵守的行为规则.与正式组织相比,他们在下述三方面有明显不同:目的性:正式组织有明确的目标,非正式组织则不一定有;正规性:正式组织受到一定的法规约束;稳定性:只有在外界环境发生大的变化,组织不适应了时,才会调整.非正式组织具有自发性、内聚性、不稳定性。,2.非正式组织的影响与对策,既可能产生积极的作用,也可能产生消极的作用;非正式组织是客观存在的,不应该忽视它,更不应该敌视它.应该正确地引导.使它尽可能与正式组织的目标
30、一致起来.,四.直线与参谋,直线与参谋的关系:有两层含义:1.在组织中，直线系统是指对组织目标负有直接责任的系统；而协助直线系统工作而设置的辅助人员则称为参谋系统。按此定义,企业中人力资源管理部门、财会部门、采购部门等均属参谋部门;而生产、销售等部门属于直线部门.2.直线是指决策、指挥与命令的关系；而参谋则是指服务与协助的关系。按照前一个定义中属于参谋系统的内部,如人力资源管理部门、财务部门等也存在指挥与决策的关系,因此其内部也是直线系统。直线与参谋都是组织正常活动所必不可少的，要正确处理好两者的关系：两者之间既有矛盾，又有相互依赖，要充分发挥参谋的作用。,五.分工与协调,分工是企业发展、甚至
31、是社会进步的最主要原因;现代化大生产管理方式就是以专业化分工为与管理职能的分工开始的;对分工与协调的处理,是组织设计中的一个重要问题.分工的优点:(1)提高效率.分工越细,单项工作的效率也越高;(2)提高职能工作的管理水平;分工的缺点:(1)分工越细,相互之间的勾通与协调越来越困难;(2)分工细了以后,工作越单调乏味;对员工的吸引力也会越低;(3)分工容易导致专业管理人员的本位主义;因此,对组织设计工作说,如何掌握好分工与协调之间的“度”就显得十分重要了.,续,基于对过细分工所产生的问题,现代组织设计中出现了机构职能综合化与业务流程整合化的改革趋势.机构职能综合化的做法主要是:适当模糊职能的专
32、业性,将相似的和相关的职能工作合并在一起,取消各种专业职能办公室“关起房门成一统,不管春夏与秋冬”的人为隔离状态.业务流程重组(BPR).指利用现代信息技术,对业务流程进行根本的重新思考与重新设计,以取得质量、成本、和业务处理周期等获得显著改善的一种企业再造活动.业务流程重组实际上就是对企业分工与协调的再处理,是将协调注入业务流程中去的一种改革.业务流程重组包含四个方面的重要内涵:(1)显著.即着眼于企业绩效获得大幅度的“显著”的改善,而不是小的进步;(2)根本.从根本上进行“全面、彻底”的改革,而不是对现状进行改良;(3)流程.即改革要从系统的角度,从“过程与流程”的角度去进行,而不是从孤立
33、的单项工作活动或部门去进行支离破碎的改革;(4)重新设计.对业务流程进行重组、重建或再造,使业务工作方式产生飞跃性变化.,续,以分工为导向的传统组织,一项业务活动往往需要许多专业化的职能部门去共同承担,从而既加大了部门间协调的需要,也延长了活动完成的时间;这种“先分后合”的工作方法、员工只对“上级”的直线管理模式,对当前“顾客日益挑剔、竞争日益激烈、变化日益频繁”的市场冲击,将越来越难适应.业务流程重组是以通才的“专案员”取代若干个独立的专职人员.要注意的是,业务流程重组并不是不要各种专业人才,而是不希望独立的专业人才,要求这些专业人员在“专案组”中成为互相配合的整体.流程重组的结果会使企业组织从传统的金字塔结构向扁平化结构发展.,第三节.常见的组织形式1.直线制,特点:企业一切生产经营活动都由各级主管人员直接进行指挥与管理,不设专职管理机构.优点:结构简单;管理费用低;一元化领导;决策迅
