1、企 业 组 织 结 构 再 造 构 建 企 业 的 组 织 优 势,德 勤 咨 询 北 京 公 司 2001 年 4 月,第 2 页,目 录,企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公 司 案 例 建 立 学 习 型 组 织德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,第 3 页,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 所 处 大 环 境 的 变 化 趋 势：竞 争 的 国 际 化 需 求 的 个 性 化 产 品 的 服 务 化最 终 形 成 了 企 业 外 部 环 境 的 不 稳 定 性 和 多 样 性,第 4 页,企 业 在 组 织 结 构 方 面 常 见 的
2、问 题,部 门 职 责 不 清 业 务 衔 接 不 畅内 部 协 作 困 难资 源 难 以 共 享,第 5 页,企 业 组 织 结 构 变 革,面 对 挑 战，很 多 企 业 原 有 的 经 营 模 式、组 织 结 构 已 不 能 保 持 公 司 的 竞 争 优 势。因 此，组 织 变 革 成 为 了 企 业 重 新 获 取 竞 争 优 势 的 必 然 选 择：建 立 团 队 型 组 织推 行 结 构 扁 平 化 构 建 网 络 结 构,第 6 页,目 录,企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公 司 案 例 建 立 学 习 型 企 业德 勤 的 组 织 结
3、 构 咨 询 服 务,第 7 页,组 织 结 构 与 企 业 价 值,第 8 页,初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张,提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务,投入必要资源保证公司增长,市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰,无法维持早期在业务上取得的成功,设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平,未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功,企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构 变 革,第 9 页,组 织 结 构 再 造
4、流 程,第 10 页,组 织 结 构 再 造 的 几 个 考 虑 因 素,横 向 跨 度 与 纵 向 层 级 集 权 管 理 与 分 权 管 理规 范 化 与 灵 活 性 正 式 组 织 与 非 正 式 组 织,第 11 页,横 向 跨 度 与 纵 向 层 级,横 向 跨 度：横 向 业 务 细 分 能 够 使 员 工 更 为 专 业 化，从 而 提 高 工 作 效 率。但 是，横 向 跨 度 的 增 加 往 往 会 导 致 员 工 过 多 地 关 注 于 本 部 门 或 本 团 队 的 成 本 和 质 量，从 而 使 企 业 在 整 体 沟 通 和 全 面 规 划 等 方 面 更 为 困 难
5、。纵 向 层 级：增 加 纵 向 层 级 能 够 更 好 地 加 强 业 务 控 制，但 往 往 会 造 成 企 业 决 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 风。,第 12 页,集 权 管 理 与 分 权 管 理,集 权 管 理：集 权 管 理 体 系 使 企 业 高 层 管 理 人 员 能 够 直 接 协 调 业 务 活 动，确 保 企 业 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 标，并 使 资 源 分 配 和 控 制 更 为 有 效。但 是，集 权 管 理 可 能 会 造 成 企 业 高 层 管 理 人 员 被 淹 没 在 大 量 的 日 常 运 作 决 策 中，从 而 使 企 业
6、 的 日 常 反 应 速 度 大 为 降 低，同 时 战 略 性 决 策 也 会 受 到 严 重 影 响。分 权 管 理：分 权 管 理 体 系 通 过 给 予 基 层 管 理 人 员 现 场 决 策 授 权 而 提 高 组 织 的 反 应 速 度 和 应 变 能 力，并 且 能 够 鼓 励 基 层 管 理 人 员 勇 于 承 担 更 大 的 责 任，面 对 更 大 的 风 险。此 外，一 些 管 理 人 员 还 能 够 得 到 展 示 个 人 才 能 的 机 会。但 是，当 得 到 各 种 授 权 的 管 理 人 员 数 量 较 多，并 且 存 在 一 些 内 部 竞 争 的 情 况 时，组
7、 织 整 体 的 规 划 和 协 调 工 作 将 变 得 比 较 困 难。,第 13 页,规 范 化 与 灵 活 性,规 范 管 理：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并 且 能 够 依 据 既 定 程 序 对 客 户 需 求 和 外 部 环 境 变 化 作 出 标 准 化 的 反 馈。但 规 范 化 管 理 可 能 难 以 处 理 特 殊 的 客 户 需 求 和 非 常 规 的 外 部 环 境 变 动。灵 活 管 理：灵 活 应 变 式 的 管 理 体 系 有 助 于 发 挥 员 工 的 创 造 力,但 也 会 造 成 组 织 行 为 的 不 一
8、 致 性 并 可 能 造 成 某 些 管 理 人 员 形 成 独 断 的 作 风。,企 业 中 有 一 些 业 务 和 部 门 应 当 建 立 规 范 化 的 管 理 体 系，例 如 会 计 部 门 和 法 律 事 务 相 关 部 门，同 时 另 一 些 部 门 的 管 理 体 系 却 应 当 具 有 足 够 的 灵 活 性，例 如 研 发 部 门 和 营 销 部 门。,第 14 页,正 式 组 织 与 非 正 式 组 织,管 理 人 员 应 当 建 立 和 维 护 一 个 非 正 式 组 织 和 相 应 的 组 织 文 化，这 种 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 有 时 和 企 业
9、的 正 式 组 织 之 间 存 在 着 冲 突。非 正 式 组 织 往 往 是 最 难 塑 造 和 改 变 的，其 蕴 含 的 深 层 次 的 信 念 和 行 为 规 范 将 围 绕 在 管 理 人 员 周 围。组 织 中 出 现 的 一 些 矛 盾 及 其 相 应 的 解 决 方 案 往 往 受 到 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 的 影 响，如 果 要 形 成 有 效 运 作 的 组 织 结 构，非 正 式 组 织 和 正 式 组 织 以 及 两 者 体 现 的 文 化 应 当 能 够 相 互 包 容。,第 15 页,按流程划分,按前端/后端划分,按 产 品 或 服 务 划 分,混
10、 合 型,矩 阵 型,按地域划分,按职能划分,按客户划分,15,15,几 种 典 型 的 组 织 机 构,第 16 页,按 职 能 划 分,描述人员和工作按照其业务职能进行划分依靠职能经验支撑组织核心竞争能力形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动用专业技能资源较为容易劣势当存在多种产品线/服务线时难于管理难以进行及时决策和采取快速行动很难依据对价值链的贡献进行绩效管
11、理以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战,第 17 页,描述：每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品各种咨询都可以在产品单元内部得到保证每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势能够适应外部环境的快速变化容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献职责比较明晰当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题存在一些资源和工作上存在重复投入现象技能的专业化程度有所降低在同一地域上多种产品/服务之间存在
12、协调方面的困难在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢,按 产 品 线/服 务 线 划 分,第 18 页,按 客 户 群 划 分,描述部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线最高管理层监控客户事业部经理客户事业部经理负责各自部门的总体绩效每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用。优势最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策产品线之间的标准化工作以不再必要对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势组
13、织效率有所降低难以达到规模经济,第 19 页,按 地 域 划 分,描述各地域直接向CEO汇报在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限组织总部保留战略规划的职责优势能够及时响应地域需求如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势由于存在重复投入而导致较高的管理费用在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突产品变更和新技术难以在区域间传递产品难以走向全球市场难以实施全球性的商业战略各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作,第 20 页,矩
14、 阵 式 结 构,描述存在网格状或网络状的多条汇报路线形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势将同时对地域、职能和产品加以关注迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致可以根据面对的问题调集各方面的专家对稀缺资源的配置更为有效沟通的范围更为广泛对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势比较复杂并且往往难以管理容易出现权力争夺和小利益团体组织成本较高决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化,第 21 页,按 前 端/后 端 划 分,描述
15、一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构优势能够及时响应特定客户的要求，例如前端的培训服务和软件应用服务产品和服务组合在一起推向客户两端的业务可以比较容易地分别进行衡量劣势两端的连接可能存在困难两端之间的协调和配合也往往存在问题后端可能希望直接向外部市场销售产品，前端则可能向客户提供外部产品。需要灵活的会计核算系统和预算系统作为支持,第 22 页,描述业务按照
16、相互连接的端到端业务流程进行水平化组织往往基于多职能业务组加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理按照业务组，而不是职能和特定工作，定义组织结构以业务组为单位进行业绩管理决策往往由得到授权的联系人作出高度分权，保留少数高层主管业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护优势关注于业务产出和客户生产效率、业务完成速度和质量有往往能够得到提高监控层级的减少将有助于管理费用的下降有利于减少权力争夺问题成本管理更为有效劣势运作习惯难以改变个人决算和职责必须得到完整规定，人员应当得到相应的培训，小组负责人应当得到相关指导保留技术优势将变得更为困难,以 过 程 为 中 心 加 以 划 分,第 23 页,
17、混合式结构,描述混合了两种以上的传统组织结构设计模式往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分优势有利于对问题和解决方案进行定位劣势在一些方面存在冗余在管理方面控制和协调更为困难,第 24 页,当 前 组 织 变 革 的 发 展 趋 势,传 统 的 职 能 型、层 级 型 组 织 结 构 主 要 关 注 于 指 令 传 达 效 率 和 直 接 控 制 能 力 的 提 高，但 在 市 场 高 度 细 分、竞 争 空 前 激 烈 今 天 已 经 显 得 有 些 过 时 了。战 略 联
18、 盟、合 资 企 业 以 及 外 包 生 产 等 商 业 模 式 的 出 现 已 使 传 统 的 企 业 边 界 变 得 更 为 模 糊。混 合 型、前 端/后 端 型 以 及 以 过 程 为 核 心 的 组 织 结 构 已 经 变 得 越 来 越 普 遍。直 线 职 能 型、产 品/服 务 型 和 地 域 型 组 织 结 构 仍 将 被 继 续 沿 用，但 主 要 是 用 于 那 些 传 统 组 织 结 构 仍 旧 有 效 的 特 定 业 务 方 面。直 线 职 能 型 组 织 将 变 得 更 为 扁 平 化，企 业 将 围 绕 项 目 进 行 组 织，技 能 专 业 化 程 度 将 不 再
19、 是 企 业 关 注 的 焦 点。,第 25 页,目 录,企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公 司 案 例 建 立 学 习 型 组 织德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,第 26 页,英 国 石 油 公 司 的 背 景,面 临 的 困 境：石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升 解 决 思 路：购 并 管 理 授 权,第 27 页,竞 争 对 手 的 策 略,Mobil、Exxon、Chevron:剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会，重 新 投 资 于 核 心 业 务,第 28 页,英 国 石
20、油 公 司 的 困 境,断 了 后 路债 务 危 机 兼 并 损 失 士 气 低 落,第 29 页,英 国 石 油 公 司 的 振 兴,1992 年 新 CEO 大 卫.西 蒙 到 位，采 取 如 下 措 施：出 售 不 相 关 业 务 结 构 重 组 减 少 管 理 环 节 成 为 行 业 成 本 最 低 的 厂 商,第 30 页,英 国 石 油 公 司 的 振 兴,为 使 公 司 变 得 富 有 特 色，又 采 取 如 下 措 施：硬 件 文 化 主 人 翁 精 神 划 小 业 务 单 位,第 31 页,目 录,企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公
21、司 案 例 建 立 学 习 型 组 织德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,第 32 页,建 立 竞 争 优 势 的 途 径,传 统 方 法：规 模 经 济 专 利 技 术 跟 随 策 略 现 代 方 法：战 略 与 组 织 结 构 再 设 计 新 知 识 和 价 值 源 泉 的 创 造 者 提 供 非 常 规 的 产 品 或 服 务,第 33 页,建 立 学 习 型 组 织 的 方 法,构 建 知 识 基 础 平 衡 管 理 方 式 建 立 学 习 机 制 进 行 组 织 变 革 明 确 决 策 流 程 建 立 跨 部 门 或 职 能 的 团 队 建 立 鼓 励 学 习 的 奖 励 制
22、 度 增 进 理 解 与 交 流 创 立 学 习 文 化,第 34 页,构 建 知 识 基 础,从 行 业 最 佳 事 务 中 寻 找 启 示 以 探 索 新 的 途 径，以 创 建 能 够 维 持 竞 争 优 势 的 知 识 源 泉。微 软 为 例：团 队 为 基 础 的 模 块 化 结 构 以 视 窗 系 统 为 核 心 的 网 络 结 构 内 部 资 源 全 面 共 享，快 速 进 入 新 业 务 领 域,第 35 页,平 衡 管 理 方 式,设 计 相 关 制 度 以 推 动 公 司 知 识 创 造 与 信 息 共 享 建 立 调 整 机 制 以 迅 速 适 应 外 部 市 场 变 化
23、 持 续 不 断 学 习 以 了 解 并 控 制 复 杂 的 商 业 环 境,第 36 页,建 立 学 习 机 制,学 习 的 能 力 越 强，积 累 的 知 识 越 多，竞 争 优 势 的 来 源 就 越 持 久学 习 是 一 个 持 续 的 过 程，不 能 局 限 在 小 范 围，应 在 整 个 公 司 内 传 播 获 得 各 个 机 构 和 管 理 人 员 的 支 持，创 造 促 进 学 习 的 环 境,第 37 页,进 行 组 织 变 革,合 并 或 削 减 分 支 机 构，实 现 更 大 程 度 的 资 源 共 享。利 用 大 规 模 的 分 支 机 构 推 动 全 球 市 场 经
24、营 的 创 新。案 例：知 识 密 集 型 企 业 的 业 务 组 织 模 式,第 38 页,明 确 决 策 流 程,注 重 全 局 观 念 合 理 配 置 资 源 贡 献 有 价 值 的 创 意,第 39 页,建 立 跨 部 门 或 职 能 的 团 队,增 进 协 作分 享 成 功 经 验 提 出 独 特 见 解 案 例：宝 洁 公 司 的 产 品 经 理,第 40 页,建 立 鼓 励 学 习 的 奖 励 制 度,分 支 机 构 奖 励 与 公 司 业 绩 挂 钩 奖 金 由 公 司 支 付 增 加 定 性 业 绩 标 准,第 41 页,增 进 理 解 与 交 流,管 理 人 员 轮 换 讨
25、 论 会 培 训,第 42 页,创 立 学 习 文 化,制 度 安 排 的 目 的 是 创 立 公 司 学 习 的 文 化，将 员 工 与 公 司 的 学 习 行 为 紧 密 地 联 系 在 一 起，激 励 管 理 者 持 续 不 断 地 寻 求 进 步。,第 43 页,目 录,企 业 面 临 的 挑 战 企 业 组 织 结 构 再 造英 国 石 油 公 司 案 例 建 立 学 习 型 组 织德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,第 44 页,德 勤 组 织 结 构 咨 询 服 务,组 织 结 构 诊 断组 织 结 构 设 计部 门 职 责 界 定 集 团 总 部 设 计 母 子 公 司 结 构 管 理 流 程 优 化 设 计,第 45 页,组 织 结 构 咨 询 代 表 性 客 户,中 国 第 三 大 高 速 公 路 股 份 公 司 中 国 最 大 的 水 泥 股 份 有 限 公 司 中 国 东 部 省 级 投 资 公 司 西 南 地 区 最 大 的 钢 铁 集 团 之 一 中 国 十 大 进 出 口 公 司 之 一 深 圳 第 二 大 的 房 地 产 顾 问 公 司 中 国 十 大 系 统 集 成 公 司 之 一,
